จำนวนการลาออกของพนักงานปกติคือเท่าไร? สูตรคำนวณอัตราการลาออกของพนักงานที่ถูกต้อง

กระทรวงศึกษาธิการแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการเงินและเศรษฐศาสตร์สารบรรณทางรัสเซียทั้งหมด

(สาขากาลูก้า)

รายวิชาในสาขาวิชา:

กรมแรงงาน

การหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กรและวิธีลด

คาลูก้า 2007

การแนะนำ

หัวข้อโครงงานหลักสูตรของฉันคือ “การหมุนเวียนของพนักงานในองค์กรและวิธีลดอัตราการลาออก” หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างมากในปัจจุบัน เนื่องจากขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญในตลาดแรงงานที่มีพลวัตสูง จากการสำรวจล่าสุดแสดงให้เห็นว่า ในรัสเซียประมาณสองในสามของคนทำงานคิดที่จะย้ายไปทำงานที่บริษัทอื่นเป็นครั้งคราว แม้ว่าจะไม่ใช่ทุกคนที่พร้อมจะก้าวต่อไปก็ตาม เนื่องจากการจากไปของผู้เชี่ยวชาญและความไม่มั่นคงของบุคลากร องค์กรต่างๆ ประสบความสูญเสียทางการเงินจำนวนมาก ดังนั้น ความภักดีต่อบริษัทในปัจจุบันจึงกลายเป็นข้อกำหนดสำคัญสำหรับพนักงานในฐานะความเป็นมืออาชีพ

ข้อมูลทางสถิติที่ได้รับแสดงให้เห็นว่าระดับการลาออกของพนักงานที่เพิ่มขึ้นคือ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงอย่างน้อย 71.9% ของบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ในมอสโกและภูมิภาคมอสโก
ในเวลาเดียวกัน บริษัทส่วนใหญ่พยายามที่จะแก้ไขปัญหาการลาออกโดยใช้มาตรการเดียว เช่น การเพิ่มเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญที่ "รั่วไหล" หรือให้ผลประโยชน์ทางสังคมและค่าตอบแทนแก่พวกเขา โดยไม่ต้องวิเคราะห์เชิงลึก สาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบัน

จากผลการศึกษาพบว่า 59.8% ของพนักงานในองค์กรพิจารณาว่าหนึ่งในผลที่ตามมาของ "การลาออก" ในบริษัทคือความไม่ไว้วางใจที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับฝ่ายบริหารของบริษัท พนักงานบริษัท 36.8% สังเกตว่าเนื่องจากการหมุนเวียนที่เพิ่มขึ้น ความรู้สึกไม่มั่นคงโดยทั่วไปของบริษัทจึงเพิ่มขึ้น

19.9% ​​ของผู้ตอบแบบสอบถาม (ในจำนวนนี้ 11.2% เป็นผู้จัดการ) ระดับต่างๆ) พบว่าประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโดยรวมของหน่วยงานและ/หรือองค์กรลดลง เนื่องจากอัตราการลาออกของพนักงานสูง ผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 6.9% เท่านั้นที่เชื่อว่าไม่มีผลประกอบการสูง ผลกระทบด้านลบสำหรับองค์กร

ผู้เขียนรายงานการศึกษามองว่า "การหมุนเวียน" เป็น "โรคระบาดในองค์กร" ในบริษัทในประเทศส่วนใหญ่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ซึ่งค่อยๆ ส่งผลให้ความสำเร็จในกิจกรรมของบริษัทในตลาดลดลง

ในโครงการหลักสูตรนี้ เราจะดูแนวคิดเรื่องการลาออกของพนักงาน แง่ลบและบวก เหตุผล มาตรการในการต่อสู้ และแง่มุมอื่น ๆ ของหัวข้อนี้ วัตถุประสงค์ของภาคปฏิบัติของงานนี้คือ Metelitsa LLC, มอสโก Metelitsa LLC เป็นองค์กรขนาดเล็กที่ประสบความสำเร็จในการก่อตั้งตัวเองในอุตสาหกรรมขนสัตว์ แต่ถึงกระนั้นปัญหาการลาออกของพนักงานก็มีความเกี่ยวข้องมาโดยตลอด

วัตถุประสงค์ของงานของฉันคือการตรวจสอบโดยใช้ตัวอย่างของ Metelitsa LLC วิธีการรักษาความเป็นมืออาชีพใน บริษัท โดยการประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงานดำเนินการวิเคราะห์ที่เหมาะสมบนพื้นฐานที่เราจะได้รับข้อมูลสำหรับการตัดสินใจเพื่อกำจัด ปัญหาการหมุนเวียนของพนักงาน

1. การหมุนเวียนของพนักงาน

1.1 แนวคิดเรื่องการลาออกของพนักงาน

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นการเคลื่อนย้ายแรงงานที่เกิดจากความไม่พอใจของพนักงานต่อสถานที่ทำงานหรือความไม่พอใจขององค์กรต่อพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ

ความคล่องตัวอาจเป็น:

ภายในองค์กร- เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายแรงงานภายในองค์กร

ภายนอก- ระหว่างองค์กร อุตสาหกรรม และภาคเศรษฐกิจ

มีความแตกต่างระหว่างการลาออกของพนักงานตามธรรมชาติและการลาออกของพนักงานที่มากเกินไป จะเข้าใจได้อย่างไรว่าการลาออกของพนักงานในองค์กรของคุณเป็นเรื่องปกติหรือมากเกินไป?

การหมุนเวียนของบุคลากรในช่วงระยะเวลาการวางแผน (F) และค่าเฉลี่ย (F1):

F= จำนวนการเลิกจ้างในช่วงวางแผน / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงวางแผน

F1= จำนวนผู้ถูกเลิกจ้างโดยเฉลี่ยต่อปี * 100 / จำนวนเฉลี่ยต่อปี

อัตราการลาออกของพนักงานคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกของวิสาหกิจซึ่งออกจากงานในช่วงเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลของการลาออก (สำหรับ ที่จะ, การขาดงาน, การละเมิดกฎความปลอดภัย, การออกไปโดยไม่ได้รับอนุญาต ฯลฯ เหตุผลที่ไม่ได้เกิดจากการผลิตหรือความต้องการของชาติ) ให้เป็นจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน

ความลื่นไหลตามธรรมชาติ(3-5% ต่อปี) มีส่วนช่วยในการต่ออายุทีมได้ทันท่วงทีและไม่จำเป็นต้องมีมาตรการพิเศษในส่วนของฝ่ายบริหารและทรัพยากรบุคคล

มูลค่าการซื้อขายมากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ และยังก่อให้เกิดปัญหาด้านองค์กร บุคลากร เทคโนโลยี และจิตวิทยาอีกด้วย

จากการวิจัยทางจิตวิทยาของตะวันตก การลาออกของพนักงานที่มากเกินไป ส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ แรงจูงใจในการทำงานและการอุทิศตนให้กับองค์กร เมื่อพนักงานลาออก ความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นในพนักงานก็พังทลายลง และการหมุนเวียนของพนักงานอาจกลายเป็นหิมะถล่ม ใน ปีที่ผ่านมาในสถานประกอบการของรัสเซีย มักจะสังเกตเห็นกรณีของ "การออกจากแผนก" เมื่อทีมงานที่จัดตั้งขึ้น เนื่องจากมีแรงจูงใจและการติดต่อที่เหมือนกัน มักเลือกที่จะย้ายไปยังองค์กรอื่นโดยสิ้นเชิง

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับการออกจากงานซึ่งส่งผลต่อความมีชีวิตและความสำเร็จขององค์กร แม้ว่าปัจจัยนี้จะสอดคล้องกับแผนการจัดการในเชิงปริมาณ แต่การที่พนักงานแต่ละคนออกจากองค์กรอาจกลายเป็นอันตรายได้หากไม่เป็นอันตรายถึงชีวิต ถือเป็นอันตรายสำหรับมืออาชีพที่จะออกจากตำแหน่งที่สูงให้กับคู่แข่งโดยตรง นั่นเป็นเหตุผล บริษัทขนาดใหญ่มอบ “แพ็คเกจทอง” ให้กับพนักงานที่มีค่าเป็นพิเศษ – การชดเชยทางการเงินเพราะพวกเขาจะไม่ทำงานให้กับคู่แข่งตามเวลาที่กำหนด เป็นอันตรายหากผู้นำ (อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการในบุคคลเดียว) ลาออกและถูกแทนที่ด้วยผู้นำที่มีรูปแบบการทำงานที่แตกต่างออกไป ในกรณีนี้ทีมจะต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการปรับตัวให้เข้ากับบอสคนใหม่

อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากภัยคุกคามโดยตรงต่อธุรกิจแล้ว การลาออกของพนักงานยังก่อให้เกิดอันตรายที่ซ่อนอยู่อีกด้วย สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือผลการลดแรงจูงใจของการลาออกของพนักงานคนหนึ่งต่อพนักงานที่เหลือ การยิงอาจส่งผลที่เป็นอันตรายต่อบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการนั้นได้รับการจัดการอย่างไม่ถูกต้อง เมื่อพนักงานถูกไล่ออกตามความคิดริเริ่มของนายจ้าง บางครั้งพวกเขาก็ส่งผลให้ไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานจริยธรรมทางธุรกิจ หากผู้จัดการอารมณ์เสีย แสดงออกถึงความไม่อดกลั้น หรือใช้มาตรการที่รุนแรง สิ่งนี้อาจส่งผลเสียต่อบรรยากาศภายในบริษัทได้ เนื่องจากบุคลากรเป็นผู้ส่งข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยตรง เมื่อแยกทางกันทั้งสองฝ่ายจะต้องบรรลุความเข้าใจร่วมกันและข้อตกลงร่วมกัน ประการแรกเพื่อการเคารพซึ่งกันและกัน และประการที่สอง ในนามของการรักษาความสัมพันธ์ เป็นการยากที่จะคาดเดาว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร โชคชะตามืออาชีพพนักงานลาออกจากบริษัท - บางทีเขาอาจจะกลายเป็นลูกค้าหรือหุ้นส่วนของคุณ

สิ่งที่พนักงานพิจารณาว่าเป็นการเลิกจ้างอย่างไม่สมเหตุสมผลหรือการเลิกจ้างเนื่องจากความขัดแย้งที่ยืดเยื้ออาจไม่ใช่เรื่องยากสำหรับบรรยากาศภายใน ในกรณีแรก ข่าวลือจะเกิดขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจที่ไม่ชัดเจน และในกรณีที่สอง กลุ่มที่ก่อตั้งขึ้นจากฝ่ายที่ขัดแย้งกันจะแบ่งขั้วทีมเป็นระยะเวลาหนึ่ง ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องแสดงความซื่อสัตย์และเปิดกว้าง ตลอดจนความเต็มใจที่จะอธิบายเหตุผลของการตัดสินใจบางอย่าง และรับฟังข้อกังวลที่เกิดขึ้นอย่างอ่อนไหว

อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าการเปิดกว้างดังกล่าวอาจใช้ไม่ได้เสมอไป การอธิบายเหตุผลในการไล่ออกให้ผู้อื่นหมายถึงการเปิดเผยแรงจูงใจส่วนตัวที่ซ่อนอยู่จากการสอดรู้สอดเห็น ดังนั้นในทุก ๆ กรณีดังกล่าวผู้จัดการจะต้องชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียของการตัดสินใจดังกล่าว

ในกรณีที่พนักงานถูกไล่ออกเนื่องจากคุณภาพงานไม่ดี ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่โปร่งใสสามารถแก้ไขปัญหาการเปิดกว้างได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด หากสมาชิกทุกคนในทีมมีส่วนร่วมในการพัฒนา หลักการประเมินการปฏิบัติงานของเพื่อนร่วมงานก็จะมีความชัดเจนสำหรับพวกเขา ดังนั้น การเลิกจ้างพนักงานแม้จะไม่ได้ประกาศเหตุผลต่อสาธารณะ แต่ก็ไม่น่าจะถือเป็นเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดหรือพิเศษสำหรับพนักงานคนอื่นๆ แน่นอนว่าพวกเขาจะไม่ได้รับแจ้งจากฝ่ายบริหารเกี่ยวกับผลการรับรองของเพื่อนร่วมงาน แต่จะเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้นผ่านสัญญาณทางอ้อม หากการประเมินประสิทธิภาพแรงงานถูกนำมาใช้ในรูปแบบของการกำหนดพื้นที่การพัฒนาและไม่ใช่เหตุผลในการเลิกจ้าง พนักงานจะมุ่งมั่นเพื่อการเติบโตแทนที่จะกลัวความผิดพลาด ในทางกลับกัน ระบบเกณฑ์การประเมินและการติดตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างต่อเนื่อง จะ "ผลักไส" ผู้ที่ไม่ต้องการทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ในกรณีนี้ความปรารถนาที่จะออกจะไม่เป็นข่าวกับคนที่ถูกไล่ออก - หากเขาได้รับอย่างต่อเนื่อง ข้อเสนอแนะตามกิจกรรมของเขาเขาจะเตรียมรับข้อเสนอเปลี่ยนสถานที่ทำงาน
ผลกระทบต่อทีมและการเลิกจ้างโดยสมัครใจอาจไม่ร้ายแรงนัก ในกรณีของการลาออกโดยสมัครใจ การลดตำแหน่งพนักงานอาจเป็นการตอบสนองไม่เพียงแต่ต่อการแยกทางที่ขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุของการดำเนินการนี้ด้วย หากการจากไปเกี่ยวข้องกับการหางานอย่างครอบงำซึ่งเกิดจากปัญหาพื้นฐานในองค์กรก็อาจส่งผลที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่ง ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานเหล่านั้นที่ยังคงเห็นตัวอย่างเพื่อนร่วมงานในการแก้ปัญหาที่สั่งสมมา และอาจติดต่อได้ - พนักงานจะมองหาสถานที่ทำงานใหม่อย่างเมามัน ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือยที่จะระลึกว่าทีมต้องการความสนใจจากฝ่ายบริหารอย่างต่อเนื่อง ปัญหาที่เกิดขึ้นจะต้องได้รับการแก้ไขทันทีก่อนที่จะนำไปสู่ผลที่ตามมาอย่างถาวร

ดังนั้น,

· การหมุนเวียนของพนักงานส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของไม่เพียงแต่พนักงานที่ตั้งใจจะลาออกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ทำงานต่อด้วย นั่นคือ ชีวิตของทั้งองค์กร

บน วิสาหกิจขนาดใหญ่เนื่องจากมีพนักงานจำนวนมาก จึงมีการใช้วิธีต่างๆ ในการบริหารงานบุคคลซึ่งขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดบางประการ

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความมั่นคงของพนักงานที่พบบ่อยที่สุดคืออัตราการลาออกของพนักงาน ซึ่งจะกล่าวถึงในบทความนี้

มันคืออะไร?

ค่าสัมประสิทธิ์ความสอดคล้องเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานะของบุคลากรในองค์กร เขาแสดงให้เห็นว่า จำนวนพนักงานคงที่แค่ไหน?. โดยปกติแล้ว จะมีการเลือกช่วงเวลาหนึ่งๆ ในระหว่างที่มีการเคลื่อนไหว (การจ้างงานและการเลิกจ้าง) เกิดขึ้น (หรือไม่เกิดขึ้น) และจะมีการวิเคราะห์ตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่มีอยู่

ค่าสัมประสิทธิ์จะแสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดช่วงเวลาที่วิเคราะห์ต่อจำนวนทั้งหมด ณ วันที่ปัจจุบัน (หรือสิ้นสุดช่วงเวลานี้)

อัตราการลาออกยังเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการวิเคราะห์สถานะของบุคลากรขององค์กรจากมุมมองของประสิทธิผลของนโยบายภายในองค์กร มันแสดงให้เห็นว่าแนวคิดของ "การหมุนเวียน" นำไปใช้กับองค์กรที่อธิบายไว้ในระดับใดนั่นคือการเปลี่ยนแปลงของพนักงานอย่างต่อเนื่องและบ่อยครั้ง

ในแง่คณิตศาสตร์ คำนวณเป็นอัตราส่วนของพนักงานที่เกษียณอายุ (ถูกไล่ออก และยุติความร่วมมือกับบริษัท) ต่อจำนวนเฉลี่ย (เฉลี่ย)

เหตุใดการคำนวณจึงจำเป็น?

ต้องมีการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การลาออกของพนักงานและความมั่นคงอย่างสม่ำเสมอในองค์กรใด ๆ เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่

หลังจากได้รับผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ ผู้จัดการที่รับผิดชอบจะคิดว่าเหตุใดจึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ ทำไมผู้คนถึงไม่ชอบทำงานในบริษัทนี้ ไม่พอใจกับสภาพการทำงาน ค่าจ้าง หรือตารางการทำงานของตน คำถามเหล่านี้ทั้งหมดสามารถตอบได้หลังจากวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่กำลังพิจารณา

สูตรและขั้นตอนการคำนวณ

ปัจจัยการคงอยู่คำนวณจากค่าสองค่า:

• ประการแรกนี่คือจำนวนคนที่ทำงานในองค์กรซึ่งเรียกว่าระยะเวลาการรายงานซึ่งปฏิบัติหน้าที่ของตนตลอดระยะเวลาทั้งหมดนั่นคือทำงาน เราจะแสดงช่วงเวลาทั้งหมดเป็น H.
• ตัวบ่งชี้ที่สองคือจำนวนพนักงานเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวิเคราะห์ เราแสดงเป็น H end_ช่วงเวลา

สูตรจะมีลักษณะดังนี้:

K โพสต์ = H ทั้งงวด / H end_ period * 100%

สูตรการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การไหลจะเป็นดังนี้:

ถึงมูลค่าการซื้อขาย = H ออกแล้ว / H ค่าจ้างเฉลี่ย * 100% , ที่ไหน:

• H การลาออกคือจำนวนพนักงานที่ออกจากตำแหน่ง ในกรณีนี้จะคำนึงถึงช่วงเวลาหนึ่งด้วย
• ค่าเฉลี่ย H คือจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

จำนวนพนักงานที่ลาออกรวมถึงพนักงานที่ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัย ตามข้อตกลงของทั้งสองฝ่าย และอื่นๆ ในปริมาณน้อย “การหมุนเวียนของแรงงาน” นี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ไม่ว่าในกรณีใดมันก็คุ้มค่าที่จะค้นหาว่าสาเหตุใดที่กลายเป็นจุดเปลี่ยนของการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในบุคลากรขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงและการหมุนเวียนเสริมซึ่งกันและกันและในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม เนื่องจากเป็นตัวแทนของสองกระบวนการที่มุ่งลดและเพิ่มความเป็นมืออาชีพและความสะดวกสบายสำหรับพนักงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง

ในบรรดาแหล่งที่มาของการเกิดขึ้นของกำลังแรงงาน รวมถึงการจากไป เป็นเรื่องปกติที่จะเน้นสิ่งต่อไปนี้:

• ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารของบริษัท
• บุคคลที่มาในทิศทางของหน่วยงานจัดหางานต่างๆ
• บุคคลที่ได้รับมอบหมายหลังจากสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาในสาขาที่เกี่ยวข้องไปยังสถานที่ปฏิบัติงานภาคบังคับ (ยอมรับในบัตรกำนัล)
• สรีรวิทยา สิ่งเหล่านี้เป็นเหตุผลสำคัญของธรรมชาติทางสรีรวิทยา เช่น เสียชีวิต เจ็บป่วยหนัก เข้าสู่วัยเกษียณ
• เหตุผลที่กฎหมายและข้อบังคับกำหนดไว้ เช่น นี่อาจเป็นการเข้าร่วมกองทัพ

ตัวอย่างการคำนวณ

สมมติว่าที่โรงงานผลิตเหล็กจำนวนพนักงานในช่วงระยะเวลาปีที่รายงานคือ 2,550 คน นั่นคือ H ตลอดระยะเวลา = 2550 และจำนวนคนที่ยังคงทำงานหรือเริ่มปฏิบัติหน้าที่คือ 1,835 คน ซึ่ง คือ H จุดสิ้นสุดของงวด = 1835

• K post = H ทั้งงวด / H end_ period = 2550 / 1835 = 1,38 (138%).

หากคุณจำเป็นต้องคำนวณอัตราการลาออกด้วย คุณต้องค้นหาตัวบ่งชี้ เช่น จำนวนพนักงานที่ลาออก และจำนวนโดยประมาณโดยเฉลี่ยของคนที่มีส่วนร่วมในการผลิตหรือกิจกรรมอื่น ๆ ในองค์กรที่กำหนด หากเราใช้เงินเดือนเฉลี่ยเท่ากับพนักงาน 2,550 คน และจำนวนผู้เกษียณอายุเท่ากับ 120 คน สูตรจะอยู่ในรูปแบบต่อไปนี้:

• ถึงมูลค่าการซื้อขาย = H เกษียณ / H เฉลี่ย = 120/2550 = 0.047 (4.7%)

สำหรับข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการจัดการกับการลาออกของพนักงาน โปรดดูวิดีโอต่อไปนี้:

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ค่ามาตรฐาน

เนื่องจากจำนวนเงินเดือนของพนักงานสะท้อนถึงจำนวนคนที่ทำงานอย่างเป็นทางการในองค์กร ณ จุดหนึ่งของเวลาที่แน่นอน นั่นคือจำนวนคนที่ "อยู่ในรายชื่อ" จึงเป็นพื้นฐานของอัตราการลาออกของพนักงาน . นอกจากนี้ จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างเงินเดือนและจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยด้วย ค่าเฉลี่ยของรายการเป็นตัวบ่งชี้ที่ไม่ได้ใช้สำหรับวันที่ที่ระบุ แต่สำหรับช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เช่น หนึ่งเดือน หนึ่งปี)

ค่ามาตรฐานของสัมประสิทธิ์ทั้งหมดแตกต่างจากค่าในอุดมคติและขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่วางแผนไว้ขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงควรมีแนวโน้มเป็นศูนย์ สิ่งนี้จะบ่งบอกถึงสถานะปกติของกิจการในองค์กรและความก้าวหน้าในด้านการจัดการ นั่นคือเลือกช็อตได้อย่างถูกต้อง

ส่วนค่าสัมประสิทธิ์สภาพคล่องก็สามารถเปลี่ยนมาตรฐานหรือถือเป็นค่าปกติได้เช่นกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมขององค์กรและสถานการณ์ในตลาดที่บริษัทครอบครองหรือพยายามครอบครอง:

• อัตราการลาออกปกติสำหรับผู้จัดการอาวุโสอยู่ภายใน จาก 0 ถึง 2%ในระดับเฉลี่ย - 8-10% สำหรับบุคลากรสายงาน – สูงสุด 20%.
• มาตรฐานพนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานขาย - 20-30% .
• สำหรับแรงงานไร้ฝีมือ - ภายใน 50%.

จากการวิจัยระหว่างประเทศสมัยใหม่ ในองค์กรที่มีส่วนร่วมในอุตสาหกรรมไอที อัตราการลาออกจะอยู่ที่ 8-10% ในภาคการผลิต – 10-15% ในภาคประกันภัยและ ขายปลีก– 30% และในธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารสามารถเข้าถึงได้ถึง 80%

ทีมคือพื้นฐานของสถาบันใดๆ การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถสำหรับสถาบันทำให้การดำเนินงานมีเสถียรภาพและมีประสิทธิภาพ

บุคลากรตัดสินใจทุกอย่าง!

ใน โลกสมัยใหม่การหมุนเวียนของพนักงานถือเป็นความท้าทายที่สำคัญที่ทีมสมัยใหม่ต้องเผชิญ บทความนี้จะให้การศึกษาปัญหานี้และแสดงให้เห็นว่าการลาออกของพนักงานหมายถึงอะไร

คำนิยาม

การหมุนเวียนของบุคลากรหมายถึงค่าที่สะท้อนถึงความถี่ในการจ้างงานและการเลิกจ้างบุคลากร นั่นคือระยะเวลาที่พนักงานทำงานในสถาบัน

ปัจจุบัน สถาบันใดก็ตามมีหน้าที่รับผิดชอบเป็นพิเศษในการจัดการทีม การสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพสูงจะทำให้บริษัทมีพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและสามารถใช้ประโยชน์สูงสุดจากพวกเขาได้

ดังนั้นตัวบ่งชี้เช่นอัตราการลาออกของพนักงานจึงสะท้อนถึงความมั่นคงในการทำงานของสถาบัน

ยิ่งตัวบ่งชี้นี้สูงเท่าไร สถานการณ์ในสถาบันก็ยิ่งน่าตกใจมากขึ้นเท่านั้น สถานการณ์นี้อธิบายได้จากการที่พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงต้องจากไปบ่อยครั้งและการมีบุคลากรใหม่จำนวนมากในทีม สถานการณ์ที่สร้างขึ้นขัดขวางการทำงานที่มั่นคงของสถาบัน เนื่องจากต้องใช้ทั้งเวลาและเงินในการค้นหาและฝึกอบรมบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

ท่ามกลางเหตุผลสำคัญ มูลค่าสูงการหมุนเวียนในวันนี้มีสาเหตุมาจากการคุ้มครองทางสังคมของคนงานในระดับต่ำ

จนถึงปัจจุบัน มีการกำหนดขอบเขตโดยประมาณซึ่งค่าความลื่นไหลถือว่าเหมาะสมที่สุด

• หากอัตราการลาออกน้อยกว่า 3% แสดงว่าสถาบันซบเซา
• หากอัตราการหมุนเวียนอยู่ที่ 5-9% ทีมงานค่อนข้างมีเสถียรภาพ
• ตัวเลขตัวบ่งชี้มากกว่า 50% บ่งชี้ถึงปัญหาที่เพิ่มขึ้นในบริษัท

มากกว่า คำจำกัดความที่แม่นยำขีดจำกัดการหมุนเวียนขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้เฉพาะ

พนักงานในระดับต่างๆ อาจมีตัวชี้วัดที่แตกต่างกัน:

• ดังนั้นสำหรับผู้จัดการ VIP ค่าคือ – (0-2)%
• สำหรับผู้จัดการระดับกลาง – มากถึง 10%
• สำหรับคนงานธรรมดา – มากถึง 30%
• สำหรับบุคลากรที่มีทักษะต่ำ – มากถึง 50%

ขีดจำกัดอาจแตกต่างกันในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ:

• ในเทคโนโลยีไอที – 8-10%;
• ในภาคการผลิต – 12-15%;
• ในภาคการค้า - มากถึง 30% เป็นต้น

การลาออกของพนักงานที่สูงบ่งชี้ว่าสมาชิกในทีมไม่พอใจกับสถานการณ์ในสถาบัน นี่อาจเป็นความไม่พอใจกับระดับเงินเดือน สภาพการทำงาน สถานที่ทำงาน หรือความไม่พอใจกับสถาบันโดยพนักงาน

การหมุนเวียนของพนักงานมีสองประเภทหลัก:

• ทางกายภาพ (หรือภายนอก) คือเมื่อพนักงานออกจากสถาบันใดสถาบันหนึ่งหรือย้ายไปยังสถาบันอื่น
• ซ่อนเร้น (หรือทางจิตวิทยา) - ที่นี่พนักงานเปลี่ยนงานหรือตำแหน่งภายในสถาบันโดยไม่ต้องลาออก ไม่ว่าจะตามคำขอของตนเองหรือตามความคิดริเริ่มของผู้บังคับบัญชา

ตามพารามิเตอร์ อัตราการหมุนเวียนแบ่งออกเป็น:

• Absolute ซึ่งแสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกทั้งหมดต่อจำนวนพนักงานทั้งหมดของสถาบันในช่วงเวลาที่กำหนด
• สัมพัทธ์เป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่แม่นยำกว่าซึ่งคำนวณการหมุนเวียนตามแผนกโครงสร้าง โดยมีการแยกย่อยตัวบ่งชี้ตามอายุ เพศ ระยะเวลาการทำงาน เหตุผลในการลาออก และพารามิเตอร์อื่น ๆ

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเหตุผลในการออก มูลค่าการซื้อขายจะแบ่งออกเป็น:

• กระตือรือร้น - พนักงานลาออกเนื่องจากเขาไม่พอใจกับปัจจัยภายในบางประการ เช่น เงินเดือน ทัศนคติ สภาพการทำงาน ฯลฯ
• เฉื่อย - ฝ่ายบริหารของสถาบันไม่ชอบพนักงานเนื่องจากแรงงานหรือพารามิเตอร์ส่วนบุคคล

มูลค่าการหมุนเวียนตามแผนกโครงสร้าง

หากบุคลากรออกจากแผนกใดแผนกหนึ่งบ่อยกว่าแผนกอื่นๆ จำเป็นต้องตรวจสอบนโยบายการคัดเลือกบุคลากรและทัศนคติของผู้จัดการต่อพนักงานพร้อมทั้งวิเคราะห์เหตุผลอื่นๆ

มูลค่าการหมุนเวียนตามระยะเวลาการให้บริการ

การวิเคราะห์เวลาทำงานของพนักงานก่อนเลิกจ้างสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

• การเลิกจ้างหลังจากทำงานเป็นเวลาหกเดือนสะท้อนให้เห็นถึงความมีประสิทธิภาพที่อ่อนแอของนโยบายด้านบุคลากร
• การเลิกจ้างหลังจากปีแรกของการจ้างงานสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมโยงในปัจจุบันของการปรับตัวของบุคลากร
• การเลิกจ้างหลังจากสามปีบ่งบอกถึงระบบความสัมพันธ์ของพนักงานที่จัดตั้งขึ้นและความมั่นคงของสถาบันเอง

มูลค่าการซื้อขายพร้อมเหตุผลในการออก

ด้วยการวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงาน คุณสามารถเรียนรู้ได้มากมายเกี่ยวกับพนักงานและระเบียบในสถาบัน รายการในสมุดงาน "ถูกไล่ออกตามคำขอของเขาเอง" หรือ "ตามข้อตกลงของทั้งสองฝ่าย" ไม่ได้สะท้อนถึง เหตุผลที่แท้จริงการเลิกจ้าง เหตุผลที่แท้จริงอาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

เพื่อแก้ไขสถานการณ์ในสถาบันหรือแผนก ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องค้นหาปัจจัยที่แท้จริงที่มีอิทธิพลต่อการลาออก และไม่ซ่อนอยู่เบื้องหลังการกำหนดมาตรฐาน การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงโดยละเอียดเท่านั้นที่จะทำให้สามารถมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ในสถาบันได้

การเลิกจ้างพนักงานไม่ได้สะท้อนถึงระดับการลาออกเสมอไป เมื่อคำนวณมูลค่าการหมุนเวียนแล้ว จะพิจารณาเฉพาะเหตุผลในการออกเท่านั้นที่ไม่ขึ้นอยู่กับการผลิตหรือความต้องการของภาครัฐ

ซึ่งรวมถึง:

• การเลิกจ้างขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของพนักงาน
• การเลิกจ้างเนื่องจากขาดงาน
• การเลิกจ้างเพราะออกจากสถานที่ทำงานโดยไม่ได้รับอนุญาต
• เลิกจ้างเนื่องจากฝ่าฝืนวินัยแรงงานหรือความปลอดภัยในการทำงาน
• ไล่ออกเพราะไม่ผ่านการรับรอง
• ย้ายไปทำงานอื่น ฯลฯ

เหตุผลในการเลิกจ้างที่ไม่ได้นำมาพิจารณาเมื่อกำหนดอัตราการลาออกอาจเป็น:

• การลดจำนวนพนักงาน
• การลดจำนวนบุคลากรในสถาบัน
• การปรับโครงสร้างองค์กรของสถาบัน
• การเปลี่ยนแปลงบุคลากรเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำ
• การเกษียณอายุของพนักงาน

สูตรการคำนวณอัตราการหมุนเวียนมีลักษณะดังนี้:

เคเทค– อัตราการหมุนเวียน

ถึงหู– จำนวนพนักงานที่ลาออก

พุธ– จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในสถาบัน

ข้อมูลทั้งหมดสำหรับการคำนวณจะถูกนำไปใช้สำหรับรอบระยะเวลารายงาน เช่น เป็นเวลาหนึ่งปี

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับปีถูกกำหนดโดยสูตร:

H โดย = ((H1+H2) /2 + (H2+H3) /2 + … + (H12+H1n)) /12

พุธ– องค์ประกอบโดยเฉลี่ยของพนักงาน

ช1,ช2ฯลฯ – จำนวนพนักงานในวันแรกของเดือน

CH1n– จำนวนพนักงาน ณ วันที่ 1 มกราคมของปีถัดจากปีที่รายงาน

อัตราการลาออกของพนักงานตามปกติ

อัตราการลาออกส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่สถาบันดำเนินงานและอุตสาหกรรมที่สถาบันดำเนินการอยู่ หากต้องการการวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้น คุณต้องคำนวณค่าสำหรับแต่ละแผนกโครงสร้างของสถาบัน ตัวอย่างเช่น อัตราการลาออกของผู้จัดการระดับสูงไม่ตรงกับอัตราการลาออกของคนงานที่มีทักษะต่ำ “ผู้จัดการ” เปลี่ยนงานน้อยกว่าพนักงานทั่วไปของสถาบัน

อัตราการลาออกปกติของพนักงาน VIP อยู่ในช่วง (0-2)% สำหรับผู้จัดการระดับกลาง บรรทัดฐานจะเพิ่มขึ้นเป็น (8-10)% สำหรับพนักงานสายงาน – ไม่เกิน 20% อัตราสำหรับพนักงานขายและการผลิตที่มีทักษะคือ (20-30)% และสำหรับพนักงานที่มีทักษะต่ำ - สูงถึง (30-50)%

ตัวบ่งชี้จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่สถาบันดำเนินงาน ตัวอย่างเช่น การสำรวจระหว่างประเทศแสดงให้เห็นว่าในอุตสาหกรรมไอที อัตราการลาออกของพนักงานตามปกติคือ (8-10)% ในภาคการผลิต - (10-15)% ในด้านประกันภัยและการขาย - สูงถึง 30% และในภาคโรงแรม ภาคร้านอาหาร 80% ต้องคำนึงว่าในวันแรกของการดำเนินงานของสถาบันมูลค่าการซื้อขายมักจะสูงกว่าปกติ

หากต้องการข้อมูลที่ครบถ้วนมากขึ้น ต้องคำนวณค่าสัมประสิทธิ์แบบไดนามิกในหลายช่วงเวลา ตัวบ่งชี้ที่เพิ่มขึ้นบ่งชี้ถึงนโยบายบุคลากรที่ไม่ถูกต้องในสถาบันหรือสภาพสถานที่ทำงานของสถาบันไม่เพียงพอ ตัวบ่งชี้ที่ลดลงบ่งบอกถึงสถานการณ์เชิงบวกในสถาบันและผู้บริหารที่มีความสามารถในทีม

ลองเปรียบเทียบอัตราการลาออกของพนักงานในปี 2560 กับ ตัวอย่างที่มีเงื่อนไขสถานประกอบการ "Horns and Hooves" ซึ่งดำเนินการขายปลีก

เรายอมรับข้อมูลเบื้องต้น:

ในปี 2560 มีพนักงาน 3 คนออกจากสถาบัน ในการรายงานจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยสำหรับรอบระยะเวลารายงานแผนกบัญชีระบุข้อมูลดังต่อไปนี้:

จำนวนพนักงานเฉลี่ย ณ วันที่ 1 มกราคม 2018 คือ 12 คน

เคเทค = 3/12*100 = 25%

อัตราการลาออกของพนักงานในปี 2560 ที่สถาบัน Horns and Hooves อยู่ที่ 25% เนื่องจากกิจกรรมของสถาบันอยู่ในอุตสาหกรรมการค้า มูลค่าที่ได้รับจึงอยู่ในช่วงปกติ

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการลาออกของพนักงานไม่ได้ส่งผลเสียต่อสถาบันเสมอไป การอัปเดตเฟรมสามารถนำติดตัวไปด้วยได้ ความคิดที่ทันสมัยและวิธีการแก้ไขปัญหาใหม่ๆ มีส่วนช่วยในการพัฒนาทีม ท้ายที่สุดแล้ว ไม่เพียงแต่พนักงานที่มีคุณค่าเท่านั้นที่ออกจากสถาบัน แต่บางครั้งก็ไม่มีประสิทธิภาพด้วย

การที่ไม่มีการหมุนเวียนโดยสิ้นเชิงยังมีข้อเสียและบ่งบอกถึงความซบเซาในสถาบันและบรรยากาศที่ไม่ดีต่อสุขภาพในองค์กร

ไม่เป็นความลับเลยที่เกณฑ์หนึ่งในการประเมินการปฏิบัติงานของแผนกทรัพยากรบุคคลในบริษัทใดก็ตามคืออัตราการลาออกของพนักงาน พร้อมด้วยข้อมูลสำคัญอื่นๆ บ่งชี้ถึงคุณภาพของงานในทุกด้านในส่วนนี้ของบริษัท: การคัดเลือก การปรับตัว การฝึกอบรม และการประเมิน แต่แน่นอนว่า ไม่เพียงแต่บริการด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น ต้นตอของปัญหาการลาออกของพนักงานยังอยู่ที่หัวใจของธุรกิจ เทคโนโลยี และกระบวนการทางธุรกิจอีกด้วย ดังนั้น เพื่อลดตัวบ่งชี้นี้ คุณต้องให้ทีมผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทมีส่วนร่วม ไม่ใช่แค่แผนกทรัพยากรบุคคล เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในทุกขั้นตอน

การหมุนเวียนของพนักงานคืออะไร? นี่คืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกขององค์กรที่ลาออกในช่วงเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลของการลาออก (ตามคำขอของพวกเขาเอง, การขาดงาน, สำหรับการละเมิดกฎความปลอดภัย, การออกเดินทางโดยไม่ได้รับอนุญาตและเหตุผลอื่น ๆ ที่ไม่ได้เกิดจากการผลิตหรือความต้องการของชาติ ) เป็นจำนวนเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน”

สาเหตุหลักของการลาออกของพนักงานคือข้อผิดพลาดในการจ้างงาน

ทำหน้าที่อะไรมากที่สุด? สาเหตุทั่วไปพนักงานออกจากบริษัท หากคุณวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานทั้งหมดร่วมกับบุคลากร ก่อนอื่นคุณต้องมองหาวิธีการคัดเลือกพนักงานก่อน อาจเนื่องมาจากการที่ผู้สรรหาเร่งรีบมากเกินไปกับกำหนดเวลาในการเติมตำแหน่งที่ว่าง (โดยเฉพาะอย่างยิ่งมักเกิดขึ้นเมื่อ KPI ของผู้จัดการฝ่ายสรรหาขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่ใช้ในการเติมตำแหน่งที่ว่างมาก ตำแหน่ง) หรือจงใจให้จำกัดพารามิเตอร์นี้เข้มงวดเกินไป นอกจากนี้บ่อยครั้งที่ผู้สมัครในขั้นตอนนี้สามารถรีบตกลงเงื่อนไขใดๆ ก็ได้เพื่อให้ได้งานโดยเร็วที่สุด บ่อยครั้ง สาเหตุของการลาออกอย่างรวดเร็วของพนักงานอาจเกิดจากการให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่เพียงพอต่อทั้งสองฝ่ายในกระบวนการจ้างงาน ไม่ว่าจะเกิดข้อผิดพลาดอะไรในขั้นตอนการคัดเลือก ใน 99 กรณีจากทั้งหมด 100 กรณี จะทำให้พนักงานลาออก หากเราจัดกลุ่มสาเหตุของการลาออกที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานที่ไม่ถูกต้อง เราจะได้ภาพต่อไปนี้:

1. กำหนดงานในการหาพนักงานไม่ถูกต้อง (ความต้องการที่ไม่ถูกต้องจากผู้จัดการ ประเมินค่าสูงไปหรือต่ำไป) ข้อผิดพลาดมักเกิดขึ้นเมื่อออกแบบตำแหน่งใหม่โดยที่ฟังก์ชันการทำงานและพื้นที่รับผิดชอบยังไม่ชัดเจนทั้งหมด
2. รวบรวมข้อมูลการสื่อสารเกี่ยวกับสภาพการทำงาน แผนงาน - ผู้สรรหาบอกสิ่งหนึ่งอันที่จริงผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงานค้นพบบางสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง บางครั้งความสับสนก็ซ่อนอยู่ในสิ่งที่เรียบง่ายมาก ผู้สรรหาปฏิบัติงานโดยมีข้อมูลเงินเดือนเป็นเงื่อนไขขั้นต้น และผู้สมัครต้องการได้รับเงินจำนวนหนึ่งในมือหลังจากชำระภาษีทั้งหมดแล้ว
3. ความปลอดภัย - บริษัทยังไม่ได้ตรวจสอบ ข้อมูลสำคัญซึ่งเป็นที่รู้จักในเวลาต่อมา
4. ผู้ถูกจ้างรีบลาออกหรือได้รับข้อเสนอที่น่าสนใจมากขึ้นหลังเริ่มทำงาน

ความยากลำบากในการปรับตัวเป็นสาเหตุของการลาออกของพนักงาน

หากขั้นตอนการคัดเลือกมีการกำหนดไว้อย่างดี จุดอ่อนถัดไปอาจเป็นการปรับตัวของบุคลากร ไม่ใช่เรื่องแปลกที่แม้ว่าพนักงานจะมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ทั้งหมดของบริษัท แต่หากการปรับตัวไม่ดีหรือขาดหายไป เขามักจะไม่สามารถผ่านช่วงทดลองงานได้ ด้วยเหตุผลเดียวกัน “คนใหม่” แม้จะผ่านช่วงทดลองงานและทำงานในบริษัทมาระยะหนึ่งแล้ว ก็ยังตัดสินใจลาออก โดยได้ตัดสินใจดังกล่าวในช่วงสัปดาห์แรกของชีวิตการทำงาน

ดังนั้น ภายในกรอบของการปรับตัว อาจมีเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ข้อผิดพลาดในการเลือกที่เราระบุไว้ข้างต้นอาจเกิดขึ้นได้
2. ขาดข้อมูลเกี่ยวกับงาน ขาดการฝึกอบรม/การให้คำปรึกษาที่จำเป็น และประสิทธิภาพที่ไม่ดีในช่วงทดลองงาน
3. วัฒนธรรมองค์กรไม่สอดคล้องกับความคาดหวังของผู้มาใหม่

สภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ

นี่คือเหตุผลที่สาม โดยเฉลี่ยแล้ว พนักงานใช้เวลาประมาณ 9 ชั่วโมงในที่ทำงาน ซึ่งคิดเป็น 1 ใน 3 ของเวลาทั้งหมด ระยะเวลาทำงานในบริษัทขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่เขาทำงาน หากสถานที่ทำงานแออัดเกินไป แออัด หนาว ร้อน ไม่มีสถานที่รับประทานอาหารที่มีอุปกรณ์ครบครันและมีปัจจัยอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน - ไม่ใช่ทุกคนพร้อมที่จะทนต่อสิ่งนี้และไม่ช้าก็เร็วคน ๆ หนึ่งก็เริ่มมองไปที่ บริษัท ที่มีเงื่อนไขเหล่านี้ทั้งหมด ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม รวมถึงระดับที่สอดคล้องกับตลาดด้วย ค่าจ้าง.

คะแนนต่ำจากผู้จัดการ

อันดับที่สี่คือความไม่พอใจกับฝ่ายบริหาร สาเหตุนี้อาจเกิดจากการถูกปฏิเสธจากกันเป็นการส่วนตัว หรือไม่พอใจกับคุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้นำหรือรูปแบบการบริหารจัดการของเขา เป็นการยากที่จะมีอิทธิพลใดๆ ที่นี่ เนื่องจากมันเป็นเรื่องส่วนตัวและขึ้นอยู่กับลักษณะของบุคคลนั้น แต่เมื่อต้องประเมินผลการปฏิบัติงาน คุณควรระวังหากสาเหตุหลักของการเลิกจ้างอยู่ในประเด็นนี้ มีการกำหนดภารกิจอะไรบ้าง? ทรัพยากรที่มีอยู่สอดคล้องกับการใช้งานหรือไม่: คุณสมบัติ เทคโนโลยีโซลูชันที่มีอยู่ ฯลฯ ถ้านี่คือการขาย แผนถูกต้องหรือไม่?

การพัฒนาบุคลากร

อันดับที่ 5 คือ การฝึกอบรมในบริษัท บริษัทดูแลมืออาชีพได้ดีเพียงใดและ การพัฒนาส่วนบุคคลพนักงานจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเติบโตทางสายอาชีพของพนักงานคนใดมีความสำคัญ และการเติบโตทางอาชีพสำหรับใคร ในขั้นตอนนี้แผนกประเมินบุคลากรมีบทบาทชี้ขาด มันมาจากเขา งานที่มีประสิทธิภาพกลยุทธ์ของบริษัทเกี่ยวกับการรักษาพนักงานโดยเฉพาะในตำแหน่งสำคัญจะขึ้นอยู่กับ

นี่เป็นเพียงสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดที่ทำให้พนักงานลาออก แต่ละคนมีวิธีแก้ปัญหาของตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากร คุณต้องแน่ใจว่าทั้งสองฝ่ายได้รับข้อมูลซึ่งกันและกันอย่างครบถ้วน กำหนดกำหนดเวลาที่เหมาะสมที่สุดในการค้นหาพนักงานที่เหมาะสม และควบคุมคุณภาพของกระบวนการค้นหาบุคลากร หากคุณเห็นว่ามีการละเว้นในขั้นตอนการปรับตัว คุณควรพัฒนาช่วงเวลานี้ของการเข้าสู่บริษัทของพนักงานใหม่โดยละเอียด และรับข้อเสนอแนะจาก "ผู้มาใหม่" สาเหตุอื่นๆ ของการหมุนเวียนจะถูกกำจัดโดยการปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่และเพิ่มสิ่งที่ขาดหายไป

เพื่อให้วินิจฉัยสาเหตุของการลาออกได้แม่นยำยิ่งขึ้น จำเป็นต้องทำการสำรวจการลาออกของพนักงานไม่ว่าจะด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษร หากคุณต้องการรับข้อมูลที่เป็นกลาง จะต้องดำเนินการหลังจากเสร็จสิ้นพิธีการทั้งหมดแล้ว และพนักงานไม่ต้องพึ่งพาบริษัทแต่อย่างใด สามารถรับข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดได้หากการสำรวจนี้ดำเนินการโดยไม่เปิดเผยตัวตน

อัตราการลาออกของพนักงาน สูตร

วิธีการคำนวณอัตราการหมุนเวียนอย่างถูกต้อง จากมุมมองของฉัน สูตรที่แม่นยำที่สุดในเรื่องนี้คือ:

การหมุนเวียนของบุคลากร = จำนวนคนที่ลาออกจากบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่ง / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน × 100

ตัวอย่างเช่น หากมีคนลาออกจากบริษัท 10 คนในไตรมาสที่ผ่านมา และมีพนักงานทั้งหมด 100 คนในช่วงไตรมาสนี้ อัตราการลาออกของพนักงานจะเท่ากับ 10%

ในขณะเดียวกันข้อมูลที่ได้มาก็ยังค่อนข้างปานกลาง เพื่อทำความเข้าใจสถานการณ์ให้เจาะจงยิ่งขึ้น คุณจำเป็นต้องทราบเหตุผลว่าทำไมคนเหล่านี้จึงลาออกจากบริษัท พวกเขาออกจากแผนกไหน และพวกเขาทำงานในบริษัทมานานแค่ไหน ตามเหตุผลที่ลาออก การหมุนเวียนของพนักงานสามารถแบ่งได้เป็นสองประเภท: เชิงรุกและเชิงรับ การลาออกที่ใช้งานอยู่คือเมื่อพนักงานลาออกเนื่องจากเขาไม่พอใจกับสภาพการทำงานบางอย่าง เฉื่อยชา - พนักงานลาออกเนื่องจากฝ่ายบริหารไม่พอใจกับคุณภาพงานของเขา

หากอัตราการลาออกในบริษัทของคุณอยู่ที่ระดับ 3-5% คุณก็ไม่มีอะไรต้องกังวล นี่เป็นตัวบ่งชี้การลาออกของพนักงานตามธรรมชาติ เนื่องจากมีการต่ออายุทีมที่เป็นประโยชน์ มีการแนะนำนวัตกรรมบางอย่าง และได้รับประสบการณ์ที่ไม่ปกติสำหรับบริษัท หากอัตราการลาออกสูงกว่า คุณควรพิจารณาว่าเหตุใดพนักงานจึงลาออกจากคุณ

สำหรับระยะเวลาที่ใช้ในการคำนวณอัตราการลาออกของพนักงาน สูตรจะแตกต่างกันไปตามแต่ละสาขาธุรกิจ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ นี่คือหนึ่งปี สำหรับบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในสาขาที่แคบมาก เช่น สำนักงานออกแบบซึ่งผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเฉพาะทางจะได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมหนึ่งปีหรือสองถึงสามปี

หกเดือนเป็นช่วงเวลาที่บ่งชี้ได้มากที่สุดสำหรับบริษัทที่มีการเปลี่ยนแปลงบุคลากรค่อนข้างบ่อย ตัวอย่างเช่น รวมถึงอาคารโลจิสติกส์ ซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ เป็นต้น

แต่มีตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งสำหรับพื้นที่และบุคลากรที่แตกต่างกันซึ่งจะสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับตัวอย่างที่ให้ไว้ข้างต้น แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ถือเป็นบรรทัดฐานสำหรับพวกเขา

ตัวอย่างมาตรฐานการลาออกแยกตามกลุ่มธุรกิจในตารางด้านล่าง:

ขอบเขตธุรกิจ
ธุรกิจจัดเลี้ยง
ธุรกิจโรงแรม	ไม่เกิน 30% สำหรับพนักงานบริการ และไม่เกิน 5% สำหรับผู้ดูแลระบบและผู้จัดการ
ประกอบกิจการโรงแรม/ร้านอาหารในบริเวณรีสอร์ท
ขายส่ง
โรงงานผลิต
ประกันภัย
ขายปลีก

นอกจากนี้ อัตราการลาออกของพนักงานจะขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่งที่พนักงานลาออก ยิ่งตำแหน่งต่ำ พนักงานจะลาออกบ่อยขึ้น และอัตราการลาออกสำหรับตำแหน่งนี้ก็จะยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ดังนั้นสำหรับตำแหน่งระดับต่างๆ ก็จะมี มาตรฐานที่แตกต่างกัน. มีการนำเสนอรายละเอียดเพิ่มเติมในตารางด้านล่าง

ตัวอย่างมาตรฐานการหมุนเวียนสำหรับตำแหน่งในตารางด้านล่าง:

ระดับตำแหน่ง	ระดับการลาออกของพนักงานตามธรรมชาติ
ผู้จัดการระดับสูง
ผู้จัดการสายงาน
ผู้จัดการทั่วไป
พนักงานฝ่ายผลิต
พนักงานขาย
แรงงานไร้ฝีมือ

นอกเหนือจากมาตรฐานเหล่านี้แล้ว การทำความเข้าใจอย่างเป็นกลางยังเป็นสิ่งสำคัญในการพิจารณาอัตราการลาออกของพนักงานในบริบทแบบไดนามิก กล่าวคือ เปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องในช่วงก่อนหน้า หากค่าสัมประสิทธิ์เพิ่มขึ้นแสดงว่าสถานการณ์ในทีมแย่ลงและในกรณีนี้จำเป็นต้องวินิจฉัยสาเหตุที่เหตุการณ์กำลังพัฒนาไปในทิศทางนี้ และในทางกลับกัน หากอัตราส่วนมีเสถียรภาพและสอดคล้องกับบรรทัดฐานหรือลดลง กลยุทธ์ของบริษัทเกี่ยวกับพนักงานก็ถูกสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง

มีความคล่องตัวเป็นอย่างมาก จุดสำคัญสำหรับทุกบริษัท เพราะประการแรกคือเงินเหล่านี้ถูกใช้ไปซึ่งพนักงานไม่มีเวลาชดใช้ นอกจากนี้การลาออกของพนักงานที่สูงยังกระตุ้นให้เกิดการสูญเสียครั้งใหม่อีกด้วย นี่เป็นคำอธิบายที่ง่ายมาก ต้องใช้เวลาเพิ่มเติมเพื่อทดแทนพนักงานที่ยังไม่ได้หยั่งรากในระหว่างนั้น ความรับผิดชอบต่อหน้าที่พนักงานที่ลาออกจะถูกกระจายไปยังบุคลากรที่มีอยู่ สิ่งนี้จะเพิ่มภาระให้กับพวกเขา และแม้ว่าจะได้รับการชดเชยการปฏิบัติหน้าที่เพิ่มเติม แต่ภาระงานที่เพิ่มขึ้นบ่อยครั้งทำให้เกิดความเหนื่อยล้าและความเหนื่อยหน่ายในวิชาชีพอันเป็นผลมาจากจดหมายลาออกใหม่ปรากฏบนโต๊ะของผู้จัดการ นอกจากนี้เราไม่ควรลืมความสูญเสียทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการประเมินบุคลากรใหม่ หากเรารวมต้นทุนของกระบวนการค้นหาบุคลากร การชำระเงินสำหรับการโฆษณา สถานที่จัดหางาน การสูญเสียการบริหาร แล้วค่าใช้จ่ายสูงที่ชัดเจนสำหรับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนของพนักงานก็จะกลายเป็นที่ชัดเจน

สิ่งที่เรียกว่า “การหมุนเวียน” เป็นปัญหาสำหรับนายจ้างจำนวนมาก เป็นผู้ประกอบการหายากที่สนใจเปลี่ยนแปลงทีมอยู่ตลอดเวลา ประสบการณ์และความทุ่มเทในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชามักมีคุณค่ามากกว่ามาก หากเกิดปัญหาดังกล่าว ฝ่ายบริหารควรดำเนินการทันที ตัวชี้วัดประการหนึ่งที่สะท้อนถึงสถานการณ์ในกำลังคนคืออัตราการลาออกของพนักงาน เราจะพูดถึงเรื่องนี้ในบทความนี้

การหมุนเวียนของพนักงาน

เมื่อพูดถึง “การหมุนเวียน” ในการผลิต หมายถึงการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งของพนักงานเนื่องจากเหตุผลที่ไม่เกี่ยวข้องกับความต้องการในการผลิตและการเปลี่ยนแปลงในเอกสารด้านกฎระเบียบ

พนักงานถูกไล่ออกในกรณีต่อไปนี้:

• ไม่พอใจกับสภาพการทำงาน ค่าจ้าง บรรยากาศในทีม ฯลฯ
• พนักงานไม่ตรงตามข้อกำหนดของฝ่ายบริหารและไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้
• ไม่มีความเป็นไปได้ การเติบโตของอาชีพ;
• งานที่ทำไม่มีคุณค่าต่อพนักงาน
• ระบบการลงโทษทางการเงินที่เข้มงวดสำหรับการละเมิดและการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงาน
• ความเป็นผู้นำที่ไม่ยุติธรรม
• โหมดการทำงานที่ไม่สะดวก ฯลฯ

องค์กรอาจฝึกฝนวิธีการปรับปรุงทีมของตนอย่างมากโดยไล่พนักงานบางส่วนออกและจ้างพนักงานใหม่ ซึ่งมักนำไปสู่ความไม่มั่นคงของบริษัท

เมื่อฝ่ายบริหารขององค์กรตระหนักดีว่า "การหมุนเวียน" กำลังเป็นปัญหาและมีผลกระทบด้านลบต่อกิจกรรมและการพัฒนาของบริษัท อันดับแรกจำเป็นต้องประเมินว่าสถานการณ์มีความสำคัญเพียงใดและกำหนดแนวทางในการแก้ปัญหา . ในการเริ่มขั้นตอนแรก คุณต้องวัดปริมาณการลาออกของพนักงาน

การลาออกของพนักงาน: สูตรการคำนวณ

เป็นที่น่าสังเกตว่ามีการหมุนเวียนในองค์กรอยู่เสมอ มีคนเกษียณ มีคนออกจากงานเนื่องจากย้ายไปเมืองอื่น มีคนมีปัญหาสุขภาพที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน แต่ไม่เข้ากันอีกต่อไป ในเรื่องนี้สามารถแยกแยะการหมุนเวียนได้สองประเภท:

• โดยธรรมชาติ (มากถึง 5% ต่อปี) - ไม่มีให้ อิทธิพลเชิงลบในกระบวนการผลิตมีส่วนช่วยในการต่ออายุและพัฒนากำลังคน
• มากเกินไป - ก่อให้เกิดผลร้ายแรงต่อการจัดองค์กรในลักษณะทางเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานและสร้างความยุ่งยากในการบริหารจัดการ

สูตรด้านล่างจะช่วยคุณประเมินสถานการณ์ในกำลังคน เพื่อติดตามแนวโน้มการเติบโตหรือการลดลงของมูลค่าการซื้อขาย ควรทำการคำนวณในแต่ละช่วงเวลา (ปี ไตรมาส)

ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของการลาออกคืออัตราการลาออกของพนักงาน สูตรการคำนวณค่านี้มีดังนี้:

อัตราการลาออก = จำนวนผู้ถูกไล่ออกในช่วงระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา * 100%

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงาน 20 คนในปี 2559 และในปีนี้

มีคนลาออก 5 คน ค่าสัมประสิทธิ์ที่กำลังพิจารณาจะเป็น 25 เปอร์เซ็นต์ นี่เป็นจำนวนที่ค่อนข้างมาก - หนึ่งในสี่ของทีมเปลี่ยนไปในหนึ่งปี หากฝ่ายบริหารต้องการทราบว่ามูลค่าการซื้อขายมีแนวโน้มติดลบหรือไม่ ก็ควรคำนวณแบบเดียวกันโดยพิจารณาจากตัวเลขปี 2558 ในช่วงเวลานี้มี 4 คนออกจากองค์กร ค่าสัมประสิทธิ์อยู่ที่ 20 เปอร์เซ็นต์แล้ว ซึ่งหมายความว่ามูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นในปี 2560 และฝ่ายบริหารต้องใช้มาตรการเพื่อลดจำนวนดังกล่าว

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม การวิเคราะห์โดยละเอียดสถานการณ์ ควรคำนวณแต่ละแผนก บางทีการหมุนเวียนอาจเป็นลักษณะของแผนกเดียวเท่านั้นซึ่งมีสภาพการทำงานที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน

การลาออกของพนักงาน: ค่าสัมประสิทธิ์อื่นๆ

ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับนโยบายด้านบุคลากรเพียงพอ การลาออกของพนักงานมากเกินไปไม่น่าจะเกิดขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม หากฝ่ายบริหารขององค์กรสังเกตเห็นปัญหาดังกล่าวและตัดสินใจจัดการกับปัญหาเร่งด่วนด้านบุคลากร สูตรในการคำนวณตัวชี้วัดการหมุนเวียนอื่นๆ อาจเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารองค์กร

1. ความลื่นไหลสามารถเป็นนัยหรือซ่อนเร้นได้ เพื่อป้องกันการเลิกจ้าง คุณสามารถดำเนินการสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตนและรับตัวบ่งชี้การลาออกที่อาจเกิดขึ้นได้

อัตราการลาออกที่เป็นไปได้ = จำนวนผู้ที่พิจารณาลาออกตามผลการสำรวจ / จำนวนผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด * 100%

ค่าสัมประสิทธิ์ที่สูงสะท้อนถึงความจำเป็นในการใช้มาตรการเร่งด่วนเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงานในองค์กรที่กำหนดต่อไป (การแนะนำระบบสิ่งจูงใจทางการเงิน การเพิ่มค่าจ้าง การจัดหามาตรการสนับสนุนทางสังคม ฯลฯ) หากอัตราส่วนนี้เกินอัตราการลาออก หมายความว่ามาตรการที่องค์กรใช้เพื่อจูงใจพนักงานยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

2. เพื่อระบุแผนกที่ต้องการการดูแลเป็นพิเศษและตอบสนองอย่างรวดเร็ว คุณสามารถคำนวณอัตราการลาออกของแผนกนี้ได้

อัตราการลาออก = อัตราการลาออกเฉพาะแผนก / อัตราการลาออกทั้งองค์กร

โดยปกติค่าสัมประสิทธิ์ควรอยู่ที่ประมาณหนึ่ง

3. ในการประเมินสถานการณ์บุคลากร จำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลของกระบวนการปรับตัวของพนักงานใหม่ และการอุทิศตนของพนักงานเก่าในการทำงาน เพื่อจุดประสงค์นี้จึงถูกนำมาใช้ สูตรต่อไปนี้:

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงขององค์กร = จำนวนพนักงานที่ปฏิบัติงาน กิจกรรมแรงงานในองค์กรนี้ตลอดระยะเวลา / จำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กร

เหตุใดจึงต้องคำนวณการลาออกของพนักงาน

ประสิทธิภาพของบริษัทโดยตรงขึ้นอยู่กับสถานะของพนักงาน ทัศนคติต่อธุรกิจ ฝ่ายบริหาร และเพื่อนร่วมงาน ผู้นำที่ดีเข้าใจสิ่งนี้และในกรณีที่มีแนวโน้มเชิงลบจะต้องตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นทันที การคำนวณตัวบ่งชี้การลาออกของพนักงานข้างต้นไม่เพียงช่วยให้สามารถระบุปัญหาได้ แต่ยังให้รายละเอียดระบุแผนกที่ "ป่วย" ในองค์กรและติดตามแนวโน้มการเสื่อมสภาพหรือการปรับปรุงสถานการณ์ในบริบทของมาตรการที่ดำเนินการ .