การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรทางการแพทย์ สภาพแวดล้อมภายนอกของสถาบันดูแลสุขภาพ

⁰

ปัจจัยหลักในการรักษาสุขภาพของชาวรัสเซียคือความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจและสังคมของรัฐและนายจ้างต่อสุขภาพของประชากรและคนงาน การลงทุนของรัฐและธุรกิจตลอดจนการลงทุนด้านสุขภาพของพลเมืองเอง

หลักการสมัยใหม่นโยบายการพัฒนาสุขภาพ ได้แก่

มุ่งเอาชนะวิกฤติประชากรในประเทศ

ความสำคัญในการแก้ไขปัญหาสุขภาพในปัจจุบัน

เน้นการป้องกัน

การเข้าถึงที่เป็นสากลและการรักษาพยาบาลคุณภาพสูง

การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการใช้ทรัพยากร

การเพิ่มความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจและผลประโยชน์ของทุกหน่วยงานต่อสุขภาพและชีวิตของพลเมือง

แนวทางโปรแกรมเป้าหมาย

นโยบายการพัฒนาระบบการดูแลสุขภาพควรมีความกระตือรือร้นและมุ่งเป้าไปที่การป้องกันทางการแพทย์และสังคมของการเจ็บป่วย ความพิการ และการเสียชีวิตของประชากรและการฟื้นฟูสมรรถภาพของผู้ป่วย และไม่ใช่นโยบายเชิงรับสำหรับการพัฒนาการดูแลสุขภาพ - นี่คือ "ยารักษาโรค ” มุ่งขยายการดูแลผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยใน

รักษาผู้ป่วยจำนวนมากขึ้น

การทำงานที่มีประสิทธิผลของระบบการรักษาพยาบาลถูกกำหนดโดยปัจจัยหลักในการสร้างระบบ:

การปรับปรุงระบบองค์กรเพื่อให้เกิดความมั่นใจในการจัดตั้ง ภาพลักษณ์ที่ดีต่อสุขภาพชีวิตและการจัดหาการรักษาพยาบาลคุณภาพสูงฟรีแก่ประชาชนทุกคน สหพันธรัฐรัสเซีย(ภายในกรอบการค้ำประกันของรัฐ)

การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและการจัดหาทรัพยากรสำหรับการดูแลสุขภาพ รวมถึงอุปกรณ์ทางการเงิน วัสดุ เทคนิคและเทคโนโลยีของสถาบันการรักษาและป้องกันบนพื้นฐานของ แนวทางที่เป็นนวัตกรรมและหลักการมาตรฐาน

การมีบุคลากรทางการแพทย์ที่ผ่านการฝึกอบรมจำนวนเพียงพอซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่กำหนดไว้ก่อนระบบการรักษาพยาบาลของสหพันธรัฐรัสเซีย

ในปัจจุบันสามารถแยกแยะกลไกหลายประการสำหรับการปฏิรูปการเงินและเศรษฐกิจด้านการดูแลสุขภาพได้:
- การแนะนำเทคโนโลยีประหยัดทรัพยากรสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจของสถาบันการแพทย์ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนที่ไม่ส่งผลกระทบต่อปริมาณและคุณภาพของการรักษาพยาบาลได้อย่างมาก
- การแนะนำการจัดหาเงินทุนของสถาบันการแพทย์แบบรายผู้ป่วย ซึ่งจะนำไปสู่การจัดหาเงินทุนที่เท่าเทียมมากที่สุด
- มาตรฐานของบริการทางการแพทย์จะช่วยให้สามารถประเมินต้นทุนของบริการทางการแพทย์ที่จัดให้
- การปฏิรูปความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินซึ่งประกอบด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้วัสดุและสินทรัพย์ทางเทคนิคที่มีอยู่
- การพัฒนายาที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายภายในสถาบันดูแลสุขภาพ โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อสร้างความสัมพันธ์คุณภาพสูงใหม่ระหว่างเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์และผู้ป่วย และประการที่สอง เพื่อลดค่าใช้จ่ายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงวัฒนธรรมและคุณภาพของการบริการ ขณะเดียวกันก็รักษาหลักประกันของรัฐ ค่ารักษาพยาบาลฟรี หรือค่ารักษาพยาบาลที่แม่นยำยิ่งขึ้นซึ่งจ่ายจากงบประมาณของรัฐบาลกลางหรือรัฐบาลกลาง
- การพัฒนาการแพทย์เอกชนไม่ใช่เป็นทางเลือกให้กับภาครัฐ แต่เป็นพันธมิตรที่เท่าเทียมกันในตลาดบริการทางการแพทย์
ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้การคาดการณ์การพัฒนาการดูแลสุขภาพ

1. การจัดหาทรัพยากรทางการเงินเพื่อการค้ำประกันโดยรัฐแก่ประชากรในสาขาการดูแลสุขภาพ
2. ปรับปรุงองค์กรการรักษาพยาบาลสำหรับประชาชน
3. การปฏิรูป การศึกษาทางการแพทย์และนโยบายด้านบุคลากร
4.ปรับปรุงการจัดระบบการจัดหายา
2. แนวคิดและประเภทของการลงทุน สาระสำคัญของโครงการลงทุน คุณสมบัติของการออกแบบการลงทุนด้านการดูแลสุขภาพ

การลงทุน- การลงทุนระยะยาวในระบบเศรษฐกิจเพื่อสร้างรายได้

การลงทุนเป็นส่วนสำคัญของเศรษฐกิจยุคใหม่ การลงทุนแตกต่างจากสินเชื่อในระดับความเสี่ยงสำหรับนักลงทุน (ผู้ให้กู้) - จะต้องชำระคืนเงินกู้และดอกเบี้ยภายในกรอบเวลาที่ตกลงกันไว้ โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการทำกำไรของโครงการ การลงทุนจะถูกส่งกลับและสร้างรายได้เฉพาะในโครงการที่ทำกำไรได้เท่านั้น หากโครงการไม่ได้ผลกำไร เงินลงทุนอาจสูญหาย

การลงทุนจัดให้การพัฒนาแบบไดนามิกของบริษัทและมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น:

· การขยายตัวของตนเอง กิจกรรมผู้ประกอบการผ่านการสะสมทรัพยากรทางการเงินและวัสดุ

· การซื้อกิจการใหม่

· ความหลากหลายของกิจกรรมอันเนื่องมาจากการพัฒนาธุรกิจใหม่

เกณฑ์การจัดประเภทการลงทุนต่อไปนี้:

1) วัตถุประสงค์ของการลงทุน: การลงทุนจริง (โดยตรง) - การลงทุนที่มุ่งเพิ่มสินทรัพย์ถาวรของ บริษัท สำหรับวัตถุประสงค์ทั้งด้านการผลิตและที่ไม่ใช่การผลิต ดำเนินการผ่านการก่อสร้างสินทรัพย์ถาวรใหม่ การขยาย อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ หรือการสร้างองค์กรที่มีอยู่ใหม่ การลงทุนทางการเงิน (พอร์ตโฟลิโอ) – การได้มาซึ่งสินทรัพย์ในรูปแบบของหลักทรัพย์เพื่อหากำไร การจัดตั้งพอร์ตหลักทรัพย์

2) ความถี่ในการลงทุน: การลงทุนระยะสั้น-การลงทุน เงินเป็นระยะเวลาสูงสุดหนึ่งปี (การลงทุนทางการเงินของบริษัท) การลงทุนระยะยาว - การลงทุนของกองทุนในการดำเนินโครงการเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรได้รับผลประโยชน์เป็นระยะเวลาเกินหนึ่งปี (รูปแบบที่โดดเด่นของการลงทุนระยะยาวขององค์กรคือการลงทุนด้านทุนในการสร้างสินทรัพย์ถาวร)

3) ลักษณะของการมีส่วนร่วมของบริษัทในกระบวนการลงทุน: การลงทุนโดยตรงซึ่งบ่งบอกถึงการมีส่วนร่วมโดยตรงของบริษัทนักลงทุนในการเลือกวัตถุการลงทุน การลงทุนทางอ้อมซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในกระบวนการเลือกวัตถุการลงทุนของคนกลาง กองทุนเพื่อการลงทุน หรือตัวกลางทางการเงิน (ส่วนใหญ่มักเป็นการลงทุนในหลักทรัพย์)

4) รูปแบบการเป็นเจ้าของกองทุนที่ลงทุน: การลงทุนภาคเอกชนซึ่งระบุลักษณะการลงทุนของกองทุนของบุคคลและองค์กรธุรกิจในรูปแบบการเป็นเจ้าของที่ไม่ใช่ของรัฐ การลงทุนสาธารณะ - การลงทุนของกองทุนจากรัฐวิสาหกิจ รัฐวิสาหกิจ งบประมาณของรัฐในระดับต่างๆ และกองทุนพิเศษงบประมาณของรัฐ

ตามทฤษฎีการลงทุน การลงทุนร่วมลงทุนและเงินงวดจะแยกออกจากกัน การลงทุนร่วมลงทุนมีสาเหตุมาจากความจำเป็นในการจัดหาเงินทุนให้กับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กในด้านเทคโนโลยีใหม่ เงินรายปี– ประเภทของการลงทุนที่ทำให้นักลงทุนมีรายได้ที่แน่นอนในช่วงเวลาปกติ

โครงการลงทุน- วัตถุประสงค์ของการลงทุนจริง มีการวางแผนสำหรับการดำเนินการในรูปแบบของการซื้อกิจการ การก่อสร้างใหม่ การขยาย การก่อสร้างใหม่ ฯลฯ จากการทบทวนและประเมินผลแผนธุรกิจ ชุดของโครงการลงทุนที่กำลังดำเนินอยู่แสดงถึงโครงการลงทุน (เช่น โครงการลงทุนสำหรับการก่อสร้างที่อยู่อาศัย การแปรรูปผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร การสร้าง โครงสร้างพื้นฐานทางสังคมและอื่นๆ)

ขั้นตอนก่อนการลงทุนระยะแรกคือชุดของการดำเนินการเพื่อพิสูจน์โครงการลงทุน ค้นหาและดึงดูดองค์กรและบริษัทที่สนใจให้เข้าร่วมโครงการ ประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้:

ค้นหาแนวคิดการลงทุน (แนวคิดทางธุรกิจ)

การเตรียมโครงการลงทุนเบื้องต้น

การกำหนดโครงการและการประเมินการยอมรับทางเทคนิค เศรษฐกิจ และการเงิน

การพิจารณาขั้นสุดท้ายของโครงการและการตัดสินใจ

ที่ การตัดสินใจเชิงบวกความต่อเนื่องเชิงตรรกะของระยะแรกคือระยะที่สอง - ระยะการลงทุน ขั้นตอนการลงทุนของการดำเนินโครงการประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้:

การจัดตั้งรากฐานทางกฎหมาย การเงิน และองค์กรของโครงการ

รายละเอียดทางวิศวกรรมและการออกแบบทางเทคนิค

การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่รวมอยู่ในโครงการ

การติดตั้งอุปกรณ์

การตลาดก่อนการผลิต

การสรรหาและฝึกอบรมบุคลากร

การว่าจ้างและการเริ่มต้น

ขั้นตอนการลงทุนคือชุดของการดำเนินการเพื่อสร้างสินทรัพย์การผลิตและโครงสร้างพื้นฐานใหม่สำหรับการดำเนินงานตามปกติ นี่คือขั้นตอนการดำเนินโครงการ ในระหว่างที่มีการจัดตั้งสินทรัพย์ขององค์กร การสรุปสัญญาการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ การคัดเลือกคนงานและพนักงาน และการสร้างพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อ ในขั้นตอนนี้ การติดตามโครงการมีความสำคัญอย่างยิ่ง - การติดตามระดับของการจัดหาหรือการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ที่สมเหตุสมผล

ระยะการดำเนินงานที่สาม - คือชุดของการดำเนินการสำหรับการดำเนินงานของสินทรัพย์ถาวรที่สร้างขึ้นพร้อมการเปลี่ยนอุปกรณ์ที่เสื่อมราคา มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการลงทุนในโครงการอย่างมีนัยสำคัญ ในระหว่างระยะการดำเนินงานจะมีการดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้:

บรรลุกำลังการผลิตเต็มที่

การสร้างศูนย์ซ่อมและเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย

การขยายตัวและความทันสมัย

การติดตามตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของโครงการในปัจจุบัน

นักเศรษฐศาสตร์ฝึกหัดบางคนระบุระยะที่สี่ในการพัฒนาและการดำเนินโครงการลงทุน ระยะการชำระบัญชีคือชุดของการดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การชำระบัญชีสินทรัพย์ถาวรที่สร้างขึ้นอันเป็นผลมาจากโครงการ ประกอบด้วยการชำระบัญชีหรือการอนุรักษ์วัตถุที่ออกแบบ ต้นทุนและมูลค่าคงเหลือที่เกี่ยวข้องจะถูกนำมาพิจารณาแล้วเมื่อทำการวิจัยและพัฒนาการศึกษาความเป็นไปได้

ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดเงื่อนไขชี้ขาดสำหรับการพัฒนาและความมีชีวิตที่ยั่งยืนของบริษัทในทุกโปรไฟล์คือประสิทธิภาพของเงินลงทุนในสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรืออย่างอื่น โครงการลงทุน. การตัดสินใจของบริษัทที่จะลงทุนในโครงการจะพิจารณาจากเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับตัวมันเอง

โครงการลงทุนมีหลายประเภท:

· 1. บังคับลงทุนเพื่อปรับปรุงความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยในการผลิต โดยมุ่งเป้าไปที่ข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมตามกฎหมายใหม่ในพื้นที่นี้ และคำนึงถึงองค์ประกอบอื่นๆ ของกฎระเบียบของรัฐบาล

· 2. การลงทุนเพื่อรักษาตำแหน่งทางการตลาด (รักษาระดับการผลิตให้คงที่)

· 3. การลงทุนในการต่ออายุสินทรัพย์การผลิตคงที่ (การรักษาการดำเนินงานต่อเนื่อง)

· 4. การลงทุนเพื่อประหยัดต้นทุนการดำเนินงาน (ลดต้นทุน)

· 5. การลงทุนเพื่อเพิ่มรายได้ (ขยายกิจกรรม - เพิ่มกำลังการผลิต)

· 6. การลงทุนที่มีความเสี่ยง (การก่อสร้างใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่)

การจำแนกประเภทนี้เป็นองค์ประกอบสำคัญในการจัดการกระบวนการลงทุนของบริษัท

การออกแบบการลงทุนคือการพัฒนาชุดเอกสารทางเทคนิคที่มีการศึกษาความเป็นไปได้ (ภาพวาด บันทึกคำอธิบาย แผนธุรกิจของโครงการลงทุน) ส่วนสำคัญคือการพัฒนาประมาณการที่กำหนดต้นทุนของโครงการลงทุน

ประสิทธิภาพของการลงทุนต้นทุนโดยประมาณในการก่อสร้างวัตถุการลงทุนและระยะเวลาในการดำเนินการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของเหตุผลทางเทคโนโลยีและระดับของโซลูชันการออกแบบ

โครงการขององค์กรหรือโครงสร้างประกอบด้วย ส่วนทางเทคโนโลยี การก่อสร้าง และเศรษฐศาสตร์

ส่วนทางเทคโนโลยีประกอบด้วยโซลูชันการออกแบบที่กำหนดเทคโนโลยีและองค์กรในการผลิตสินค้า (ผลิตภัณฑ์ งาน บริการ) ลักษณะและประเภทของอุปกรณ์ ระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของแรงงาน

ส่วนการก่อสร้างประกอบด้วยการวางแผนพื้นที่ (ขนาดหลักของอาคารและโครงสร้าง ถนน ตำแหน่งและขนาดของแต่ละส่วน จำนวนชั้น ฯลฯ) และโครงสร้าง

ส่วนทางเศรษฐกิจของโครงการประกอบด้วยการคำนวณที่ทำให้สามารถเลือกสถานที่ก่อสร้าง กำหนดกำลังการผลิตและองค์ประกอบขององค์กรและระดับผลิตภาพแรงงานของคนงาน

ขั้นตอนการออกแบบ:

ก) การพัฒนาก่อนการออกแบบ

b) งานออกแบบ

· c) ทำงานในโครงการ

ดังนั้น ประการแรกโครงการลงทุนคือแผนปฏิบัติการที่ครอบคลุม รวมถึงการออกแบบ การก่อสร้าง การได้มาซึ่งเทคโนโลยีและอุปกรณ์ การฝึกอบรมบุคลากร ฯลฯ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างการผลิตสินค้าที่มีอยู่ใหม่หรือทันสมัย (ผลิตภัณฑ์ งาน บริการ ) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ

การออกแบบการลงทุนคือการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินที่ครอบคลุมสำหรับหน่วยธุรกิจหรือองค์กรโดยรวม พื้นฐานของการออกแบบการลงทุนคือ การวิเคราะห์โดยละเอียดการตลาด การคาดการณ์การผลิตและการขาย รวมถึงโครงสร้างเงินทุน

ดังนั้นโครงการลงทุนจึงต้องแก้ไขปัญหาดังต่อไปนี้

การสร้าง (หรือการวิเคราะห์ที่มีอยู่) ความต้องการและการกำหนดศักยภาพของกำลังการผลิตของตลาดการขาย

การระบุปัจจัยสำคัญเบื้องหลังความสำเร็จของโครงการในอนาคตและการกำหนดแนวคิดหลักของโครงการ

คำอธิบายโดยละเอียดของผลิตภัณฑ์ในแง่ของการตอบสนองความต้องการ

หลังจากการคำนวณตัวบ่งชี้โครงการเบื้องต้นแล้ว ความต้องการทางการเงินจะถูกกำหนด ในกรณีนี้ จะมีการกำหนดจำนวนเงินที่จำเป็นและเพียงพอที่จะครอบคลุมการขาดดุลเงินทุนในแต่ละจุดที่คำนวณได้ จากข้อมูลที่ได้รับ กลยุทธ์ทางการเงินสำหรับองค์กรได้รับการพัฒนา - การดึงดูดทุนหรือตราสารหนี้ จากการวิเคราะห์ทางการเงินโดยละเอียด จะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ทางการเงินและอัตราส่วนทางการเงิน และประเมินความยั่งยืนทางการเงินของโครงการ

แผนทางการเงินและงบประมาณโดยละเอียดแสดงถึงการแสดงออกเชิงปริมาณของแผนการตลาดและการผลิต และสะท้อนถึงระดับความสมดุล

ดังนั้นจากการวิเคราะห์ทางการเงินจึงมีการพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

· วัตถุประสงค์ของโครงการ

· ขนาดสินเชื่อ (การลงทุน)

· เงื่อนไขการชำระคืนเงินกู้โดยประมาณ (ผลตอบแทนจากเงินทุน)

· ขนาดและโครงสร้างของกองทุนของตัวเอง

· นักลงทุนที่มีศักยภาพ

เพื่อประเมินโครงการเข้าซื้อกิจการ เทคโนโลยีใหม่จำเป็นต้องมีความรู้ที่เรียกว่าการจัดการนวัตกรรมซึ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งในสภาวะการขาดแคลนทรัพยากรงบประมาณและการแข่งขันในตลาดอุปกรณ์การแพทย์

อุปกรณ์ทางการแพทย์ที่มีมูลค่ามากกว่า 20,000 รูเบิลเป็นส่วนหนึ่งของสินทรัพย์ถาวรและถือได้ว่าเป็นวัตถุการลงทุนที่ต้องมีการวางแผนธุรกิจ อย่างไรก็ตามสำหรับสถาบันงบประมาณที่ไม่ได้รับการชำระเงินจริงสำหรับการให้บริการ การจัดทำแผนธุรกิจในความหมายคลาสสิกเป็นเรื่องยากด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

เนื่องจากขาดรายได้จากการขาย จึงไม่สามารถประเมินตัวบ่งชี้พื้นฐานของประสิทธิภาพในการสนับสนุนตนเองได้: กำไรจากการขาย กระแสเงินสด (กระแสเงินสด) ผลตอบแทนจากการขาย ระยะเวลาคืนทุนสำหรับอุปกรณ์ (ระยะเวลาคืนทุน, PP)

ความยากลำบากเกิดขึ้นกับการคำนวณตัวบ่งชี้ "แปลกใหม่" สำหรับขอบเขตงบประมาณของมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (NPV) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR) ของโครงการ

หัวหน้าสถาบันงบประมาณซึ่งเป็นผู้รับเงินงบประมาณไม่มีสิทธิ์ดึงดูดเงินทุนจากสถาบันสินเชื่อ

แหล่งเงินทุนที่แตกต่างกันสำหรับบริการดูแลสุขภาพภาคบังคับ (งบประมาณและกองทุนประกันสุขภาพภาคบังคับ) ไม่ได้ให้ภาพรวมของต้นทุนการบริการแต่ละรายการเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากไม่มีข้อกำหนดสำหรับการคำนวณต้นทุนการบริการฟรี

เมื่อคำนวณบริการจะใช้คำแนะนำชั่วคราว (!) ในการคำนวณต้นทุนการบริการทางการแพทย์ซึ่งได้รับอนุมัติจากกระทรวงสาธารณสุข N 01-23/4-10 และ สถาบันการศึกษารัสเซียวิทยาศาสตร์การแพทย์ N 01-02/41 ลงวันที่ 10 พฤศจิกายน 2542 ซึ่งไม่ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงล่าสุดในการจัดประเภทงบประมาณ รหัสงบประมาณของสหพันธรัฐรัสเซีย และขั้นตอนใหม่ในการจัดทำงบการเงิน

ความขัดแย้งที่มีอยู่ไม่ควรเป็นอุปสรรคสำหรับนักวิเคราะห์การเงินระบบสุขภาพเมื่อเลือกวิธีการประมาณต้นทุนเงินทุน

ในองค์กรงบประมาณ บทบาทของนักลงทุนในการจัดหาเงินทุนในการจัดเตรียมและจัดเตรียมสินทรัพย์ถาวรใหม่ส่วนใหญ่เป็นของรัฐ โดยผ่านกฎหมายกำหนดขั้นตอนในการจัดหาสินค้าสำหรับความต้องการของรัฐและเทศบาลตลอดจนการตรวจสอบการจัดหาอุปกรณ์ทางการแพทย์เพื่อการวินิจฉัยและยานพาหนะสุขาภิบาล

เอกสารพื้นฐานที่ควบคุมอุปทานราคาแพงสำหรับสถาบันงบประมาณที่มีราคามากกว่า 100,000 รูเบิลต่อไตรมาสคือกฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 21 กรกฎาคม 2548 N 94-FZ “ ในการสั่งซื้อการจัดหาสินค้าการปฏิบัติงานการให้บริการสำหรับรัฐและเทศบาล ความต้องการ” (ต่อไปนี้ - กฎหมายของรัฐบาลกลาง N 94-FZ) เอกสารนี้ระบุรายละเอียดขั้นตอนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาสินค้าและการให้บริการสำหรับสถาบันงบประมาณโดยมีค่าใช้จ่ายของกองทุนงบประมาณซึ่งช่วยให้สามารถควบคุมการดำเนินการอย่างเข้มงวด กฎหมายของรัฐบาลกลาง N 94-FZ ในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ จากมุมมองนี้ กฎหมายไม่มีที่ติ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะถึงขั้นตอนการซื้ออุปกรณ์เทคโนโลยีทางการแพทย์ก็จำเป็นต้องเตรียมการก่อนการลงทุนอย่างละเอียดโดยควรใช้สิ่งที่เรียกว่าการวิเคราะห์ความไวของโครงการเพื่อตอบคำถาม: "จะเกิดอะไรขึ้นถ้า ... ?"

การเลือกแบบจำลองทางการเงินสำหรับการประเมินโครงการ จุดสำคัญในการประเมินความน่าดึงดูดใจของโครงการและการติดตามคือการเลือกแบบจำลองทางการเงินสำหรับการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการสร้างแบบจำลองทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพอาจเป็นเพื่อประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการถ่ายโอนทรัพยากรไปยังบริการทางการแพทย์ และกำหนดเวลาสำหรับประสิทธิภาพ

ในความเห็นของเรา เงื่อนไขเหล่านี้เป็นไปตามวิธี "การวิเคราะห์ความคุ้มค่า" โดยอิงจากการคำนวณต้นทุนตามหลักการแบ่งออกเป็นต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร (การคิดต้นทุนโดยตรง) วิธีการนี้แปลตามตัวอักษรว่า "การวิเคราะห์ต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ" ในทางปฏิบัติการออกแบบการลงทุนของรัสเซียมักเรียกว่า "การปฏิบัติงาน" โดยมีการกำหนดจุดคุ้มทุนของโครงการ

ตัวอย่างเช่น เราจะพิจารณาทางเลือกในการซื้อเครื่องฟอกไตเพิ่มเติมสำหรับแผนกโรคไตและการฟอกเลือดของ Northern Medical Center ที่ได้รับการตั้งชื่อตาม เอ็น.เอ. เซมาชโก”

ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา กระทรวงสาธารณสุขของสหพันธรัฐรัสเซียและหน่วยงานด้านสุขภาพขององค์กรที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียได้ทำงานเพื่อปรับปรุงการดูแลการฟอกไต ในพื้นที่ส่วนใหญ่ มีการจัดตั้งศูนย์ฟอกไตผู้ป่วยนอกหรือแผนกฟอกไตที่โรงพยาบาล และจำนวนแผนกหลังนี้เพิ่มขึ้นทุกปี ในขณะเดียวกันจำนวนหน่วยฟอกไตก็ต่ำกว่าความต้องการถึง 3.5 เท่า ในภูมิภาค Arkhangelsk การดูแลฟอกไตยังไม่เพียงพอเช่นกัน ทุกปีในภูมิภาคนี้ ผู้คน 15-16 คนจาก 120-140 คนที่ต้องการการบำบัดด้วยการฟอกไตจะได้รับการฟอกไต โดยทั่วไป ในภูมิภาค Arkhangelsk อุปกรณ์ "ไตเทียม" หนึ่งเครื่องให้ขั้นตอนการฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียมโดยเฉลี่ย 472 ครั้งต่อปี โดยมีเกณฑ์ปกติอยู่ที่ 600 ครั้ง ความสามารถในการทำกำไรจากการใช้อุปกรณ์ฟอกไตจะต่ำเป็นพิเศษในแผนกที่จำนวนเตียงฟอกไตไม่เกิน 3 และสูงสุดในแผนกที่มีเตียงฟอกเลือด 6 เตียงขึ้นไป ในทฤษฎีการลงทุน แนวคิดเรื่อง "การลงทุน" มีคำจำกัดความคลุมเครือ

งานที่สำคัญคือปัญหาในการดึงดูดการลงทุนรวมถึงการลงทุนจากต่างประเทศเข้าสู่องค์กรที่มีอยู่และกำลังพัฒนา ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องโต้แย้งและชี้แจงการออกแบบโครงการ (ข้อเสนอ) ที่ต้องมีการลงทุน เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้และวัตถุประสงค์อื่น มีการใช้แผนธุรกิจ

เมื่อจัดทำแผนธุรกิจสำหรับสถาบันทางการแพทย์ การวิเคราะห์ปริมาณและโครงสร้างของตลาดสำหรับบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินจะดำเนินการในระหว่างที่มีการใช้วัสดุจากสิ่งพิมพ์เฉพาะทาง คอลเลกชันทางสถิติพร้อมข้อมูลเกี่ยวกับตลาดบริการทางการแพทย์ หรือใช้การวิจัยของตัวเอง กำลังดำเนินการ นอกจากนี้ยังมีการวิเคราะห์แนวโน้มในการพัฒนาตลาดสำหรับบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินและตลาดสำหรับการประกันสุขภาพภาคบังคับและภาคสมัครใจซึ่งสถานการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อปริมาณความต้องการบริการทางการแพทย์แบบชำระเงิน แผนธุรกิจควรมีข้อมูลเกี่ยวกับส่วนหลักของตลาดสำหรับบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินและประเภทขององค์กรทางการแพทย์ การวิเคราะห์ตลาดควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง แผนการดูแลสุขภาพที่มีอยู่ และต้นทุนของบริการด้านสุขภาพที่กำลังพิจารณา

แผนธุรกิจอธิบายแนวคิดของสถาบันการแพทย์ซึ่งอาจเป็นคลินิกสหสาขาวิชาชีพหรือสถานพยาบาลเฉพาะทางก็ได้ เมื่อพัฒนาแนวคิดของสถาบันการแพทย์ ข้อมูลเกี่ยวกับบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินที่ได้รับความนิยมสูงสุด และโครงสร้างความต้องการการรักษาพยาบาลแบบชำระเงินจะถูกนำมาพิจารณาโดยคำนึงถึงที่ตั้งที่ต้องการของศูนย์การแพทย์

ในการประมาณการรายได้เมื่อจัดทำแผนธุรกิจ การวิเคราะห์ความต้องการบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินจากลูกค้ากลุ่มต่างๆ ดำเนินการ: ลูกค้าเอกชนที่ซื้อนโยบายสำหรับบริการภายใต้หนึ่งในโปรแกรมที่เสนอ ลูกค้าองค์กรที่จ่ายค่ารักษาพยาบาลให้กับพนักงานของพวกเขา ตลอดจนลูกค้าที่ชำระเงินแบบครั้งเดียวไปที่ศูนย์การแพทย์เชิงพาณิชย์

การประเมินรายได้ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลเกี่ยวกับส่วนแบ่งการบริการที่มอบให้กับผู้ถือกรมธรรม์ VHI และลูกค้าครั้งเดียวของศูนย์การแพทย์ นอกจากนี้ ในการประมาณการรายได้ จะใช้ข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนเฉลี่ยของกรมธรรม์ประกันสุขภาพภาคสมัครใจ และต้นทุนเฉลี่ยต่อการเข้าชมศูนย์การแพทย์เชิงพาณิชย์ สิ่งนี้คำนึงถึงความผันผวนตามฤดูกาลในความต้องการบริการของศูนย์การแพทย์แบบชำระเงิน

เพื่อวิเคราะห์ความสามารถของสถาบันการแพทย์ในการดึงดูดลูกค้า ผลการสำรวจจะถูกนำมาใช้เพื่อระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกสถาบันทางการแพทย์สำหรับผู้บริโภคทางการแพทย์กลุ่มต่างๆ เมื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดจะคำนึงถึงลักษณะทางประชากรศาสตร์ของผู้บริโภคหลักตามประเภทของบริการทางการแพทย์ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับแหล่งที่มาของข้อมูลที่นำมาพิจารณาเมื่อเลือกสถาบันทางการแพทย์

แผนธุรกิจจะต้องมีคำอธิบายที่ตั้งของโครงการและข้อดีของที่ตั้งที่เลือกในแง่ของการสร้างสถานพยาบาล แผนธุรกิจประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนเบื้องต้น ได้แก่ ต้นทุนการสร้างหรือเช่าพื้นที่สถานพยาบาล ตลอดจนต้นทุนในการจัดซื้อและติดตั้งอุปกรณ์ที่จำเป็น ค่าใช้จ่ายปัจจุบันประกอบด้วยเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญของสถาบัน ค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อ ยาและวัสดุต่างๆ การซ่อมแซมและเปลี่ยนอุปกรณ์ตลอดจนการชำระค่าสาธารณูปโภค

แผนธุรกิจของสถาบันการแพทย์ประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับเอกสารที่จำเป็นในการได้รับใบอนุญาตในการดำเนินกิจกรรมทางการแพทย์ และเกี่ยวกับข้อกำหนดที่กำหนดโดยคณะกรรมการสุขภาพระดับภูมิภาคสำหรับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญของศูนย์การแพทย์ ต้นทุนโครงการจะคำนึงถึงจำนวนค่าธรรมเนียมใบอนุญาตและค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่จำเป็นในการรวบรวมและเตรียมเอกสารที่จำเป็น

แผนธุรกิจควรอธิบายกำหนดการของโครงการโดยคำนึงถึงเวลาที่จำเป็นในการสร้างและจัดเตรียมศูนย์และค้นหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ตารางการสร้างรายได้คำนึงถึงจำนวนลูกค้าของสถาบันการแพทย์ที่เพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์ทางการเงินและเศรษฐกิจของโครงการ จะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโครงการที่สำคัญ และต้องนำเสนองบกระแสเงินสดและงบกำไรขาดทุนสำหรับโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา นอกจากนี้แผนธุรกิจยังรวมถึงการวิเคราะห์ความเสี่ยงซึ่งวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในประสิทธิผลของโครงการในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวยในตลาดสำหรับบริการทางการแพทย์แบบชำระเงินหรือในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์โครงการจากค่าที่คาดหวัง

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://allbest.ru/

การแนะนำ

7.1 ข้อมูลเบื้องต้น

7. 4 การวางแผนประมาณการต้นทุน

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

องค์กรใดๆ ตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม การดำเนินการทุกอย่างของทุกองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้นจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อสภาพแวดล้อมเอื้ออำนวยต่อการนำไปปฏิบัติ สภาพแวดล้อมขององค์กรมักจะถือว่าประกอบด้วยสามทรงกลม: ทั่วไป (หรือสภาพแวดล้อมมหภาค) งาน (หรือสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้า) และภายใน มันมีศักยภาพที่ทำให้องค์กรสามารถทำงานได้และดำรงอยู่และอยู่รอดได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่สภาพแวดล้อมภายในอาจเป็นสาเหตุของปัญหาและแม้กระทั่งการตายขององค์กรได้หากไม่รับประกันการทำงานที่จำเป็นขององค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแหล่งที่จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นให้กับองค์กรเพื่อรักษาศักยภาพภายในให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม แต่ทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นไม่มีขีดจำกัด และถูกอ้างสิทธิ์โดยองค์กรอื่นๆ จำนวนมากที่อยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้เสมอที่องค์กรจะไม่สามารถรับทรัพยากรที่จำเป็นจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้ สิ่งนี้อาจทำให้ศักยภาพลดลงและนำไปสู่ผลเสียมากมายต่อองค์กร งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมในลักษณะที่ช่วยให้สามารถรักษาศักยภาพในระดับที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และด้วยเหตุนี้จึงทำให้สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว

เพื่อกำหนดกลยุทธ์พฤติกรรมขององค์กรและใช้กลยุทธ์นี้ ฝ่ายบริหารจะต้องมีความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ศักยภาพและแนวโน้มการพัฒนา และสภาพแวดล้อมภายนอก แนวโน้มการพัฒนา และสถานที่ที่ถูกครอบครองโดย องค์กรในนั้น

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมถือเป็นกระบวนการหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการเหล่านี้เป็นไปตามตรรกะ (หรือติดตาม) กระบวนการหนึ่งจากอีกกระบวนการหนึ่ง มีความยั่งยืน ข้อเสนอแนะและด้วยเหตุนี้ อิทธิพลย้อนกลับของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นและต่อกระบวนการทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมมักจะถือเป็นการวิเคราะห์เบื้องต้น เนื่องจากเป็นทั้งพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมที่ช่วยให้บริษัทบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายได้

ในหลักสูตรนี้เราจะพิจารณาปัจจัยหลักของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกผลกระทบต่อกิจกรรมของสถาบันการแพทย์วิธีการหลักในการวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกตลอดจนบทบาทของการวิเคราะห์นี้ใน กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของสถาบันการแพทย์: มีการควบคุมและไม่มีการควบคุม

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

เนื่องจากในความเป็นจริงแล้วกลยุทธ์ไม่ใช่การตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ปัจจัยภายนอกและภายในขององค์กร กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเริ่มต้นด้วยการระบุและการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญขององค์กร

สภาพแวดล้อมของแต่ละองค์กรสามารถกำหนดเป็นชุดได้ 3 ส่วน ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายใน สภาพแวดล้อมในการทำงาน (สภาพแวดล้อมจุลภาค) และสภาพแวดล้อมทั่วไป

สภาพแวดล้อมภายในองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ การผลิต การเงิน การตลาด การบริหารงานบุคคล และโครงสร้างองค์กร

สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคหรือสภาพแวดล้อมการทำงาน (สภาพแวดล้อมของการติดต่อโดยตรงขององค์กร) รวมถึง: ผู้บริโภค คู่แข่ง คนกลาง ซัพพลายเออร์ ผู้ชมที่ติดต่อ

“ ผู้ชมที่ติดต่อ” เข้าใจว่าเป็นองค์กรและสถาบันตลอดจนกลุ่มทางสังคมที่ไม่ใช่พันธมิตรทางธุรกิจโดยตรง แต่เป็นที่สนใจจากมุมมองของการสร้างความมั่นใจในความสำเร็จของผู้ประกอบการของ บริษัท เองและสามารถมีอิทธิพลต่อการดำเนินการตาม เป้าหมาย ผู้ชมที่ติดต่อ ได้แก่:

แวดวงการเงิน: องค์กรการธนาคารและสินเชื่อ กองทุน ประกันภัย การลงทุนและบริษัทนายหน้า ฯลฯ

สื่อมวลชน: บริษัทโทรทัศน์ สถานีวิทยุ สำนักพิมพ์หนังสือพิมพ์และนิตยสาร ฯลฯ

สถาบันของรัฐ: รัฐบาลและอุปกรณ์ กระทรวงและกรม กรมศุลกากรและบริการภาษีของรัฐ สถาบันสุขาภิบาลของรัฐ ฯลฯ

องค์กรสาธารณะ: พรรคการเมือง, สังคม “สีเขียว”, สังคมเพื่อการคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค ฯลฯ

หน่วยงานท้องถิ่น: ศาลากลางจังหวัด สำนักงานผู้แทนประธานาธิบดี ฯลฯ

ประชาชนทั่วไปที่มีความคิดเห็นซึ่งกำหนดภาพลักษณ์และศักดิ์ศรีของบริษัทโดยรวม สามารถรับประกันความสำเร็จของกิจกรรมต่างๆ ได้

บริษัทสามารถมีผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคได้ เช่น ปัจจัยเหล่านี้สามารถควบคุมได้ โดยฝ่ายประชาสัมพันธ์มีบทบาทสำคัญซึ่งให้ข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับลักษณะของกิจกรรมของบริษัท

ตรงกันข้ามกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมจุลภาค พวกมันมีเสถียรภาพมากกว่าและโดยธรรมชาติแล้วจะไม่ได้รับผลกระทบจากอิทธิพลของกิจกรรมทางการตลาด (ไม่ได้รับการควบคุม) บังคับให้องค์กรต้องปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ได้แก่ :

1) ประชากร - องค์ประกอบอายุประชากร อัตราส่วนของประชากรในเมืองและชนบท ระดับการย้ายถิ่น ระดับการศึกษา เป็นต้น

2) สภาพ ระบบการเงินอัตราเงินเฟ้อ การแปลงสกุลเงินของประเทศ กำลังซื้อของประชากร

3) ธรรมชาติ - สภาพภูมิอากาศ ความพร้อมของวัตถุดิบ แหล่งพลังงาน นิเวศวิทยา

4) เทคโนโลยี - กำหนดระดับของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและอนุญาตให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ มาตรฐานการผลิตและการบริโภคที่กำหนดขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงดำเนินกิจกรรมทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ

5) สังคมวัฒนธรรม – คุณค่าทางวัฒนธรรม ประเพณี พิธีกรรม ศาสนา

6) การเมือง - ระบบสังคม - การเมืองการจัดการ กองกำลังทางการเมืองและ การเคลื่อนไหวทางสังคมคุณลักษณะของระบบกฎหมายและการดำเนินการ

7) ระหว่างประเทศ - เหตุการณ์ระหว่างประเทศส่วนบุคคล (สงคราม ความขัดแย้งในระดับภูมิภาค การตัดสินใจส่วนบุคคลขององค์กรระหว่างประเทศ) ที่ส่งผลกระทบต่อระดับการผลิตทั่วโลก ทรัพยากรธรรมชาติและอื่นๆ

ดังนั้น จากปัจจัยของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค จึงจำเป็นต้องระบุปัจจัยที่มีนัยสำคัญอย่างแท้จริง (จุดวิกฤติ) ของสภาพแวดล้อมขององค์กรเพียงจำนวนจำกัด จำนวนจุดวิกฤติขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร ลักษณะและเป้าหมายของกิจกรรม และคุณลักษณะอื่นๆ นอกจากนี้ในระยะสั้นก็เพียงพอแล้วที่จะจำกัดตัวเองให้อยู่ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการทำงานในระยะยาว - ลักษณะทั่วไปของสภาพแวดล้อมภายนอก

2. กลไกอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกต่อกิจกรรมของสถาบันการแพทย์ในระยะสั้นและระยะยาว

การวางแผนทางยุทธวิธีต้องใช้เวลา ตำแหน่งกลางระหว่างยุทธศาสตร์ระยะยาวและระยะสั้น (ปฏิทินปฏิบัติการ) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเป็นระยะเวลานาน (10-15 ปี) อย่างไรก็ตาม ในหลายองค์กร กลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการวางแผนระยะกลาง ดังนั้นตามกฎแล้วแผนยุทธศาสตร์จะครอบคลุมระยะเวลาไม่เกิน 5 ปี แผนยุทธวิธี - 1-2 ปี และแผนปฏิบัติการ - น้อยกว่า 1 ปี ไม่สามารถจัดทำแผนยุทธวิธีเป็นระยะเวลานานกว่าสองปีได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นอกจากนี้ในระยะสั้นก็เพียงพอแล้วที่จะจำกัดตัวเองให้อยู่ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการทำงานในระยะยาว - ลักษณะทั่วไปของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวางแผนทางยุทธวิธีเป็นวิธีการหนึ่งในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ หากเป้าหมายหลักของแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องตอบคำถามว่าองค์กรสามารถบรรลุสถานะนี้ได้อย่างไร การวางแผนประเภทนี้มีเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน

การตัดสินใจระหว่างการวางแผนทางยุทธวิธีนั้นขึ้นอยู่กับอัตวิสัยน้อยกว่า มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นและเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแผนกโครงสร้างขององค์กรเสมอ

ดังที่ทราบกันดีว่า รัฐในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดมีอิทธิพลต่อองค์กรทั้งทางอ้อม โดยหลักๆ ผ่านระบบภาษี ทรัพย์สินของรัฐ และงบประมาณ และโดยตรงผ่านการกระทำทางกฎหมาย ตัวอย่างเช่น อัตราภาษีที่สูงจะจำกัดกิจกรรมของบริษัท โอกาสในการลงทุน และผลักดันให้พวกเขาซ่อนรายได้อย่างมาก ในทางตรงกันข้าม การลดอัตราภาษีจะช่วยดึงดูดเงินทุนและนำไปสู่การฟื้นตัวของกิจกรรมทางธุรกิจ ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือด้านภาษี รัฐจึงสามารถจัดการการพัฒนาได้ ทิศทางที่จำเป็นในสาขาเศรษฐศาสตร์

ปัจจัยภายนอกที่หลากหลายทั้งหมดสะท้อนให้เห็นในผู้บริโภคและมีอิทธิพลต่อองค์กรเป้าหมายและกลยุทธ์ผ่านตัวเขา ความจำเป็นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้ามีอิทธิพลต่อปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับซัพพลายเออร์ด้านวัสดุและแรงงาน หลายองค์กรมุ่งเน้นโครงสร้างของตนไปที่ผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ที่พวกเขาต้องพึ่งพามากที่สุด

ในสภาวะสมัยใหม่ สมาคมและสมาคมต่างๆ ของผู้บริโภคมีความสำคัญ ซึ่งไม่เพียงแต่ส่งผลต่อความต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงภาพลักษณ์ของบริษัทด้วย มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคและความต้องการของพวกเขา

ไม่สามารถโต้แย้งอิทธิพลของปัจจัยดังกล่าวเช่นการแข่งขันในองค์กรได้ ฝ่ายบริหารของแต่ละองค์กรเข้าใจชัดเจนว่าหากไม่สนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิผลเช่นเดียวกับคู่แข่ง องค์กรก็จะอยู่ได้ไม่นาน

การประเมินคู่แข่งต่ำเกินไปและการประเมินตลาดสูงเกินไปอาจนำไปสู่ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดไปสู่ความสูญเสียและวิกฤติครั้งใหญ่ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผู้บริโภคไม่ใช่เป้าหมายเดียวของการแข่งขันระหว่างองค์กร อย่างหลังอาจแข่งขันกันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรแรงงาน วัสดุ ทุน และสิทธิในการใช้นวัตกรรมทางเทคนิคบางอย่าง ปฏิกิริยาต่อการแข่งขันขึ้นอยู่กับปัจจัยภายใน เช่น สภาพการทำงาน ค่าจ้าง และลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

ในขณะที่ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่อธิบายไว้ข้างต้นส่งผลกระทบต่อทุกองค์กรในระดับหนึ่ง สภาพแวดล้อมขององค์กรที่ดำเนินงานใน ระดับนานาชาติโดดเด่นด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น อย่างหลังนี้เกิดจากชุดปัจจัยที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละประเทศ เศรษฐกิจ วัฒนธรรม ปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรแรงงานและวัสดุ กฎหมาย สถาบันของรัฐ เสถียรภาพทางการเมือง และระดับการพัฒนาเทคโนโลยีแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ เมื่อปฏิบัติหน้าที่ในการวางแผน การจัดระเบียบ การกระตุ้น และการควบคุม ผู้จัดการจะต้องคำนึงถึงความแตกต่างดังกล่าวด้วย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คลินิกการแพทย์

3. วิธีพื้นฐานในการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการประเมินสถานะและโอกาสในการพัฒนาสิ่งที่สำคัญที่สุดจากมุมมองขององค์กร สาขาวิชา และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ได้แก่ อุตสาหกรรม ตลาด ซัพพลายเออร์ และชุดของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทั่วโลกที่องค์กร ไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรงได้

ในระหว่างการศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก จะใช้เทคนิคการวิเคราะห์ PEST ที่เรียกว่า ในระหว่างการวิเคราะห์ PEST องค์กรพยายามที่จะระบุแนวโน้มที่ดีและไม่เอื้ออำนวยสำหรับแต่ละปัจจัยหลักของ "สภาพแวดล้อมมหภาค" (การเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี) และบนพื้นฐานนี้จะตัดสินใจเกี่ยวกับความต่อเนื่องของงาน (ตัวอย่างเช่น การลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่) หรือในทางกลับกันเรื่องการออกจากตลาดนี้ เมื่อทำการวิเคราะห์ PEST จำเป็นต้องวิเคราะห์อิทธิพลที่เป็นไปได้ต่อกิจกรรมขององค์กรของปัจจัยหลักสี่ประการของสภาพแวดล้อมเศรษฐกิจมหภาค: การเมือง - การเมือง; เศรษฐกิจ - เศรษฐกิจ; สังคม - สังคม; เทคโนโลยี - เทคโนโลยี ในฐานะเครื่องมือข้อมูล องค์กรควรเลือกแหล่งข้อมูลที่สมบูรณ์และเข้าถึงได้มากที่สุดในภูมิภาค ผลกระทบของปัจจัย "สภาพแวดล้อมมหภาค" บางอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่เลือก และไม่จำเป็นต้องคำนึงถึงองค์ประกอบเหล่านี้ทั้งหมดเสมอไป พื้นฐานของการวิเคราะห์ PEST สามารถนำเสนอเป็นแผนผังได้ดังต่อไปนี้

การวิเคราะห์ PEST เป็นเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อระบุแง่มุมทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีของสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ของบริษัท มีการศึกษาการเมืองเนื่องจากควบคุมอำนาจ ซึ่งจะกำหนดสภาพแวดล้อมของบริษัทและการได้มาซึ่งทรัพยากรหลักสำหรับกิจกรรมของบริษัท เหตุผลหลักในการศึกษาเศรษฐศาสตร์คือการสร้างภาพการกระจายทรัพยากรในระดับรัฐซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร ความพึงพอใจของผู้บริโภคที่สำคัญไม่น้อยจะถูกกำหนดโดยใช้องค์ประกอบทางสังคมของการวิเคราะห์ PEST ปัจจัยสุดท้ายเป็นองค์ประกอบทางเทคโนโลยี การวิจัยของเธอมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุแนวโน้มในการพัฒนาเทคโนโลยีซึ่งมักเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและความสูญเสียในตลาดตลอดจนการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่

บทบัญญัติหลักของการวิเคราะห์ PEST: “การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของแต่ละองค์ประกอบที่ระบุทั้งสี่ควรจะค่อนข้างเป็นระบบ เนื่องจากส่วนประกอบทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและซับซ้อน” คุณไม่สามารถพึ่งพาเฉพาะส่วนประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกเหล่านี้ได้ เนื่องจากชีวิตจริงนั้นกว้างกว่าและหลากหลายกว่ามาก

4. ขั้นตอนการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน

หลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและรับข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดภัยคุกคามหรือเปิดโอกาสใหม่ ฝ่ายบริหารจะต้องประเมินว่าบริษัทมีจุดแข็งภายในเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสหรือไม่ และจุดอ่อนภายในใดที่อาจทำให้ปัญหาในอนาคตที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามภายนอกซับซ้อนขึ้น

วิธีที่ใช้ในการวินิจฉัย ปัญหาภายในเรียกว่าการสำรวจการจัดการ การสำรวจฝ่ายบริหารคือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตการทำงานขององค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ แบบสำรวจฝ่ายบริหารประกอบด้วยหน้าที่ 5 ประการ ได้แก่ การตลาด การเงิน (ปฏิบัติการ) การผลิต ทรัพยากรมนุษย์ และวัฒนธรรมและภาพลักษณ์องค์กร

เพื่อให้ได้รับการประเมินจุดแข็งของบริษัทและสถานการณ์ตลาดที่ชัดเจน จึงมีการวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT คือการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมปัจจุบัน (สภาพแวดล้อมภายนอก) จุดแข็ง - ข้อดีขององค์กร จุดอ่อน - ข้อบกพร่องขององค์กร โอกาส (โอกาส) - ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกการใช้งานซึ่งจะสร้างข้อได้เปรียบให้กับองค์กรในตลาด ภัยคุกคาม - ปัจจัยที่อาจทำให้ตำแหน่งขององค์กรในตลาดแย่ลง ในการดำเนินการวิเคราะห์ที่คุณต้องการ:

กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กร (ภารกิจ)

ชั่งน้ำหนักกองกำลังและประเมินสถานการณ์ตลาดเพื่อทำความเข้าใจว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ระบุและวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนี้ (การวิเคราะห์ SWOT)

กำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงความสามารถที่แท้จริง (กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร)

การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT คือการกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม จะต้องรวมอยู่ในเซลล์ที่เหมาะสมของเมทริกซ์ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 - เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

จุดแข็งขององค์กรคือสิ่งที่เป็นเลิศหรือคุณลักษณะบางอย่างที่ให้โอกาสเพิ่มเติม จุดแข็งอาจอยู่ที่ประสบการณ์ที่มีอยู่ การเข้าถึงทรัพยากรที่เป็นเอกลักษณ์ ความพร้อมของเทคโนโลยีขั้นสูงและอุปกรณ์ที่ทันสมัย บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง คุณภาพสูงผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การรับรู้ถึงแบรนด์ ฯลฯ

จุดอ่อนขององค์กรคือการไม่มีสิ่งที่สำคัญต่อการทำงานขององค์กรหรือสิ่งที่ยังไม่ประสบความสำเร็จเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นและทำให้องค์กรเสียเปรียบ ตัวอย่างของจุดอ่อน ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ที่แคบเกินไป ชื่อเสียงของบริษัทในตลาดไม่ดี ขาดเงินทุน การบริการในระดับต่ำ เป็นต้น

โอกาสทางการตลาดเป็นสถานการณ์เอื้ออำนวยที่ธุรกิจสามารถใช้ประโยชน์เพื่อสร้างความได้เปรียบ ตัวอย่างของโอกาสทางการตลาด ได้แก่ การเสื่อมลงของตำแหน่งของคู่แข่ง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเพิ่มขึ้นของระดับรายได้ของประชากร เป็นต้น ควรสังเกตว่าโอกาสในแง่ของการวิเคราะห์ SWOT ไม่ใช่โอกาสทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด แต่เป็นเพียงโอกาสที่สามารถใช้ประโยชน์ได้เท่านั้น

ภัยคุกคามด้านตลาดคือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งอาจส่งผลเสียต่อองค์กร ตัวอย่างภัยคุกคามด้านตลาด: คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด ภาษีที่สูงขึ้น รสนิยมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง อัตราการเกิดที่ลดลง เป็นต้น

ปัจจัยเดียวกันอาจเป็นทั้งภัยคุกคามและโอกาสสำหรับองค์กรต่างๆ

5. เป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนหลัก ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถาบันการแพทย์

5.1 แนวคิด เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมของสถาบันการแพทย์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมเยาวชน การเกิดขึ้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ยี่สิบ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กรจะต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจ

วิสัยทัศน์เป็นภาพในอุดมคติของอนาคต ซึ่งเป็นสภาวะที่สามารถบรรลุได้ภายใต้สภาวะที่ไม่เอื้ออำนวยที่สุด นี่คือระดับความทะเยอทะยานในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ภารกิจของบริษัทสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการรักษาตำแหน่งของบริษัทในระยะยาว ซึ่งครอบครองโดยบริษัทในตลาด หรือบทบาทของบริษัทในตลาด ซึ่งกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางแก่ลูกค้า คู่แข่ง และสภาพแวดล้อมภายนอก

ในทางปฏิบัติ ภารกิจคือแถลงการณ์ของโครงการ ซึ่งเป็นเอกสารที่บริษัทอธิบายถึงขอบเขตของกิจกรรม ระบบคุณค่า และกำหนดหลักการชี้นำที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดทั้งทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (สังคม)

ภารกิจมีความสำคัญทั้งภายนอกและภายใน ทรงกลมภายในกิจกรรมขององค์กร:

ภายในองค์กร เผยให้เห็นให้พนักงานเข้าใจถึงเป้าหมายและช่วยพัฒนาตำแหน่งที่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมภายในบริษัท ความรู้เกี่ยวกับพันธกิจของบริษัททำให้พนักงานของบริษัทสามารถทำงานได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและบรรลุตามข้อกำหนดและเป้าหมาย

ในขอบเขตภายนอก มีส่วนช่วยในการสร้างภาพลักษณ์องค์รวมขององค์กร โดยอธิบายว่าองค์กรต้องการมีบทบาททางเศรษฐกิจและสังคมในสังคมอย่างไร และแสวงหาการรับรู้โดยรวมอย่างไร

พันธกิจของบริษัทอาจรวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้:

1) ประวัติของบริษัท

3) เป้าหมายลำดับความสำคัญและข้อจำกัดทั้งในลักษณะทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ

4) การกล่าวอ้างเชิงกลยุทธ์ (นโยบายทั่วไปในตลาดฐานและบทบาทที่บริษัทต้องการเล่น)

เป้าหมายขององค์กรแสดงถึงกิจกรรมเฉพาะด้าน ใน ทฤษฎีสมัยใหม่การวางแผนเป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะกิจกรรมหลักแปดด้านภายในขอบเขตที่แต่ละองค์กรกำหนดเป้าหมายหลัก สิ่งเหล่านี้คือตำแหน่งขององค์กรในตลาด กิจกรรมนวัตกรรม ระดับการผลิต ความพร้อมของทรัพยากรการผลิต ระดับความมั่นคง ระบบการจัดการ ความเป็นมืออาชีพของบุคลากร และความรับผิดชอบต่อสังคม ตามกฎแล้ว สิ่งที่สำคัญที่สุดในสภาวะตลาดคือเป้าหมายทางการเงินที่กำหนดสถานะของความสามารถในการละลายและความมั่นคงทางเศรษฐกิจขององค์กร

วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ:

1) การกำหนดการตัดสินใจทางการเมืองที่จำเป็น

2) การประเมินสถานะเศรษฐกิจในอนาคตและความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้

3) การประเมินกำลังการผลิตที่ต้องการในอนาคต

4) การประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับขนาดของการลงทุนที่เป็นไปได้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยแผนระยะยาว ระยะกลาง และแผนปัจจุบัน

แผนระยะยาวได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลา 5 ถึง 15 ปีหรือมากกว่านั้น ระยะกลาง - ตั้งแต่ 2 ถึง 5 ปี และปัจจุบัน - เป็นเวลา 1 ปี

แผนยุทธศาสตร์มีความชอบธรรมโดยตัวชี้วัดเชิงปริมาณและการคำนวณที่เกี่ยวข้อง ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์กระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นการคาดการณ์สภาพแวดล้อมภายนอกและการคาดการณ์กิจกรรมภายในขององค์กร

5.2 ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1) เชิงโต้ตอบเชิงบรรทัดฐาน;

2) การพัฒนาและแก้ไข;

3) การอนุมัติและการดำเนินการ

ขั้นตอนการโต้ตอบเชิงบรรทัดฐานเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดแนวทางการพัฒนา ในการทำเช่นนี้ จะมีการประเมินศักยภาพที่มีอยู่ขององค์กรและคาดการณ์การพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก จุดอ้างอิงคือรายงานเกี่ยวกับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรตลอดจนสื่อด้านกฎระเบียบและการเรียนการสอน วัสดุเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนระยะยาวหรือระยะกลางในระดับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลตลอดจนข้อเสนอสำหรับการกำหนดเป้าหมายและแนวทางการพัฒนา การประสานงานของตัวเลขที่วางแผนไว้ แนวทางเชิงกลยุทธ์ และทางเลือกต่างๆ จะดำเนินการในการประชุมหรือการประชุมของคณะกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์

วิธีหลังคือวิธีการปรึกษาหารือ การแลกเปลี่ยนข้อมูล และการอภิปรายร่วมกัน คณะกรรมการวางแผนยุทธศาสตร์จะวิเคราะห์ความคืบหน้าของกลยุทธ์ตลอดจนการปรับเปลี่ยนหากจำเป็น คณะกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์นำโดยหัวหน้าของบริษัท

ขั้นตอนการพัฒนาและแก้ไขเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ที่นี่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการตามเป้าหมายและแนวทางที่เกี่ยวข้องที่ได้ตกลงกันไว้ในขั้นตอนแรก ในขั้นตอนนี้ หน่วยโครงสร้างจะพัฒนากลยุทธ์ แผนระยะยาว และโครงการทางสังคม

ในขั้นตอนสุดท้ายและขั้นตอนที่สาม เป้าหมายทั่วไปที่กำหนดไว้และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักสำหรับองค์กร (บริษัท) โดยรวมได้รับการอนุมัติและดำเนินการ "จากบนลงล่าง" ในขณะเดียวกัน แผนการพัฒนาระยะยาว ระยะกลาง และปัจจุบันสำหรับองค์กรก็ได้รับการอนุมัติแล้ว

5.3 ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถาบันการแพทย์

พื้นฐานของแผนกลยุทธ์ขององค์กรคือการคาดการณ์กระบวนการทางสังคมและเศรษฐกิจซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นการคาดการณ์สภาพแวดล้อมภายนอกและการคาดการณ์กิจกรรมภายในขององค์กร

เมื่อพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงโต้ตอบประกอบด้วยสามขั้นตอนต่อไปนี้:

เชิงโต้ตอบเชิงบรรทัดฐาน;

การพัฒนาและการแก้ไข

การยืนยันและการนำไปปฏิบัติ

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร:

การเลือกเป้าหมายและกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กรอย่างสมเหตุสมผลและมีสติ

ค้นหารูปแบบและประเภทกิจกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

รับรองการปฏิบัติตามระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกที่ควบคุมและควบคุมโดยระบบย่อยและองค์ประกอบขององค์กร

การกำหนดกลยุทธ์เป็นรายบุคคล โดยที่แต่ละองค์กรมีลักษณะเฉพาะของตนเอง โดยพิจารณาจากองค์ประกอบของบุคลากร วัสดุและฐานทางเทคนิค วัฒนธรรม และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่มีอยู่ ดังนั้น การพัฒนากลยุทธ์ควรดำเนินการโดยคำนึงถึงคุณลักษณะเหล่านี้

แยกองค์กรที่ชัดเจนของงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากงานการวางแผนปฏิบัติการ

6. บทบาทของการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถาบันการแพทย์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทอย่างละเอียด:

มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในระยะเวลาที่วางแผนไว้

มีการระบุปัจจัยที่คุกคามจุดยืนของบริษัท

มีการศึกษาปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักของตนได้ให้คำมั่นสัญญากับกลยุทธ์นวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการใช้นวัตกรรม โอกาสที่นวัตกรรมจะถูกนำมาใช้โดยองค์กรจะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทางการเงินก็เพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมหมายถึงกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกธุรกิจเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท การศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้องค์กรมีโอกาสที่จะตอบสนองต่อภัยคุกคามต่อบริษัทที่ปรากฏในตลาดได้ทันท่วงทีและให้ความสามารถในการพัฒนาการดำเนินธุรกิจ คุณสมบัติเหล่านี้ช่วยให้บริษัทไม่เพียงแต่ป้องกันภัยคุกคามเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังดึงโอกาสที่สร้างผลกำไรใหม่ๆ ออกจากสถานการณ์อีกด้วย จากมุมมองนี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญอย่างยิ่งในการตอบคำถามเฉพาะสามข้อ:

1) ปัจจุบันองค์กรตั้งอยู่ที่ไหน?

2) องค์กรควรอยู่ที่ไหนในอนาคต?

3) จะต้องทำอะไรเพื่อให้องค์กรก้าวจากจุดปัจจุบันไปสู่จุดที่ควรอยู่ในอนาคต?

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรด้วย สิ่งแวดล้อม. องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสภายนอกและภัยคุกคาม ระบุทางเลือกที่ดีที่สุด และรับรองการปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสภาวะภายนอกอย่างมีประสิทธิผล

ลักษณะและระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ บริษัทรัสเซียบางแห่งสามารถบรรลุเป้าหมายได้ในช่วงหนึ่ง ความสำเร็จบางอย่างโดยไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักในการวางแผน นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จ ในขณะเดียวกัน ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการใช้วิธีการที่วางแผนไว้จะสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นที่สำคัญและเอื้ออำนวยต่อการพัฒนาของบริษัท อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีเดียวที่จะทำนายปัญหาและโอกาสในอนาคตได้ ช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทมีเครื่องมือในการทำงานในระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การกำหนดสิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุจะช่วยให้บริษัทประเมินแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุดได้ การวางแผนช่วยลดความเสี่ยงเมื่อทำงานในตลาด ด้วยการตัดสินใจวางแผนโดยอาศัยข้อมูล ฝ่ายบริหารจะช่วยลดความเสี่ยงในการเลือกการตัดสินใจที่ไม่ค่อยเหมาะสมอันเนื่องมาจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก การวางแผนซึ่งทำหน้าที่กำหนดการดำเนินการในอนาคตในตลาด ช่วยให้มั่นใจถึงความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันทั่วทั้งองค์กร

7. วางแผนตัวชี้วัดการปฏิบัติงานหลักของแผนกภูมิแพ้ของคลินิก

7.1 ข้อมูลเบื้องต้น

บรรทัดฐานเวลาโดยประมาณสำหรับการเข้ารับการตรวจวินิจฉัยและรักษาผู้เป็นโรคภูมิแพ้:

เมื่อถ่ายโดยผู้ใหญ่ 15.0 นาที;

เมื่อพาลูก 17.1 นาที

จำนวนตำแหน่งมาตรฐานของเจ้าหน้าที่แพทย์และบุคลากรทางการแพทย์รุ่นเยาว์ ต่อ 1 ตำแหน่งผู้เป็นโรคภูมิแพ้:

เจ้าหน้าที่พยาบาล 1: 0.5;

เจ้าหน้าที่การแพทย์รุ่นเยาว์ 1:0.5

ชั่วโมงการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 - ชั่วโมงการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์

	ตัวบ่งชี้หน่วยวัด	ความหมาย
	ระยะเวลาของสัปดาห์ทำงานชั่วโมง
	แพทย์ผู้ป่วยนอก
	แพทย์ในโรงพยาบาลตลอด 24 ชั่วโมง
	พยาบาลประจำออฟฟิศ
	พยาบาลในโรงพยาบาลตลอด 24 ชั่วโมง
	วันหยุดถัดไป, วัน

	พยาบาล
	จำนวนกะของพนักงาน (สำนักงาน) ในคลินิกผู้ป่วยนอก

ค่าใช้จ่ายมาตรฐานสำหรับอุปกรณ์อ่อนในรอบระยะเวลารายงานคือ 860 รูเบิลต่อ 1 ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์หลักต่อปี

มาตรฐานค่ารักษาพยาบาลในคลินิกในรอบระยะเวลารายงานคือ 36.8 รูเบิล สำหรับการนัดตรวจวินิจฉัยและรักษา 1 ครั้ง

ค่าสัมประสิทธิ์การใช้เวลาทำงานของตำแหน่งคือ 0.923

ค่าสัมประสิทธิ์การบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายสถาบันทั่วไปในการประมาณการค่าบริการทางการแพทย์ที่ชำระเงิน - 0.071

ปริมาณบริการทางการแพทย์ที่วางแผนไว้คือการเข้ารับการตรวจวินิจฉัยและการรักษา 11,953 ครั้งต่อปี การตรวจสุขภาพ 6394 ครั้งต่อปี

กำหนดเวลาสำหรับการตรวจสุขภาพ 1 ครั้งคือ 12 นาที

ประมาณการค่าใช้จ่ายสำหรับคลินิกแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 - ประมาณการค่าใช้จ่ายสำหรับคลินิกพันรูเบิล

	ชื่อ		ความหมาย

	เงินเดือนคงค้าง

	ค่ารักษาพยาบาล
	สินค้าคงคลังที่อ่อนนุ่ม
	อาหาร
	การชำระเงินพิเศษ เชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น
	อุปโภคบริโภคอื่น ๆ

	ชำระค่าบริการขนส่ง
	การชำระเงินสำหรับบริการสื่อสาร
	การชำระค่าบริการสาธารณูปโภค

	การชำระเงินสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์ในปัจจุบัน
	การชำระเงินค่าซ่อมแซมอาคารและสิ่งปลูกสร้างในปัจจุบัน
	ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ
	การโอนไปยังประชาชน

	การก่อสร้างทุน
	การปรับปรุงครั้งใหญ่

เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานคลินิก (รูเบิลต่อเดือน):

เจ้าหน้าที่การแพทย์ 15,000;

มีเจ้าหน้าที่พยาบาล 7800 คน

7.2 การคำนวณกำลังการผลิตตามแผนของแผนกภูมิแพ้ของคลินิก

พื้นฐานของศักยภาพขององค์กรทางการแพทย์คือความสามารถซึ่งก็คือจำนวนบริการทางการแพทย์สูงสุดที่สามารถให้บริการแก่ประชากรได้ ความสามารถของคลินิกผู้ป่วยนอกจะพิจารณาจากจำนวนห้องรับรองผู้ป่วยและจำนวนการเข้าตรวจต่อกะ

เพื่อกำหนดกำลังการผลิตตามแผนของแผนกโรคภูมิแพ้ของคลินิก จะใช้สูตร:

โดยที่ NVP คือจำนวนการนัดตรวจทั้งหมดที่วางแผนไว้ในการรักษาที่เท่ากัน-

การตรวจวินิจฉัยในหน่วยคลินิก

C - งานกะของคลินิก

D คือจำนวนวันที่คลินิกเปิดต่อปี

D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (วัน)

ที่ไหน - การเข้ารับการตรวจวินิจฉัยและการรักษา

การเยี่ยมชมเชิงป้องกัน

เยี่ยมบ้าน;

เวลาที่ใช้ในการนัดตรวจวินิจฉัยและการรักษา 1 ครั้ง

เชิงป้องกันและเยี่ยมบ้านตามลำดับ

ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (การเข้าชมต่อกะ)

17050 / 2,249 = 34 (การเข้าชมต่อกะ)

ดังนั้น ความสามารถตามแผนของแผนกภูมิแพ้ของคลินิกคือ 34.23 ครั้งต่อกะ

7.3 วางแผนจำนวนตำแหน่งในแผนกภูมิแพ้ของคลินิก

การวางแผนจำนวนบุคลากรทางการแพทย์ในคลินิกผู้ป่วยนอกตามปริมาณงานดำเนินการตามสูตร:

โดยที่ F คือฟังก์ชันที่วางแผนไว้ของตำแหน่งทางการแพทย์

ฉ = บีเอ็น (4)

โดยที่ B คือ งบประมาณเวลาการทำงานของตำแหน่ง ชั่วโมง/ปี

N - อัตราการโหลด, จำนวนการเข้าชม;

สัมประสิทธิ์การใช้เวลาทำงานที่มีประโยชน์ (0.923)

B = ((365 - V - P - O) / 5) ม. - ก. (5)

โดยที่ B - วันหยุดสุดสัปดาห์;

ป - วันหยุด;

โอ - วันหยุด;

m คือความยาวของสัปดาห์ทำงานเป็นชั่วโมง

q - การลดชั่วโมงทำงานในวันหยุด รวมจำนวนชั่วโมง/ปี

B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561.2 (ชั่วโมง)

N = 60/15 = 4 (นาที)

Ф = 1561.2 4 0.923 = 5764

17050 / 5764 = 2.958 = 3 (ตำแหน่ง)

ตามมาตรฐานการจัดบุคลากร ตำแหน่งผู้แพ้ 1 ตำแหน่ง มีเจ้าหน้าที่พยาบาล 1.0 ตำแหน่ง ดังนี้

1 = 3 (ตำแหน่ง)

และกำหนดตำแหน่งพยาบาลในอัตรา 1 ตำแหน่ง ต่อ 5 ตำแหน่งของผู้เป็นโรคภูมิแพ้ ได้แก่

3 / 5 = 0.6 = 0.5 (ตำแหน่ง)

จากข้อมูลที่ได้รับ เราจะจัดทำตารางการจัดบุคลากรสำหรับแผนกภูมิแพ้ของคลินิก (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - ตารางการจัดบุคลากรแผนกภูมิแพ้ของคลินิก

เนื่องจากจำนวนตำแหน่งแพทย์น้อยกว่า 3.5 ตำแหน่ง จึงไม่มีหัวหน้าแผนกภูมิแพ้ในคลินิกนี้ ดังนั้นหัวหน้าพยาบาลเนื่องจากจำนวนตำแหน่งพยาบาลอาวุโสจะสอดคล้องกับจำนวนตำแหน่งหัวหน้าแผนก

7.4 การวางแผนประมาณการต้นทุน

การประมาณการต้นทุนขององค์กรงบประมาณเป็นแผนรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดของสถาบันการแพทย์ในช่วงการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำลังจะมาถึง จัดทำขึ้นในรูปแบบเครื่องแบบที่ได้รับอนุมัติจากกระทรวงการคลัง เมื่อจัดทำประมาณการสำหรับสถานพยาบาลด้านงบประมาณ ต้นทุนจะถูกจำแนกตามรายการค่าใช้จ่ายของงบประมาณของสหพันธรัฐรัสเซีย

ในกระบวนการวางแผนการประมาณต้นทุนในทางปฏิบัติภายในประเทศจะใช้สองแนวทางหลัก:

1) วิธีการสรุป - โดยการสรุปนั่นคือขึ้นอยู่กับผลรวมของการประมาณการของแต่ละแผนก

2) วิธีการประมาณการ - ขึ้นอยู่กับการคำนวณค่าใช้จ่ายสำหรับทั้งสถาบันโดยรวมตามเอกสารการวางแผนอื่น ๆ

เรามาคำนวณกองทุนการจ่ายเงินสำหรับบุคลากรทางการแพทย์หลักกันก่อน ค่าตอบแทนบุคลากรทางการแพทย์แสดงไว้ในตารางที่ 4

ตารางที่ 4 - ค่าตอบแทนบุคลากรทางการแพทย์

จึงพบว่าเงินเดือนของบุคลากรทางการแพทย์หลักประจำปีคือ:

เงินเดือนหลัก = 68400 12 = 820800 (rub.)

การคำนวณค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหาร ผู้บริหาร และบุคลากรอื่น ๆ ทำได้โดยการคูณต้นทุนค่าแรงด้วยค่าสัมประสิทธิ์การบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายทั่วไปของสถาบัน

เงินเดือน = 4489800 0.071 = 318775.8 ถู

การคำนวณกองทุนค่าจ้างรายปีตามแผน:

ค่าจ้างคงค้างของบุคลากรทางการแพทย์คิดเป็นจำนวน 34% ของค่าจ้าง ซึ่งจะเป็น:

N = 1270130 0.34 = 431844.2 (รูเบิล)

จากข้อมูลเบื้องต้นตามค่าสัมประสิทธิ์การบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายสถาบันทั่วไปซึ่งเท่ากับ 0.071 สำหรับผู้แพ้เราจะคำนวณบรรทัดที่เหลือของการประมาณการต้นทุน

การชำระเงินสำหรับบริการสื่อสาร:

40800 0.071 = 2896.8 (รูเบิล)

การชำระค่าบริการสาธารณูปโภค:

5526000 0.071 = 392346 (ถู)

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ได้แก่ :

627600 0.071 = 44559.6 (รูเบิล)

การชำระเงินสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์ในปัจจุบัน

37200 0.071 = 2641.2 (รูเบิล)

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ

590400 0.071 = 41918.4 (รูเบิล)

การซ่อมแซมที่สำคัญ:

877200 0.071 = 62281.2 (รูเบิล)

ซื้อวัสดุสิ้นเปลือง ได้แก่ :

สินค้าคงคลังที่อ่อนนุ่ม

Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

โดยที่ Mi AUP เป็นอุปกรณ์อ่อนสำหรับ AUP;

Mi P - อุปกรณ์อ่อนสำหรับบริการพาราคลินิก

Mi D - สินค้าคงคลังแบบอ่อน ขึ้นอยู่กับต้นทุนมาตรฐานสำหรับ 1 ตำแหน่ง

บุคลากรหลักต่อปี

Mi AUP + Mi P = 17600 0.071 = 1249.6 (รูเบิล)

Mi D = 860 6 = 5160 (ถู)

ไมล์ = 1249.6 + 5160 = 6409.6 (ถู)

ค่ารักษาพยาบาล

M = M พี + ม ง (7)

โดยที่ M p - ยาสำหรับบริการพาราคลินิก

M d - ยาตามต้นทุนมาตรฐานสำหรับการรักษา 1 ครั้ง

การเยี่ยมชมการวินิจฉัย

M p = 2121000 0.071 = 150591 (ถู)

M d = 36.8 17050 = 627440 (ถู)

M = 150591 + 627440 = 778031 (ถู)

การชำระเงินพิเศษ เชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น

85200 0.071 = 6049.2 (รูเบิล)

อุปโภคบริโภคอื่น ๆ

285600 0.071 = 20277.6 (รูเบิล)

ประมาณการค่าใช้จ่ายแผนกโรคภูมิแพ้ของคลินิกแสดงไว้ในตารางที่ 5

ตารางที่ 5 - ประมาณการค่าใช้จ่ายสำหรับแผนกโรคภูมิแพ้ของคลินิกถู

	ชื่อ		ความหมาย
	ค่าตอบแทนข้าราชการ
	เงินเดือนคงค้าง
	การจัดซื้อวัสดุสิ้นเปลือง ได้แก่
	ค่ารักษาพยาบาล
	อุปกรณ์ที่อ่อนนุ่ม
	อาหาร
	การชำระเงินพิเศษ เชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น
	วัสดุสิ้นเปลืองอื่น ๆ
	การเดินทางเพื่อธุรกิจและการเดินทางอย่างเป็นทางการ
	ชำระค่าบริการขนส่ง
	การชำระเงินสำหรับบริการสื่อสาร
	การชำระค่าบริการสาธารณูปโภค
	ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ ได้แก่
	ชำระค่าซ่อมแซมอุปกรณ์ปัจจุบัน
	ชำระค่าซ่อมแซมอาคารและสิ่งปลูกสร้างในปัจจุบัน
	ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ
	การโอนไปยังประชาชน
	จัดซื้ออุปกรณ์และสินค้าคงคลัง
	การก่อสร้างทุน
	การปรับปรุงครั้งใหญ่

7.5 การวางแผนต้นทุนและราคาการให้บริการ

การใช้ค่าที่พบด้านบนและการประมาณการต้นทุนสำหรับระยะเวลาการวางแผน (ปี) เราคำนวณต้นทุนการบริการโดยใช้สูตร:

ค = พี / โอซีพี (8)

โดยที่ P คือผลรวมของค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับปี

C = (3014825.2 - 62281.2) / 17050 = 173.17 (รูเบิล)

การกำหนดราคาสำหรับบริการทางการแพทย์ขึ้นอยู่กับวิธีการดั้งเดิม: ต้นทุนบวกกำไร

ค = ส + พี (9)

โดยที่ P คือกำไรถู

โดยที่อัตราผลตอบแทนในราคาบริการทางการแพทย์ (30%) คือ

P = 173.17 0.3 = 51.95 (รูเบิล)

C = 173.17 + 51.95 = 225.12 (รูเบิล)

ดังนั้นราคาของบริการทางการแพทย์หนึ่งรายการจากผู้แพ้คือ 225.12 รูเบิล

บทสรุป

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกมีความสำคัญมากสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกระบวนการที่ซับซ้อนมากซึ่งต้องมีการตรวจสอบกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมอย่างระมัดระวัง การประเมินปัจจัย และสร้างการเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก แน่นอนโดยไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น สภาพแวดล้อมภายนอกและหากไม่พัฒนาความสามารถภายใน บริษัทจะเริ่มสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันในไม่ช้า และจากนั้นก็อาจจะหายไปจากตลาด

กระบวนการวางแผนเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน้าที่คือสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เพียงพอ

การวางแผนช่วยให้คุณเตรียมพร้อมที่จะใช้ประโยชน์จากเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในอนาคต ปรับปรุงการประสานงานกิจกรรมในองค์กร สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเพิ่มระดับการศึกษาของผู้จัดการ กระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผลมากขึ้น ปรับปรุงการควบคุมภายในองค์กร

จากที่กล่าวมาข้างต้นเราก็สรุปได้เพียงว่า ตัวเลือกที่เหมาะสมพฤติกรรมของบริษัทเพื่อให้บรรลุการทำงานระยะยาวที่มีประสิทธิภาพและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จคือการให้ความสนใจเพิ่มขึ้นกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน นี่หมายถึงการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมซึ่งสามารถดำเนินการโดยใช้วิธีการข้างต้น ซึ่งให้ภาพที่ชัดเจนและเป็นกลางเกี่ยวกับตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้นที่สามารถวางใจในประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

บรรณานุกรม

1. Efanova E.V. การวางแผนในสถานพยาบาล: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / EV เอฟาโนวา เอส.แอล. เปโตรเซียน Voronezh: สถาบันการศึกษาของรัฐสำหรับการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง "มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ Voronezh", 2551 - 196 หน้า

2. แนวทางการสำเร็จรายวิชาในสาขาวิชา “การวางแผนในสถานประกอบการด้านการดูแลสุขภาพ” สำหรับนักศึกษาเต็มเวลาสาขาวิชาพิเศษ 080502 “เศรษฐศาสตร์และการจัดการในสถานประกอบการ (การดูแลสุขภาพ)” / E.V. เอฟาโนวา, แอล.วี. Shkurina, I.D. เฟโดรอฟ Voronezh: สถาบันการศึกษาของรัฐสำหรับการศึกษาวิชาชีพระดับสูง "มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ Voronezh", 2549 - 33 น.

3. Balabanov M.V. การวิเคราะห์ทางการเงินและการวางแผนของกิจการทางเศรษฐกิจ: หนังสือเรียน / M.V. Balabanov. - อ.: สำนักพิมพ์ "โรมที่สาม", 2543 - 236 หน้า

4. Alekseeva M. M. การวางแผนกิจกรรมของ บริษัท: หนังสือเรียน คู่มือ / M. M. Alekseeva - อ.: การเงินและสถิติ, 2548. - 248 น.

5. Varakuta S. A. การวางแผนในองค์กร: หนังสือเรียน คู่มือ / S. A. Varakuta, Yu. N. Egorov - อ.: INFRA - ม. 2544 - 176 หน้า

6. Ilyin A.I. การวางแผนในองค์กร: หนังสือเรียน / A. I. อิลลิน - อ.: ความรู้ใหม่ พ.ศ. 2545 - 635 น.

7. Basovsky L. E. การพยากรณ์และการวางแผนในภาวะตลาด: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / L. E. Basovsky - อ.: INFRA - M, 2549 - 260 น.

8. Goremykin L. A. การวางแผนในองค์กร: หนังสือเรียน / แอล.เอ. โกเรมีคิน. - อ.: ESMO, 2544. - 168 หน้า

9. Shishkin A. Yu. เศรษฐศาสตร์ ทรงกลมทางสังคม: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / A. Yu. Shishkin - อ.: INFRA - ม. 2546 - 416 หน้า

10. เปตรอฟ เอ.เอ็น. การวางแผนเชิงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / A. N. Petrov - อ.: เอกภาพ, 2550. - 443 หน้า

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ลักษณะของสาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดองค์กรในองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดองค์กรการตลาดและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยการขนส่งยานยนต์และเครื่องจักรกล

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 02/06/2010

การจัดกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร: การเลือกเป้าหมายขององค์กรการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร องค์กรการตลาดตามการขนส่งยานยนต์และเครื่องจักรกลหมายเลข 964 และโครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/01/2010

สาระสำคัญและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ลักษณะของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์: เป้าหมายขององค์กร การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การศึกษาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ และการเลือกกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์องค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/10/2010

ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน แนวคิดและเป้าหมายหลักประเภทต่างๆ กลยุทธ์และเป้าหมาย เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 01/05/2016

การวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยของเด็กก่อนวัยเรียน สถาบันการศึกษา. การจัดอันดับปัญหาการบริหารจัดการ การศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ระเบียบวิธีในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพยากรณ์การพัฒนาองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/06/2014

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แนวคิด วัตถุประสงค์ และลักษณะของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. การพัฒนาพันธกิจของบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การปรับปรุงการวางแผนในปัจจุบัน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/10/2013

ปัจจัยและตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การจำแนกประเภทของเป้าหมายตามเกณฑ์สำคัญ ขั้นตอนของการพัฒนา กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการองค์กร: ปฏิสัมพันธ์และอำนาจ หน้าที่ของแรงจูงใจและการควบคุม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 28/06/2013

แนวคิด ความหมาย และปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร แนวทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมมหภาค การวิเคราะห์ SWOT, SNW และ PEST การรักษาศักยภาพภายในของ Belkard OJSC ในระดับที่เหมาะสมเพื่อเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/09/2014

แนวคิดสาระสำคัญและปัจจัยหลักของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมของอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อม เทคโนโลยีเป็นปัจจัยหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายใน การเปลี่ยนแปลงลักษณะและเนื้อหาของงาน การพึ่งพากันของตำแหน่ง โครงสร้าง และเป้าหมาย

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/01/2558

แนวคิดของการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ การจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในโดยใช้เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์และกลยุทธ์การแข่งขัน การพัฒนายุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

หัวข้อ: สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพ จัดทำโดย: Kaydaulov M.K. ตรวจสอบโดย: Ph.D., Altynbekova U.A.

แผนเบื้องต้น 1 สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรทางการแพทย์ 2 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์

บทนำ องค์กรการแพทย์ คือ องค์กรที่ดำเนินงานในด้านการดูแลสุขภาพหรือการให้บริการทางการแพทย์

บทนำ
องค์กรการแพทย์ - องค์กร
ปฏิบัติการอยู่ในสนาม
การดูแลสุขภาพหรือบริการทางการแพทย์
สนับสนุนการพัฒนาการแพทย์เป็นวิทยาศาสตร์
มีส่วนร่วมในกิจกรรมเพื่อรักษา
สุขภาพและการรักษาพยาบาลสำหรับประชาชน
ผ่านการศึกษา วินิจฉัย การรักษา และ
การป้องกันโรคและการบาดเจ็บที่เป็นไปได้
ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมทางการแพทย์
องค์กรสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม
* ปัจจัยภายใน
* ปัจจัยภายนอก

1 สภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางการแพทย์

เป้าหมายคือสถานะสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ
สิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุ
โครงสร้างองค์กรคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะ
ระดับการจัดการและขอบเขตการทำงานในตัว
ในรูปแบบที่ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
เป้าหมายขององค์กร
เทคโนโลยีเป็นการผสมผสานระหว่างทักษะ
อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
ความรู้ทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามที่ต้องการ
การเปลี่ยนแปลงด้านวัสดุ ข้อมูล หรือผู้คน
บุคลากร – แรงผลักดันองค์กรทางการแพทย์

1 เป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กรทางการแพทย์ ตัวอย่างที่ 6 โพลีคลินิก มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

1 วัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ขององค์กรการแพทย์
ตัวอย่างที่ 6 คลินิก
มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง
การจัดการนวัตกรรมทางการแพทย์และสารสนเทศเพื่อ
การรักษาความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างคลินิกและคนไข้
เพื่อรักษาสิ่งที่มีค่าที่สุดที่บุคคลมี - ของเขา
สุขภาพ.
วิสัยทัศน์ของเรา
คลินิกเมืองหมายเลข 6 - มือถือกำลังพัฒนาแบบไดนามิก
องค์กรทางการแพทย์ที่รับประกันความถูกต้องของผู้ป่วยและ
ความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์

2 โครงสร้างองค์กรทางการแพทย์

3 เทคโนโลยี เทคโนโลยี หมายถึง วิธีการ กระบวนการ และเครื่องมือที่ใช้ในการรักษาผู้ป่วย * นัดหมายและตรวจโดยแพทย์เฉพาะทาง* K

3 เทคโนโลยี
เทคโนโลยี – วิธีการ กระบวนการ และเครื่องมือที่ใช้
การรักษาผู้ป่วย
* นัดและตรวจโดยแพทย์เฉพาะทาง
* ให้คำปรึกษาช่วยเหลือ
* บริการตรวจวินิจฉัย: อัลตราซาวนด์, ECG, การถ่ายภาพรังสี, การส่องกล้อง
* การศึกษาวินิจฉัยทางคลินิก: ประเภทของการทดสอบ
* การผ่าตัดผู้ป่วยนอก: การแต่งกาย, การตัดไหม,
sigmoidoscopy, เฝือก, การกำจัดสิ่งแปลกปลอม
* บริการกายภาพบำบัด
* บริการทันตกรรม

4 ทรัพยากรบุคคล

เจ้าหน้าที่ธุรการ
บุคลากรทางการเเพทย์:
แพทย์ทั่วไป พยาบาล คนทำงาน
การวินิจฉัยการทำงานแคบ
ผู้เชี่ยวชาญ
เจ้าหน้าที่สนับสนุน: วิศวกร,
ช่างไฟฟ้า, เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย

ปัจจัยภายนอก ตัวแปรภายนอกคือปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ภายนอกองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ ภายนอก

ปัจจัยภายนอก
ตัวแปรภายนอกคือปัจจัยภายนอกทั้งหมด
ภายนอกองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ ภายนอก
สภาพแวดล้อมที่องค์กรต้องดำเนินการอยู่
การเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง อาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ ความสามารถ
องค์กรต่างๆ เพื่อตอบสนองและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
สภาพแวดล้อมภายนอกถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง
ความสำเร็จของเธอ
โดยพิจารณาจากลักษณะผลกระทบต่อองค์กรภายนอก
สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลโดยตรงและสภาพแวดล้อมภายนอกทางอ้อม
ผลกระทบ

ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบโดยตรง

1 ผู้ให้บริการทรัพยากร: ทรัพยากรทางเทคโนโลยี
การเงิน ทรัพยากรทางการแพทย์
ผู้ให้บริการ
2 ผู้บริโภค: ผู้ป่วย, การซื้อของพวกเขา
ความสามารถความต้องการ
3 คู่แข่ง: จุดแข็งและจุดอ่อน
บริการ
4 หน่วยงานของรัฐ: หน่วยงานท้องถิ่น UZ
มอ

ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบทางอ้อม

1 ปัจจัยทางสังคม STEP รวมถึงการเปลี่ยนแปลง
สถานการณ์ทางประชากร ระดับการศึกษา ระบบ
การดูแลสุขภาพและสังคม
2 ปัจจัยด้านเทคโนโลยี STEP - หมายถึงสิ่งต่อไปนี้
การเปลี่ยนแปลงในสาขาวิทยาศาสตร์และเทคนิคเป็นวิทยาศาสตร์และเทคนิค
ความก้าวหน้า ความล้าสมัยของความรู้ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ
3 ปัจจัยทางเศรษฐกิจ STEP รวมถึงการเปลี่ยนแปลงของระดับ
อัตราเงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ย (อัตราคิดลด) อัตราภาษี
อัตราแลกเปลี่ยน ระดับรายได้ของประชากร
4 ปัจจัยทางการเมือง STEP มีความเกี่ยวข้องกับภายนอกและภายนอกทั่วไป
นโยบายภายในของรัฐบาล เสถียรภาพทางการเมือง
สถานการณ์

ปัจจัยภายในและภายนอกขององค์กรทางการแพทย์ข้างต้นเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมขององค์กรเหล่านี้

บทสรุป
ปัจจัยภายในและภายนอกข้างต้น
องค์กรทางการแพทย์ก็มีส่วนสำคัญ
กิจกรรมขององค์กรเหล่านี้ การวิเคราะห์ภายในและ
ปัจจัยภายนอกช่วยปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์
องค์กรทางการแพทย์และเพิ่มความไว
องค์กรทางการแพทย์เพื่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

ทรัพยากรที่ใช้ 1 รักษาการสั่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552 ฉบับที่ 791 เมื่อได้รับอนุมัติคุณสมบัติ

ทรัพยากรที่ใช้
1 รักษาการคำสั่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน
พ.ศ. 2552 ฉบับที่ 791 เรื่อง การอนุมัติลักษณะคุณสมบัติ
ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ดูแลสุขภาพ
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

แผนเบื้องต้น 1 สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรทางการแพทย์ 2 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์

บทนำ องค์กรการแพทย์ คือ องค์กรที่ดำเนินงานในด้านการดูแลสุขภาพหรือการให้บริการทางการแพทย์

1 สภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางการแพทย์

เป้าหมายคือสถานะสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ
สิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุ
โครงสร้างองค์กรคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะ
ระดับการจัดการและขอบเขตการทำงานในตัว
ในรูปแบบที่ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
เป้าหมายขององค์กร
เทคโนโลยีเป็นการผสมผสานระหว่างทักษะ
อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
ความรู้ทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามที่ต้องการ
การเปลี่ยนแปลงด้านวัสดุ ข้อมูล หรือผู้คน
บุคลากรคือพลังขับเคลื่อนขององค์กรทางการแพทย์

1 เป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กรทางการแพทย์ ตัวอย่างที่ 6 โพลีคลินิก มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

2 โครงสร้างองค์กรทางการแพทย์

3 เทคโนโลยี เทคโนโลยี หมายถึง วิธีการ กระบวนการ และเครื่องมือที่ใช้ในการรักษาผู้ป่วย * นัดหมายและตรวจโดยแพทย์เฉพาะทาง* K

4 ทรัพยากรบุคคล

ปัจจัยภายนอก ตัวแปรภายนอกคือปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ภายนอกองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ ภายนอก

10. ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลโดยตรง

11. ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบทางอ้อม

12. บทสรุป ปัจจัยภายในและภายนอกขององค์กรทางการแพทย์ข้างต้นเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมขององค์กรเหล่านี้

13. ทรัพยากรที่ใช้ 1 รักษาการสั่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552 ฉบับที่ 791 เมื่อได้รับอนุมัติคุณสมบัติ

อ่านด้วย

ดูแลผม

คำอธิษฐานที่ทรงพลังที่สุดถึง Spiridon of Trimifuntsky คำอธิษฐานถึง Spiridon เพื่อรายได้ที่ดี

2024-01-23 01:54:23 ยังไม่มีความคิดเห้น

คิ้วและขนตา

ราศีพฤษภและราศีพฤษภ - ความเข้ากันได้ของความสัมพันธ์

2024-01-23 01:54:23 ยังไม่มีความคิดเห้น

มาส์กผม

ราศีเมษและราศีกรกฎ: ความเข้ากันได้และความสัมพันธ์อันอบอุ่นตามดวงดาว ดูดวงความรักของชาวราศีเมษและราศีกรกฎ

2024-01-23 01:54:23 ยังไม่มีความคิดเห้น