ปัญหากลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ระบุความท้าทายในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไร ทั้งบริษัทและโครงสร้างที่ไม่แสวงหากำไรจะต้องดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่อยู่ในสภาวะที่คาดเดาไม่ได้และเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงต้องการผู้นำเท่านั้น แต่ยังต้องมีผู้จัดการที่มีความรู้เฉพาะและทักษะการจัดการในองค์กรอีกด้วย จากหนังสือที่อุทิศให้กับความสามารถเหล่านี้ คุณจะได้เรียนรู้: เกี่ยวกับองค์กรในฐานะปรากฏการณ์ทางธรรมชาติ เกี่ยวกับความสับสนวุ่นวาย การทำงานร่วมกัน และการจัดระเบียบตนเอง เกี่ยวกับองค์กรจากภายใน เกี่ยวกับคุณลักษณะของคนและบทบาทในองค์กร เกี่ยวกับองค์กรภายนอก ใครต้องการองค์กร และทำไม อะไรคือสิ่งสำคัญในผลิตภัณฑ์ของตนต่อผู้บริโภค และทำอย่างไรจึงจะมีประโยชน์ได้ดี เกี่ยวกับทักษะการบริหารจัดการที่สำคัญ - "ความสามารถในการวินิจฉัยสถานการณ์ที่ไม่สบายใจได้อย่างถูกต้อง เข้าถึง "ต้นตอของความชั่วร้าย" และค้นหาวิธีที่สมเหตุสมผลที่สุดในการแก้ปัญหาที่กำหนดไว้" (เสนอเครื่องมือสากล) เกี่ยวกับทรัพยากรสำคัญที่ถูกปล่อยออกมาทันทีหากคุณหยุดทำสิ่งที่คุณไม่ควรทำเลย...

หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไร ทั้งบริษัทและโครงสร้างที่ไม่แสวงหากำไรจะต้องดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่อยู่ในสภาวะที่คาดเดาไม่ได้และเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงต้องการผู้นำเท่านั้น แต่ยังต้องมีผู้จัดการที่มีความรู้เฉพาะและทักษะการจัดการในองค์กรอีกด้วย จากหนังสือที่อุทิศให้กับความสามารถเหล่านี้ คุณจะได้เรียนรู้: เกี่ยวกับองค์กรในฐานะปรากฏการณ์ทางธรรมชาติ เกี่ยวกับความสับสนวุ่นวาย การทำงานร่วมกัน และการจัดระเบียบตนเอง เกี่ยวกับองค์กรจากภายใน เกี่ยวกับคุณลักษณะของคนและบทบาทในองค์กร เกี่ยวกับองค์กรภายนอก ใครต้องการองค์กร และทำไม อะไรคือสิ่งสำคัญในผลิตภัณฑ์ของตนต่อผู้บริโภค และทำอย่างไรจึงจะมีประโยชน์ได้ดี เกี่ยวกับทักษะการบริหารจัดการที่สำคัญ - "ความสามารถในการวินิจฉัยสถานการณ์ที่ไม่สบายใจได้อย่างถูกต้อง เข้าถึง "ต้นตอของความชั่วร้าย" และค้นหาวิธีที่สมเหตุสมผลที่สุดในการแก้ปัญหาที่กำหนดไว้" (เสนอเครื่องมือสากล) เกี่ยวกับทรัพยากรสำคัญที่ถูกปล่อยออกมาทันทีหากคุณหยุดทำสิ่งที่ควรทำเลย...

หนังสือเรียนเป็นสิ่งพิมพ์สากลที่สรุปเนื้อหา พื้นฐานทางทฤษฎีการสนับสนุนองค์กร กฎหมาย วิทยาศาสตร์ และระเบียบวิธีที่ครอบคลุมสำหรับกิจกรรมเพื่อปกป้องการรักษาความลับของข้อมูล หนังสือเล่มนี้เผยให้เห็นภัยคุกคามต่อผลประโยชน์ขององค์กรการค้าและระบบในการสร้างความปลอดภัย สรุปประสบการณ์ในการปกป้องข้อมูล ตรวจสอบวิธีการในการกำหนดระดับการรักษาความลับของข้อมูล และระบบมาตรการเพื่อสร้างระบอบความลับทางการค้า ลักษณะของการละเมิดระบอบการปกครองความลับทางการค้า เหตุผลและสถานการณ์ที่มีส่วนทำให้เกิดการละเมิด และมาตรการเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการละเมิดในขอบเขตของการเผยแพร่ข้อมูล มีการศึกษาระบบและวิธีการควบคุมการจัดองค์กรและวิธีการวิจัยเชิงวิเคราะห์ในด้านการไหลเวียนของข้อมูลที่มีนัยสำคัญทางการค้า สำหรับนักศึกษา นักศึกษา ระดับบัณฑิตศึกษา และคณาจารย์ คณะนิติศาสตร์ และมหาวิทยาลัย หัวหน้าองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้วย อุดมศึกษาในสาขาวิชาเฉพาะทางด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ ศึกษาพาณิชยศาสตร์และ...

ตำราเรียน "เศรษฐศาสตร์และการจัดการขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไร" อุทิศให้กับหัวข้อปัจจุบันที่ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในรัสเซีย การพัฒนาองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรในประเทศทำให้จำเป็นต้องศึกษาคุณลักษณะการทำงานของพวกเขา หนังสือเรียนนำเสนอแง่มุมต่างๆ ของเศรษฐศาสตร์และการจัดการขององค์กรที่ไม่แสวงหากำไร มีการให้ความสนใจอย่างมากกับนโยบายของรัฐบาลและภาษีที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร นอกจากนี้ คำอธิบายของทรัพยากรขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรนั้นได้รับจากการวิเคราะห์ประสบการณ์ของรัสเซียและต่างประเทศ นโยบายการกำหนดราคาสำหรับบริการขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรจะพิจารณาแยกกัน ส่วนสำคัญของเนื้อหานี้มีไว้สำหรับการวางแผนและประเมินกิจกรรมขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร หนังสือเรียนนี้เป็นที่สนใจอย่างมากสำหรับนักศึกษาของมหาวิทยาลัยด้านมนุษยธรรมที่กำลังศึกษาในสาขาวิชาพิเศษ "สาธารณะและ รัฐบาลเทศบาล, "การจัดการสังคม", "เศรษฐศาสตร์แห่งสังคมและวัฒนธรรม", "การจัดการทางสังคม...

เอกสารนี้เน้นหลักการทางทฤษฎีหลักที่เปิดเผยเนื้อหาของหมวดหมู่ "ข้อมูลการบัญชีและการวิเคราะห์" และ "องค์กร" มีการสำรวจและชี้แจงบทบาทของข้อมูลการบัญชีและการวิเคราะห์ในระบบการจัดการองค์กร งานระบุประเด็นสำคัญของการเพิ่มบทบาทของการบัญชีและข้อมูลการวิเคราะห์ในการบรรลุเป้าหมายหลักในการจัดการองค์กร - รับประกันความปลอดภัยและความยั่งยืน แนะนำสำหรับนักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักบัญชีฝึกหัด เจ้าของและผู้จัดการองค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการบริหารงานบุคคลในองค์กรได้รับการพิสูจน์ มีการเปิดเผยสาระสำคัญของกิจกรรมบุคลากร และมีการจำแนกประเภท มีการสรุปแนวคิดสมัยใหม่ของนโยบายการจัดการและบุคลากรตลอดจนวิธีการคัดเลือก (การจ้างงาน) และการประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุม พิจารณาปัญหาเกี่ยวกับศักยภาพของมนุษย์ของผู้จัดการ (สาระสำคัญ องค์ประกอบ วิธีการประเมิน ประสิทธิผล) มีการเสนอวิธีการประเมินศักยภาพการบริหารจัดการของผู้จัดการและทิศทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นครั้งแรกที่มีการเผยแพร่แนวทางในการระบุบุคคลที่มีความสามารถในการจัดการ การพัฒนาศักยภาพของผู้จัดการ และการประเมินประสิทธิผลของงานของพวกเขา ประเด็นการปรับตัวของผู้จัดการในองค์กร การวางแผนอาชีพ และการจัดตำแหน่งบุคลากร สำหรับผู้จัดการขององค์กรและองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล ครู และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา

มอสโก พ.ศ. 2499 สำนักพิมพ์วรรณกรรมต่างประเทศ ความผูกพันของผู้จัดพิมพ์ สภาพยังดีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นรายงานโดยทีมผู้เชี่ยวชาญภาษาอังกฤษที่ British Productivity Council ส่งไปยังสหรัฐอเมริกาเพื่อศึกษาประสบการณ์ของชาวอเมริกันในด้านองค์กรการผลิต หนังสือเล่มนี้ครอบคลุมโดยย่อเกี่ยวกับการจัดระเบียบงานเพื่อปรับปรุงวิธีการผลิตในสถานประกอบการของอเมริกา มีการให้ความสนใจอย่างมากในประเด็นต่างๆ เช่น ความร่วมมือระหว่างโรงงาน การจัดการออกแบบและการก่อสร้างอย่างมีเหตุผลทางเศรษฐกิจ การบัญชีต้นทุนการผลิตและการควบคุมทางการเงิน การกำหนดมาตรฐาน การควบคุมคุณภาพ การจัดระบบการขนส่งภายในโรงงาน ระยะเวลา ระบบการจ่ายเงินจูงใจ โครงสร้างและฟังก์ชัน ของหน่วยงานพิเศษในการจัดการผลิต ฟังก์ชัน และระบบการฝึกอบรมวิศวกรผู้เชี่ยวชาญในองค์กรการผลิต เป็นต้น

เอกสารนี้เป็นการศึกษาทางประวัติศาสตร์และสังคมวิทยาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการจัดการในรัสเซียโดยเทียบกับภูมิหลังของบทบาทที่เพิ่มขึ้นของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในบริบททางวิชาการและความชอบธรรมของอำนาจทางวิชาชีพของผู้จัดการ มีการกล่าวถึงปรากฏการณ์ของการปรากฏตัวโดยละเอียด องค์กรที่ทันสมัย, การจัดสถาบันการจัดการที่เป็นวิทยาศาสตร์และ วินัยทางวิชาการในมุมมองเชิงเปรียบเทียบ ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการจากมุมมองของทฤษฎีทางสังคมของวิชาชีพ และยังให้ความสนใจกับแง่มุมทางสังคม การเมือง และประวัติศาสตร์ของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และการจัดการในรัสเซีย องค์ประกอบแนวคิดอิสระของการศึกษาคือการวิเคราะห์ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการในบริบทของทฤษฎีองค์กร สังคมวิทยาการศึกษา สังคมวิทยาวิชาชีพ และการวิเคราะห์อุดมการณ์ ส่วนสำคัญของเอกสารนี้มุ่งเน้นไปที่การพิจารณาวิวัฒนาการของการศึกษาด้านการจัดการซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของเหตุผลทางวิทยาศาสตร์และทางทฤษฎีของการกล่าวอ้างทางวิชาชีพของผู้จัดการต่ออำนาจของผู้เชี่ยวชาญใน...

ปัญหาเร่งด่วนที่สุด วันนี้- ออกจากระบบ วิกฤตการณ์ระดับโลกต้องเผชิญกับประชากรโลก และการเปลี่ยนผ่านสู่ “สังคมแห่งการบริโภคอย่างสมเหตุสมผล” สังคมแห่งความรู้ การศึกษามีบทบาทอย่างมากในกระบวนการนี้ - สถาบันทางสังคมซึ่งหนึ่งในภารกิจคือการอนุรักษ์และถ่ายทอดความรู้ (ข้อมูล) เข้าไป ระบบสังคมโอ้. ข้อมูลคืออะไร? ในขั้นต้น ทฤษฎีของเธอเกิดขึ้นตามความต้องการของเทคโนโลยี ด้วยเหตุนี้ หลายแง่มุมจึงยังไม่ได้รับการพัฒนาเนื่องจากไม่สำคัญ ระบบทางเทคนิค. การประยุกต์ใช้ทฤษฎีสารสนเทศกับระบบทางชีววิทยาได้บังคับให้เราต้องแก้ไขปัญหาของการเกิดขึ้นแล้ว ข้อมูลใหม่. และการทำงานร่วมกับระบบสังคมได้หยิบยกแนวคิดต่างๆ เช่น คุณค่า ประสิทธิภาพ ความซับซ้อนของข้อมูล เป็นต้น แนวทางทฤษฎีสารสนเทศที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นช่วยให้เราสามารถค้นหาวิธีแก้ปัญหาต่างๆ ในทฤษฎีระบบสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการศึกษา และแสดงวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการเหล่านี้

หนังสือของ Chester Barnard ยังคงเป็นหนังสือการจัดการคลาสสิกที่เกี่ยวข้องมาเป็นเวลา 70 ปี หนังสือเล่มนี้สะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์การบริหารสี่สิบปีของผู้เขียนซึ่งจบอาชีพของเขาในฐานะหัวหน้า บริษัท ขนาดใหญ่ บาร์นาร์ดเป็นคนแรกที่แนะนำแนวความคิดเกี่ยวกับการจัดองค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ และพัฒนาทฤษฎีอำนาจในองค์กร โดยโต้แย้งว่าพลังของผู้นำนั้นมีอยู่จริงเฉพาะในขอบเขตที่ผู้ใต้บังคับบัญชาพร้อมที่จะรับรู้เท่านั้น นำเสนอองค์กรอย่าง ระบบที่ซับซ้อนความร่วมมือระหว่างผู้คนที่ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจส่วนบุคคล เขาเสนอทฤษฎีสิ่งจูงใจ โดยเน้นความสำคัญของไม่เพียงแต่สิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการโน้มน้าวใจด้วย ผู้เขียนได้สะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรและระบบค่านิยมขององค์กรที่ล้ำหน้าไป 30 ปี หนังสือเล่มนี้ยังคงเป็นหนึ่งในไม่กี่คำอธิบายที่สมดุลและครอบคลุมเกี่ยวกับกระบวนการจัดการองค์กรโดยรวม จากหนังสือเล่มนี้มีหลายส่วนที่เติบโตขึ้น ทฤษฎีสมัยใหม่การจัดการ.

การดำเนินกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง ดังต่อไปนี้ เหตุผลในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

1) ความสนใจที่เห็นแก่ตัว. พนักงานให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของตนเองเหนือผลประโยชน์ขององค์กร การพัฒนาพฤติกรรมดังกล่าวสามารถนำไปสู่การเกิดขึ้นของกลุ่มนอกระบบซึ่งนโยบายจะมุ่งเป้าไปที่ขัดขวางการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

2) ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับกลยุทธ์มักเกิดจากการตระหนักถึงเป้าหมายไม่เพียงพอ วิธีการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และความสามารถในการประเมินผลที่ตามมาของกลยุทธ์

3) การประเมินผลที่ตามมาจากการนำกลยุทธ์ไปใช้เกี่ยวข้องกับการรับรู้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ชัดเจน

4) ความอดทนต่อการเปลี่ยนแปลงต่ำโดยธรรมชาติแล้วเกิดจากความกลัวว่าพนักงานจะไม่สามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ หรือ งานใหม่. การต่อต้านดังกล่าวเป็นเรื่องปกติในกรณีที่มีการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ วิธีการขาย แบบฟอร์มการรายงานใหม่ ฯลฯ

ทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย: การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง และการแสดงให้เห็นทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้น (ตารางที่ 14.1)

ตารางที่ 14.1

ทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง

การแสดงทัศนคติ เพื่อเปลี่ยน		ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลง
		ได้รับการยอมรับ	ไม่ยอมรับ
	เปิด	ผู้สนับสนุน	ศัตรู
	ที่ซ่อนอยู่	ผู้สนับสนุนแบบพาสซีฟ	องค์ประกอบที่เป็นอันตราย

กับการต่อต้านสามารถแสดงออกได้ในระดับต่างๆบน ระดับองค์กร ระบบเดิมไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันยาวนานและต้องใช้ทรัพยากร การลดความต้านทานสามารถทำได้โดยใช้แนวทางการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ เมื่อออกแบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ระดับกลุ่ม ต้องคำนึงว่าองค์กรในฐานะระบบประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การสื่อสารเจตนาเชิงกลยุทธ์ในวงกว้างก่อนดำเนินการตามกลยุทธ์จะลดการต่อต้าน กลุ่มมีอิทธิพลต่อตำแหน่ง รายบุคคล เมื่อดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์.

ในการดำเนินธุรกิจมีหลากหลาย แนวทางการจัดการกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์. นักวิจัยของ ADL ระบุแนวทางหลัก 5 แนวทาง (ตาราง 14.2)

1. คำนึงถึงเหตุผลของพฤติกรรมส่วนบุคคลในองค์กร: คำนึงถึงความต้องการ ความโน้มเอียง และความหวังของผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และแสดงให้เห็นถึงการได้รับผลประโยชน์ส่วนบุคคล

3.ให้ข้อมูลข่าวสารแก่กลุ่ม

4. บรรลุความเข้าใจร่วมกัน

5. ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม: ความรู้สึกมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงและการมีส่วนร่วมในระดับที่เพียงพอ

7. การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงโดยผู้นำกลุ่ม: การมีส่วนร่วมของผู้นำในสภาพแวดล้อมการทำงานเฉพาะ (ในงาน)

8. ความตระหนักรู้ของกลุ่ม: การเปิดช่องทางการสื่อสาร การแลกเปลี่ยนข้อมูล ความรู้เกี่ยวกับผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จ

ตารางที่ 14.2

แนวทางการจัดการกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ชื่อแนวทาง	หลัก คำถามสำหรับผู้นำ	บทบาทสำคัญ ผู้จัดการระดับสูง
(ผู้บัญชาการ)	วิธีการสร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด	ผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์
คอนโทรลเลอร์ (คอนโทรลเลอร์)	วิธีการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ	การสร้างระบบควบคุม
ความร่วมมือ (พันธมิตร)	วิธีให้ผู้จัดการมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้	ผู้ประสานงานหลัก
วัฒนธรรมองค์กร (ผู้นำทางวัฒนธรรม)	วิธีให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการ	ผู้ฝึกสอนด้านการศึกษา
แชมป์ (นักการศึกษาของแชมป์)	วิธีจูงใจผู้จัดการ	ผู้ชนะอนุญาโตตุลาการ

เจ. คอตเตอร์ และแอล. ชเลซิงเกอร์เสนอวิธีการเอาชนะการต่อต้านดังต่อไปนี้: ข้อมูลและการสื่อสาร การมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วม ความช่วยเหลือและการสนับสนุน การเจรจาและข้อตกลง การยักย้ายและการเลือกร่วม การบีบบังคับทั้งโดยชัดแจ้งและโดยปริยาย มาตรการหลักในการเอาชนะการต่อต้านแสดงไว้ในตาราง 14.3.

ตารางที่ 14.3

มาตรการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้งาน	มาตรการ	ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ขาดข้อมูล ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือ หรือการตีความที่ไม่ถูกต้อง	การฝึกอบรมและการให้ข้อมูล	เมื่อพนักงานเชื่อมั่นถึงความจำเป็นในการจัดงาน พวกเขาก็มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขัน	ต้องใช้เวลามากหากคุณต้องการเข้าถึงพนักงานจำนวนมาก
ขาดข้อมูลของผู้ริเริ่มโครงการเกี่ยวกับโครงการของการเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านที่คาดหวัง	ขอเชิญเข้าร่วมโครงการ	ผู้เข้าร่วมสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อการวางแผนอย่างแข็งขัน	ใช้เวลานานหากผู้เข้าร่วมมีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง
การต่อต้านเนื่องจากความซับซ้อนของการปรับตัวของแต่ละบุคคลต่อการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคล	การกระตุ้นและการสนับสนุน	การให้ความช่วยเหลือในการปรับตัวและคำนึงถึงความปรารถนาของแต่ละบุคคลทำให้บรรลุเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น	ต้องใช้เวลามากและมีค่าใช้จ่ายจำนวนมากซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลวของโครงการได้
การต่อต้านของกลุ่มในการบริหารองค์กร กลัวว่าจะสูญเสียเอกสิทธิ์อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง	การเจรจาต่อรองและข้อตกลง	การให้สิ่งจูงใจเพื่อแลกกับการสนับสนุนอาจจะค่อนข้างมาก ด้วยวิธีง่ายๆเอาชนะการต่อต้าน	มักต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากและอาจเกิดการเรียกร้องจากกลุ่มอื่นได้
ความล้มเหลวของ "กลยุทธ์" อื่น ๆ ที่มีอิทธิพลหรือมีค่าใช้จ่ายสูงจนไม่อาจยอมรับได้	การเปลี่ยนแปลงและการแต่งตั้งบุคลากร	ความต้านทานจะหมดไปอย่างรวดเร็วโดยไม่จำเป็นต้องใช้ต้นทุนสูง	ภัยคุกคามต่อโครงการในอนาคตเนื่องจากความไม่ไว้วางใจของผู้ได้รับผลกระทบ
ไม่มีเวลาหรือขาดอำนาจหน้าที่ที่เหมาะสม	มาตรการบีบบังคับที่ซ่อนเร้นและเปิดเผย	การขู่คว่ำบาตรทำให้การต่อต้านเงียบลง	เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง สร้างความขมขื่นต่อผู้ริเริ่ม

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงโดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้น ความต้านทาน,ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนไม่สามารถเอาชนะได้โดยผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนายการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่อาจเผชิญ

ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน โดยหลักการแล้ว ผู้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่องาน ตำแหน่งในองค์กร เช่น สภาพที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำ ก่อน.

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย: 1) การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง; 2) การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเปิดหรือซ่อน (รูปที่ 5.3)

รูปที่ 5 3 เมทริกซ์ “การเปลี่ยนแปลง - ความต้านทาน”

ฝ่ายบริหารขององค์กรตามการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลในรูปแบบอื่น ควรพยายามค้นหาว่าองค์กรจะสังเกตเห็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใด โดยพนักงานขององค์กรคนใดจะดำรงตำแหน่งผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และใครจะได้ไปอยู่ในตำแหน่งหนึ่งในสามตำแหน่งที่เหลือ การคาดการณ์ประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และในองค์กรที่มีอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานานพอสมควร เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจมีความรุนแรงและแพร่หลายในองค์กรเหล่านี้

การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่เป็นไปได้ทำให้สามารถเปิดเผยสมาชิกแต่ละรายขององค์กรหรือกลุ่มเหล่านั้นในองค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจของการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น จะมีประโยชน์ที่จะรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกับพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และดำเนินงานอธิบายอย่างกว้างขวางในหมู่พนักงานขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การโน้มน้าวใจพวกเขา ของความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำไปปฏิบัติอย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงพวกเขาจะต้องแสดงให้เห็น ระดับสูง ความมั่นใจตามความถูกต้องและความจำเป็น และพยายามให้เป็นไป ถ้าเป็นไปได้ สม่ำเสมอในการดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องจำไว้เสมอว่าจุดยืนของผู้คนอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรใส่ใจกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย และปฏิบัติต่อผู้คนตามปกติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่แรกแล้วจึงหยุดการต่อต้านนี้

ระดับที่ฝ่ายบริหารจัดการเพื่อขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลอย่างมาก สไตล์ดำเนินการเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาจแข็งแกร่งและไม่ยืดหยุ่นในการขจัดการต่อต้าน หรือเขาสามารถยืดหยุ่นได้ เชื่อกันว่ารูปแบบเผด็จการจะมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจำเป็นต้องกำจัดการต่อต้านทันทีเมื่อดำเนินการอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ. ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ฝ่ายบริหารลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการเอาชนะผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงในตอนแรกจะถือว่าเป็นที่ยอมรับมากกว่า รูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมซึ่งสมาชิกจำนวนมากขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้

เมื่อแก้ไขแล้ว ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่ผู้จัดการสามารถใช้ได้ สไตล์ต่างๆคู่มือ สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

รูปแบบการแข่งขันเน้นความเข้มแข็งบนพื้นฐานของความอุตสาหะ การยืนยันสิทธิของตน โดยยึดตามข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้

สไตล์การถอนประจักษ์ในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่มุ่งมั่นที่จะหาวิธีร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

สไตล์การประนีประนอมหมายถึงการยืนยันในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางในการแก้ไขข้อขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็ปรารถนาในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน

สไตล์การติดตั้ง,แสดงออกในความปรารถนาของฝ่ายบริหารในการสร้างความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้งในขณะเดียวกันก็ยืนกรานอย่างอ่อนแอต่อการยอมรับการตัดสินใจที่เสนอ

สไตล์การทำงานร่วมกันโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารพยายามที่จะใช้แนวทางในการเปลี่ยนแปลงและเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยในองค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดได้อย่างชัดเจนว่าสไตล์ทั้งห้าแบบที่กล่าวมาข้างต้นเป็นที่ยอมรับมากกว่า แก้ปัญหาความขัดแย้งและบางส่วนก็น้อยกว่านั้น ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดที่กำลังเกิดขึ้น ปัญหาใดที่กำลังแก้ไข และกองกำลังใดที่กำลังต่อต้าน การพิจารณาลักษณะของความขัดแย้งก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน เป็นการผิดอย่างสิ้นเชิงที่จะสรุปว่าความขัดแย้งมักจะมีลักษณะเชิงลบและทำลายล้างอยู่เสมอ ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีทั้งหลักการเชิงลบและเชิงบวก หากหลักการเชิงลบครอบงำ ความขัดแย้งก็ถือเป็นการทำลายล้าง และในกรณีนี้ รูปแบบใดๆ ก็ตามที่สามารถป้องกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผลที่ตามมาร้ายแรงขัดแย้ง. หากความขัดแย้งนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก เช่น การนำผู้คนออกจากสภาวะที่ไม่แยแส การสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ หรือเพิ่มระดับการรับรู้ของสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องใช้สิ่งนี้ รูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของขอบเขตที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผลลัพธ์ที่เป็นบวกดำเนินการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงจะต้องเสร็จสิ้น การจัดตั้งสภาพใหม่ที่เป็นอยู่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงโดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้น ความต้านทาน,ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนไม่สามารถเอาชนะได้โดยผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนายการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่อาจเผชิญ

ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน โดยหลักการแล้ว ผู้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่องาน ตำแหน่งในองค์กร เช่น สภาพที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำ ก่อน.

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย: 1) การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง; 2) การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเปิดหรือซ่อน (รูปที่ 5.3)

รูปที่ 5 3 เมทริกซ์ “การเปลี่ยนแปลง - ความต้านทาน”

ฝ่ายบริหารขององค์กรตามการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลในรูปแบบอื่น ควรพยายามค้นหาว่าองค์กรจะสังเกตเห็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใด โดยพนักงานขององค์กรคนใดจะดำรงตำแหน่งผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และใครจะได้ไปอยู่ในตำแหน่งหนึ่งในสามตำแหน่งที่เหลือ การคาดการณ์ประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และในองค์กรที่มีอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานานพอสมควร เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจมีความรุนแรงและแพร่หลายในองค์กรเหล่านี้

การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่อาจเกิดขึ้นช่วยให้เราสามารถเปิดเผยสมาชิกแต่ละรายขององค์กรหรือกลุ่มเหล่านั้นในองค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจของการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น จะมีประโยชน์ที่จะรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกับพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และดำเนินงานอธิบายอย่างกว้างขวางในหมู่พนักงานขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การโน้มน้าวใจพวกเขา ของความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำไปปฏิบัติอย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงพวกเขาจะต้องแสดงให้เห็นในระดับสูง ความมั่นใจตามความถูกต้องและความจำเป็น และพยายามให้เป็นไป ถ้าเป็นไปได้ สม่ำเสมอในการดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องจำไว้เสมอว่าจุดยืนของผู้คนอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรใส่ใจกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย และปฏิบัติต่อผู้คนตามปกติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่แรกแล้วจึงหยุดการต่อต้านนี้

ระดับที่ฝ่ายบริหารจัดการเพื่อขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลอย่างมาก สไตล์ดำเนินการเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาจแข็งแกร่งและไม่ยืดหยุ่นในการขจัดการต่อต้าน หรือเขาสามารถยืดหยุ่นได้ เชื่อกันว่ารูปแบบเผด็จการจะมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจำเป็นต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากทันที ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ฝ่ายบริหารลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการเอาชนะผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงในตอนแรกจะถือว่าเป็นที่ยอมรับมากกว่า รูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมซึ่งสมาชิกจำนวนมากขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้

เมื่อแก้ไขแล้ว ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการอาจใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

รูปแบบการแข่งขันเน้นความเข้มแข็งบนพื้นฐานของความอุตสาหะ การยืนยันสิทธิของตน โดยยึดตามข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้

สไตล์การถอนประจักษ์ในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่มุ่งมั่นที่จะหาวิธีร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

สไตล์การประนีประนอมหมายถึงการยืนยันในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางในการแก้ไขข้อขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็ปรารถนาในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน

สไตล์การติดตั้ง,แสดงออกในความปรารถนาของฝ่ายบริหารในการสร้างความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้งในขณะเดียวกันก็ยืนกรานอย่างอ่อนแอต่อการยอมรับการตัดสินใจที่เสนอ

สไตล์การทำงานร่วมกันโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารพยายามที่จะใช้แนวทางในการเปลี่ยนแปลงและเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยในองค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดอย่างชัดเจนว่ารูปแบบทั้งห้าที่กล่าวถึงนั้นเป็นที่ยอมรับในการแก้ไขข้อขัดแย้งมากกว่า และบางส่วนก็น้อยกว่านั้น ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดที่กำลังเกิดขึ้น ปัญหาใดที่กำลังแก้ไข และกองกำลังใดที่กำลังต่อต้าน การพิจารณาลักษณะของความขัดแย้งก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน เป็นการผิดอย่างสิ้นเชิงที่จะสรุปว่าความขัดแย้งมักจะมีลักษณะเชิงลบและทำลายล้างอยู่เสมอ ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีทั้งหลักการเชิงลบและเชิงบวก หากหลักการเชิงลบมีอิทธิพลเหนือกว่า ความขัดแย้งก็ถือเป็นการทำลายล้าง และในกรณีนี้ รูปแบบใดๆ ที่สามารถป้องกันผลที่ตามมาจากความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพก็สามารถนำมาใช้ได้ หากความขัดแย้งนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก เช่น การนำผู้คนออกจากสภาวะที่ไม่แยแส การสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ หรือเพิ่มระดับการรับรู้ของสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องใช้สิ่งนี้ รูปแบบของการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะส่งเสริมผลลัพธ์เชิงบวกที่หลากหลายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้จากการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงจะต้องเสร็จสิ้น การจัดตั้งสภาพใหม่ที่เป็นอยู่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นโดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการที่การเปลี่ยนแปลงใดๆ ต้องเผชิญกับการต่อต้าน ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนผู้ที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเอาชนะมันได้ ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนายการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่อาจเผชิญ

ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน โดยหลักการแล้ว ผู้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่องาน ตำแหน่งในองค์กร เช่น สภาพที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำ ก่อน.

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย: 1) การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง; 2) การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเปิดหรือซ่อน (รูปที่ 2.1)

รูปที่.2.1.

ฝ่ายบริหารขององค์กรตามการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลในรูปแบบอื่น ควรพยายามค้นหาว่าองค์กรจะสังเกตเห็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใด โดยพนักงานขององค์กรคนใดจะดำรงตำแหน่งผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และใครจะได้ไปอยู่ในตำแหน่งหนึ่งในสามตำแหน่งที่เหลือ การคาดการณ์ประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และในองค์กรที่มีอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานานพอสมควร เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจมีความรุนแรงและแพร่หลายในองค์กรเหล่านี้

การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่เป็นไปได้ทำให้สามารถเปิดเผยสมาชิกแต่ละรายขององค์กรหรือกลุ่มเหล่านั้นในองค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจของการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น จะมีประโยชน์ที่จะรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกับพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และดำเนินงานอธิบายอย่างกว้างขวางในหมู่พนักงานขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การโน้มน้าวใจพวกเขา ของความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำไปปฏิบัติอย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะต้องแสดงให้เห็นถึงความมั่นใจในระดับสูงในความถูกต้องและความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง และพยายามที่จะสอดคล้องกันมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการดำเนินโครงการการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องจำไว้เสมอว่าจุดยืนของผู้คนอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรใส่ใจกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย และปฏิบัติต่อผู้คนตามปกติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่แรกแล้วจึงหยุดการต่อต้านนี้

รูปแบบของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลอย่างมากต่อขอบเขตที่ฝ่ายบริหารจัดการเพื่อขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาจแข็งแกร่งและไม่ยืดหยุ่นในการขจัดการต่อต้าน หรือเขาสามารถยืดหยุ่นได้ เชื่อกันว่ารูปแบบเผด็จการจะมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจำเป็นต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากทันที ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ฝ่ายบริหารลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการเอาชนะผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงในตอนแรกจะถือว่าเป็นที่ยอมรับมากกว่า รูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมซึ่งสมาชิกจำนวนมากขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้

เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการอาจใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

* รูปแบบการแข่งขัน เน้นความแข็งแกร่ง บนพื้นฐานของความอุตสาหะ การยืนยันสิทธิของตน บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้

* รูปแบบของการถอนตัวซึ่งแสดงออกมาในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่พยายามที่จะหาวิธีที่จะร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

* รูปแบบของการประนีประนอมซึ่งเกี่ยวข้องกับการยืนกรานในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางในการแก้ไขข้อขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็มีความปรารถนาในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน

* รูปแบบของการปรับตัว แสดงออกในความปรารถนาของฝ่ายบริหารในการสร้างความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้งในขณะเดียวกันก็ยืนกรานอย่างอ่อนแอที่จะยอมรับการตัดสินใจที่เสนอ

* รูปแบบการทำงานร่วมกัน มีลักษณะเฉพาะคือฝ่ายบริหารพยายามทั้งนำแนวทางการเปลี่ยนแปลงไปใช้และสร้างความสัมพันธ์ความร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยในองค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดอย่างชัดเจนว่ารูปแบบทั้งห้าที่กล่าวถึงนั้นเป็นที่ยอมรับในการแก้ไขข้อขัดแย้งมากกว่า และบางส่วนก็น้อยกว่านั้น ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดที่กำลังเกิดขึ้น ปัญหาใดที่กำลังแก้ไข และกองกำลังใดที่กำลังต่อต้าน การพิจารณาลักษณะของความขัดแย้งก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน เป็นการผิดอย่างสิ้นเชิงที่จะสรุปว่าความขัดแย้งมักจะมีลักษณะเชิงลบและทำลายล้างอยู่เสมอ ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีทั้งหลักการเชิงลบและเชิงบวก หากหลักการเชิงลบมีอิทธิพลเหนือกว่า ความขัดแย้งก็ถือเป็นการทำลายล้าง และในกรณีนี้ รูปแบบใดๆ ที่สามารถป้องกันผลที่ตามมาจากความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพก็สามารถนำมาใช้ได้ หากความขัดแย้งนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก เช่น การนำผู้คนออกจากสภาวะที่ไม่แยแส การสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ หรือเพิ่มระดับการรับรู้ของสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องใช้สิ่งนี้ รูปแบบของการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะส่งเสริมผลลัพธ์เชิงบวกที่หลากหลายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้จากการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงจะต้องส่งผลให้เกิดการสถาปนาสถานะใหม่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร

2.3 วิธีการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

ตามกฎแล้ว ควรมีการพัฒนากลยุทธ์ในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงสำหรับแต่ละองค์กรแยกกัน ประการแรก เนื่องจากไม่มีองค์กรสององค์กรที่เหมือนกันโดยสิ้นเชิง จึงไม่มีกฎสากลสำหรับการเอาชนะการต่อต้าน ดังที่ J. Kotter และ L. Schlesinger กล่าวไว้ ผู้จัดการหลายคนดูถูกดูแคลนไม่เพียงแต่ความหลากหลายที่ผู้คนสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบเชิงบวกที่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจมีต่อบุคคลและทีมด้วย อย่างไรก็ตามก็ยังมีอีกจำนวนหนึ่งเลยทีเดียว วิธีการสากลเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ มีการนำเสนอวิธีการสองกลุ่มที่เสนอโดย E. Hughes (1975) และ J. Kotter และ L. Schlesinger

ฮิวจ์ระบุปัจจัยแปดประการในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง:

1. คำนึงถึงเหตุผลในพฤติกรรมของบุคคลในองค์กร:

* คำนึงถึงความต้องการ ความโน้มเอียง และความหวังของผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง

* แสดงให้เห็นถึงการรับผลประโยชน์ส่วนบุคคล

* อำนาจและอิทธิพลที่เพียงพอ

3. การให้ข้อมูลแก่กลุ่ม:

* ข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญเพียงพอ

4. การบรรลุความเข้าใจร่วมกัน:

* ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

* การมีส่วนร่วมในการค้นหาและตีความข้อมูล

5. ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม:

* ความรู้สึกทั่วไปของการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง

* ระดับการมีส่วนร่วมที่เพียงพอ

* ประสานการทำงานกลุ่มเพื่อลดการต่อต้าน

7. การสนับสนุนผู้นำกลุ่มสำหรับการเปลี่ยนแปลง:

* ดึงดูดผู้นำในสภาพแวดล้อมการทำงานเฉพาะ (โดยไม่หยุดชะงักจากการทำงานโดยตรง)

8. ความตระหนักรู้ของสมาชิกกลุ่ม:

* การเปิดช่องทางการสื่อสาร

* การแลกเปลี่ยนข้อมูลวัตถุประสงค์

* ความรู้เกี่ยวกับผลสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง

J. Kotter และ L. Schlesinger เสนอวิธีการต่อไปนี้ในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง:

ข้อมูลและการสื่อสาร

การมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วม

ช่วยเหลือและสนับสนุน;

การเจรจาต่อรองและข้อตกลง

การจัดการและการเลือกร่วม

การบังคับอย่างชัดเจนและโดยปริยาย

ให้เราพิจารณาวิธีการและเงื่อนไขสำหรับการใช้วิธีการเหล่านี้ให้ประสบความสำเร็จ แต่ก่อนอื่นให้นำเสนอผลการวิเคราะห์ในตาราง 2.2 (ภาคผนวก 2)

ข้อมูลและการสื่อสาร วิธีหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดในการเอาชนะการต่อต้านการนำกลยุทธ์ไปใช้คือการแจ้งให้ผู้คนทราบล่วงหน้า การได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่กำลังจะเกิดขึ้นช่วยให้เข้าใจความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และตรรกะ กระบวนการเผยแพร่อาจรวมถึงการอภิปรายแบบตัวต่อตัว การประชุมเชิงปฏิบัติการกลุ่ม หรือรายงาน ในทางปฏิบัติทำได้โดยการจัดสัมมนาโดยผู้จัดการสำหรับผู้จัดการระดับล่าง โปรแกรมการสื่อสารหรือข้อมูลอาจถูกมองว่าเหมาะสมที่สุด หากการต่อต้านกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่เพียงพอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหาก “นักยุทธศาสตร์” ต้องการความช่วยเหลือจากฝ่ายตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น โปรแกรมนี้ต้องใช้เวลาและความพยายามหากการดำเนินการเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วม ปริมาณมากของผู้คน

การมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วม หากนักยุทธศาสตร์มีส่วนร่วมกับผู้ที่อาจเป็นฝ่ายตรงข้ามของกลยุทธ์ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน พวกเขามักจะสามารถหลีกเลี่ยงการต่อต้านได้ ในความพยายามที่จะมีส่วนร่วมในการนำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปใช้ ผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะรับฟังความคิดเห็นของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นี้แล้วจึงใช้คำแนะนำของพวกเขา J. Kotter และ L. Schlesinger พบว่าผู้จัดการจำนวนมากให้ความสำคัญกับประเด็นการมีส่วนร่วมของพนักงานในการดำเนินกลยุทธ์อย่างจริงจัง บางครั้งก็เป็นบวก บางครั้งก็เป็นลบ เช่น ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าพวกเขาควรมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเสมอ ในขณะที่บางคนมองว่านี่เป็นข้อผิดพลาดที่แน่นอน ความสัมพันธ์ทั้งสองสามารถสร้างปัญหามากมายให้กับผู้จัดการได้ เนื่องจากความสัมพันธ์ทั้งสองอย่างก็ไม่เหมาะเช่นกัน

ความช่วยเหลือและการสนับสนุนอาจมาในรูปแบบของโอกาสในการเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ เวลาว่างในการเรียนรู้ หรือเพียงโอกาสที่จะรับฟังและได้รับการสนับสนุนทางอารมณ์ ความช่วยเหลือและการสนับสนุนเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งเมื่อการต่อต้านมีรากฐานมาจากความกลัวและความวิตกกังวล ผู้จัดการที่มีประสบการณ์สูงมักจะมองข้ามการต่อต้านประเภทนี้ เช่นเดียวกับประสิทธิผลของวิธีการจัดการกับการต่อต้านนี้ ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือต้องใช้เวลามาก มีราคาแพงและมักจะล้มเหลว หากไม่มีเวลา เงิน และความอดทน การใช้วิธีการช่วยเหลือและสนับสนุนก็ไม่สมเหตุสมผล

การเจรจาต่อรองและข้อตกลง อีกวิธีหนึ่งในการต่อสู้กับการต่อต้านคือการให้สิ่งจูงใจแก่ผู้ที่อาจเป็นฝ่ายตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการอาจเสนอให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่สูงกว่า ค่าจ้างเพื่อแลกกับการเปลี่ยนงาน เขาอาจเพิ่มเงินบำนาญของลูกจ้างแต่ละคนเพื่อแลกกับค่าตอบแทนที่มากขึ้น วันที่เร็วเกษียณอายุ การเจรจาจะเหมาะสมอย่างยิ่งเมื่อเห็นได้ชัดว่ามีใครบางคนต้องพ่ายแพ้อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง แต่ถึงกระนั้นก็มีพลังต่อต้านอย่างมาก การบรรลุข้อตกลงค่อนข้างมาก วิธีง่ายๆหลีกเลี่ยงการต่อต้านอย่างรุนแรง แม้ว่าจะเหมือนกับวิธีอื่นๆ มากมาย แต่อาจมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างแพงก็ตาม โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ผู้จัดการแสดงความชัดเจนว่าเขาพร้อมที่จะเจรจาเพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านที่แข็งแกร่ง ในกรณีนี้เขาอาจกลายเป็นเป้าหมายของการแบล็กเมล์

การจัดการและการเลือกร่วม ในบางสถานการณ์ ผู้จัดการพยายามซ่อนความตั้งใจของตนจากผู้อื่นโดยใช้การบงการ การจัดการในกรณีนี้หมายถึงการเลือกใช้ข้อมูลและการนำเสนอเหตุการณ์อย่างมีสติตามลำดับที่แน่นอนซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง รูปแบบหนึ่งของการจัดการที่พบบ่อยที่สุดคือการเลือกร่วม การเลือกร่วมของแต่ละบุคคลเกี่ยวข้องกับการให้บทบาทที่ต้องการแก่เขาในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลง การเลือกกลุ่มร่วมกันเกี่ยวข้องกับการให้ผู้นำคนใดคนหนึ่งหรือบุคคลที่กลุ่มเคารพมีบทบาทสำคัญในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลง นี่ไม่ใช่รูปแบบหนึ่งของการมีส่วนร่วม เนื่องจากผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงไม่ได้พยายามรับคำแนะนำจากผู้ที่เข้าร่วมโครงการ แต่เพียงการสนับสนุนเท่านั้น ภายใต้สถานการณ์บางอย่าง การเลือกร่วมอาจเป็นวิธีที่ค่อนข้างถูกและง่ายในการได้รับการสนับสนุนจากบุคคลหรือกลุ่มพนักงาน (ถูกกว่าการเจรจาและเร็วกว่าการมีส่วนร่วม) มันมีข้อเสียหลายประการ หากผู้คนรู้สึกว่าตนถูกหลอกให้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม หรือเพียงถูกหลอก ปฏิกิริยาของพวกเขาก็อาจเป็นลบอย่างยิ่ง นอกจากนี้ การร่วมมือสามารถสร้างปัญหาเพิ่มเติมได้ หากผู้ร่วมมือใช้ความสามารถของตนในการโน้มน้าวองค์กรและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร การบงการในรูปแบบอื่นๆ ก็มีข้อเสียที่อาจมีความสำคัญมากกว่านั้นด้วยซ้ำ คนส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีปฏิกิริยาทางลบต่อสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นความไม่ซื่อสัตย์และการโกหก ยิ่งไปกว่านั้น หากผู้จัดการยังคงมีชื่อเสียงในฐานะผู้บงการ เขาก็เสี่ยงที่จะสูญเสียโอกาสในการใช้วิธีการที่จำเป็น เช่น การศึกษา การสื่อสาร การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วม และอาจทำลายอาชีพของคุณได้

การบังคับอย่างชัดเจนและโดยปริยาย ผู้จัดการมักจะเอาชนะการต่อต้านด้วยการบังคับ โดยพื้นฐานแล้ว พวกเขาบังคับให้ผู้คนยอมรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ผ่านการคุกคามทั้งโดยนัยหรืออย่างชัดแจ้ง (การขู่ว่าจะตกงาน โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ) หรือผ่านการเลิกจ้างจริง หรือโดยการโอนย้ายไปยังงานที่มีรายได้ต่ำกว่า เช่นเดียวกับการยักย้าย การใช้การบังคับขู่เข็ญเป็นกระบวนการที่มีความเสี่ยง เนื่องจากผู้คนมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่กำหนด อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์ที่ต้องนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างรวดเร็ว และในกรณีที่ไม่ได้รับความนิยมไม่ว่าจะนำไปปฏิบัติอย่างไร การบังคับอาจเป็นทางเลือกเดียวของผู้จัดการ

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในองค์กรให้ประสบความสำเร็จนั้นมีลักษณะพิเศษอยู่ที่การนำแนวทางเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้อย่างชำนาญ ซึ่งมักจะใช้การผสมผสานที่หลากหลาย อย่างไรก็ตาม การนำไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จนั้นมีคุณลักษณะสองประการ: ผู้จัดการใช้วิธีการเหล่านี้โดยคำนึงถึงข้อดีและข้อเสีย และประเมินสถานการณ์ตามความเป็นจริง

ผู้จัดการข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการใช้แนวทางเดียวหรือในจำนวนที่จำกัด โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ สิ่งนี้ใช้ได้กับเจ้านายที่เข้มงวดซึ่งมักจะหันไปใช้การบีบบังคับ ผู้จัดการที่มุ่งเน้นพนักงานซึ่งพยายามดึงดูดและสนับสนุนคนของเขาอยู่ตลอดเวลา เจ้านายที่ดูถูกเหยียดหยามซึ่งมักจะบงการพนักงานของเขาและมักจะหันไปใช้ทางเลือกร่วมกัน และผู้จัดการที่ชาญฉลาดที่ ในระดับใหญ่อาศัยการศึกษาและการสื่อสาร และสุดท้ายเป็นผู้จัดการประเภททนายความที่พยายามเจรจาตลอดเวลา