แรงจูงใจภายนอกและภายในของบุคลากร: คันโยกของการจัดการพนักงาน แรงจูงใจของบุคลากร: ประเภทและวิธีการหลัก

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

งานหลักสูตร

แรงจูงใจภายในและภายนอกของบุคลากรในองค์กร

การแนะนำ

แรงจูงใจของพนักงานที่สูงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จขององค์กร ไม่มีบริษัทใดที่สามารถประสบความสำเร็จได้หากปราศจากกรอบความคิดที่มีประสิทธิภาพสูง ความมุ่งมั่นของพนักงานในระดับสูง ผลประโยชน์ส่วนได้ส่วนเสียในผลลัพธ์ และความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นั่นคือเหตุผลว่าทำไมผู้จัดการและนักวิจัยด้านการจัดการจึงให้ความสนใจอย่างมากในการศึกษาเหตุผลที่บังคับให้คนทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อผลประโยชน์ขององค์กร และแม้จะไม่อาจกล่าวได้ว่าผลงานและพฤติกรรมการทำงานของพนักงานนั้นถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเท่านั้น แต่ความสำคัญของแรงจูงใจยังคงมีอยู่มาก

อะไรทำให้คนงานเลือกงานหนึ่งมากกว่างานอื่น? เหตุใดพวกเขาจึงตอบสนองต่อสิ่งเร้าเดียวกันแตกต่างกัน? เหตุใดในบางกรณีพวกเขาจึงทำงานอย่างขยันขันแข็งกับงานที่ได้รับมอบหมาย และในบางกรณีก็เสียเวลาพูดคุยและสูบบุหรี่? ผู้จัดการมักถามคำถามเหล่านี้ และอาจสรุปได้เป็นสามคำถามหลัก: อะไรและทำไมจึงจูงใจพนักงาน และจะแน่ใจได้อย่างไรว่าพวกเขาสนใจในผลลัพธ์สุดท้ายของงานที่ได้รับมอบหมายและทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ในช่วงต้นศตวรรษ สำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ คำตอบนั้นชัดเจน: เงินเป็นแรงจูงใจหลักในการทำงาน และทุกวันนี้ผู้นำหลายคนยึดมั่นในมุมมองนี้อย่างแม่นยำ

แม้ว่าจะทราบกันดีว่าในบางกรณีคน ๆ หนึ่งสามารถทำงานได้อย่างไม่เห็นแก่ตัวแม้ว่าเงินเดือนจะไม่เป็นที่พอใจก็ตาม ในทางกลับกัน คนจำนวนมากจะไม่ทำงานใดๆ เพื่อหาเงินเลย ซึ่งหมายความว่าในแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งกำหนดทั้งการเลือกสถานที่ทำงานและทัศนคติต่อการทำงาน มีอย่างอื่นที่ไม่ใช่เงิน และบางครั้งก็แข็งแกร่งกว่าเงินด้วยซ้ำ เงินทำหน้าที่เป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนเป็นหลัก โดยช่วยให้การทำงานในพื้นที่แคบๆ แห่งหนึ่ง (เช่น การเลี้ยงลูกหรือการสร้างถนน) ถูกแปลงเป็นผลงานในพื้นที่อื่นๆ โดยตรง เช่น อาหาร เครื่องดื่ม ที่พักอาศัย และความอบอุ่นที่ตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาของเรา .

แรงจูงใจที่แท้จริงคือสาเหตุที่เราทุ่มเทความพยายาม และเหตุใดเราจึงดำเนินการวันแล้ววันเล่าเพื่อสร้างทีมและองค์กรของเรา เราทำสิ่งนี้เพื่อเปลี่ยนแปลงชีวิตของเราและชีวิตของผู้อื่นให้ดีขึ้น แรงจูงใจภายในคือ "เชื้อเพลิง" ที่สนับสนุนเราและไม่อนุญาตให้เราออกไปข้างนอกและเย็นลงเมื่อเอาชนะความยากลำบากและความล้มเหลว แรงจูงใจจากภายในกระตุ้นให้คุณดำเนินการ

แรงจูงใจภายในคือ:

ความฝัน การตระหนักรู้ในตนเอง

ความคิด, ความคิดสร้างสรรค์,

การยืนยันตนเอง

ความเชื่อมั่น,

ความอยากรู้,

สุขภาพ,

ต้องการใครสักคน

การเติบโตส่วนบุคคล

ความต้องการการสื่อสาร

แรงจูงใจภายนอกคือความปรารถนาของคุณที่จะบรรลุความสำเร็จในสังคมรอบตัวคุณ เช่นเดียวกับที่หยินและหยางไหลเข้าหากันโดยคั่นด้วยเส้นบางๆ แรงจูงใจภายในและภายนอกจึงมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่ออยู่ในสมดุล

แรงจูงใจภายนอกคือ:

คำสารภาพ

สิ่งของอันทรงเกียรติ (บ้าน อพาร์ทเมนต์ รถยนต์)

สุนทรียภาพอันมีคุณค่าในชีวิตประจำวัน

ความสามารถในการเดินทาง

ที่เก็บแรงจูงใจ

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจนั้นกว้างกว่าแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ เพราะเป็นสิ่งที่สามารถนำไปใช้กับบุคคลอื่นได้ ดังนั้นการจูงใจหมายถึงการให้สิ่งจูงใจหรือสิ่งจูงใจแก่บุคคลในการดำเนินการบางอย่าง สิ่งนี้เริ่มต้นการกระทำหรือพฤติกรรมของเขาเช่น การกระตุ้นความสนใจของบุคคลในการกระทำบางอย่างเกิดขึ้น

แรงจูงใจเป็นสถานะภายในของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความต้องการ ซึ่งจะกระตุ้น กระตุ้น และกำหนดทิศทางการกระทำของเขาให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ สิ่งสำคัญในแรงจูงใจคือการเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับความต้องการของมนุษย์ บุคคลมุ่งมั่นที่จะลดความตึงเครียดซึ่งแสดงออกในสภาวะกระสับกระส่ายและวิตกกังวลซึ่งเกิดขึ้นเมื่อเขาประสบกับความต้องการ (ไม่รู้สึกตัวเสมอไป) เพื่อตอบสนองความต้องการบางอย่าง

ความต้องการคือการที่บุคคลภายนอกขาดประสบการณ์ซึ่งจำเป็นต่อการดำรงชีวิตตามปกติ ความต้องการบางอย่างที่กระตุ้นพฤติกรรมของมนุษย์นั้นไม่ได้รับการตระหนักอย่างเต็มที่จากเขา ตัวอย่างเช่น ความต้องการอำนาจและความเป็นอิสระสามารถแสดงออกมาในปฏิกิริยาที่เจ็บปวดอย่างยิ่งของพนักงานต่อแรงกดดันใดๆ หรือการควบคุมจากภายนอกที่เพิ่มขึ้น แม้ว่าต้นกำเนิดที่แท้จริงของพฤติกรรมดังกล่าวอาจไม่เกิดขึ้นจริงก็ตาม

แรงจูงใจคือแรงจูงใจภายนอกในการทำงาน ช่วยให้ผู้คนเริ่มมุ่งมั่นในการทำงาน แรงจูงใจทำให้พฤติกรรมของบุคคลมีจุดมุ่งหมาย เป้าหมายที่นี่คือสิ่งที่สามารถนำไปสู่การขจัดสภาวะความต้องการบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลประสบได้ การบรรลุเป้าหมายจะส่งผลให้ความตึงเครียดลดลงหรือหายไป การบรรลุเป้าหมายจะคืนความสมดุลทางสรีรวิทยาและจิตใจ การกินอาหารช่วยบรรเทาความหิว การพบปะเพื่อนฝูงช่วยเติมเต็มช่องว่างในการสื่อสาร เป้าหมายในกรณีเหล่านี้คืออาหารและการได้รับการยอมรับจากผู้อื่น

หน้าที่หลักของแรงจูงใจคือ:

การให้กำลังใจในการดำเนินการ

ทิศทางของกิจกรรม

การควบคุมและรักษาพฤติกรรม

แรงบันดาลใจในการดำเนินการ

แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้บุคคลกระทำหรือเป็นแรงกระตุ้นในการกระทำ ในแง่นี้ บุคคลที่กระทำการอย่างแข็งขันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนซึ่งจะช่วยให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการบางอย่างจะถือเป็นแรงจูงใจ และบุคคลที่อยู่เฉยๆ ไม่แยแส หรือไม่ใช้งานจะถือว่าไม่มีแรงจูงใจหรือมีแรงจูงใจต่ำ. ผู้คนมักตัดสินใจอยู่ตลอดเวลาว่าพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น คนที่หิวอาจเลือกระหว่างรับประทานอาหารกลางวันที่บ้าน ที่ทำงาน หรือหาของว่างริมถนน คนที่รู้สึกเหงาอาจเลือกระหว่างเพื่อนหรือบริษัทอื่น พนักงานที่ต้องการสร้างความประทับใจให้กับผู้จัดการก็สามารถเลือกได้เช่นกัน ตัวแปรที่แตกต่างกัน: ทำงานหนักเป็นพิเศษกับงานสำคัญ ช่วยเหลือผู้อื่น หรือชมเชยเจ้านาย การกระทำทั้งหมดนี้มีบางอย่างที่เหมือนกัน - เป็นตัวแทนของทางเลือกบางอย่างที่ชี้นำความพยายามของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะที่ช่วยให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันได้

การควบคุมและรักษาพฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นแสดงออกมาด้วยความพากเพียรที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ แรงจูงใจทำให้บุคคลลำเอียงและสนใจ ดังนั้นบุคคลที่พฤติกรรมถูกกำหนดโดยแรงจูงใจทางการเงินที่มุ่งมั่นที่จะหาเงินจะปฏิบัติตามสิ่งนี้ที่โดดเด่นในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและภายใต้สถานการณ์ที่แตกต่างกัน เขาจะพิจารณางานที่มอบหมายให้เขาหรือโอกาสที่เปิดขึ้นเป็นหลักจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการทำเงิน ผลตอบแทนสูงจากพนักงานจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพวกเขาสนใจในผลลัพธ์สุดท้ายและมีทัศนคติเชิงบวกต่องานที่ทำ สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะเมื่อกระบวนการทำงานและผลลัพธ์สุดท้ายอนุญาตให้บุคคลสามารถตอบสนองความต้องการที่สำคัญที่สุดของเขาได้ นั่นก็คือเมื่อเขาได้ ระดับสูงแรงจูงใจในการทำงาน

ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์

บางทีไม่มีทฤษฎีแรงจูงใจใดที่มีผลกระทบต่อความคิดของผู้จัดการได้มากเท่ากับทฤษฎีความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ สาระสำคัญมีดังนี้: สันนิษฐานว่าบุคคลนั้นไม่ได้รับแรงจูงใจจากแรงจูงใจภายนอกเช่นรางวัลหรือการลงโทษ แต่โดยโปรแกรมความต้องการภายใน ความต้องการเหล่านี้แบ่งออกเป็นกลุ่ม เมื่อกลุ่มหนึ่งพอใจ อีกกลุ่มหนึ่งก็จะเข้ามาข้างหน้า ความต้องการที่พึงพอใจยุติการสร้างแรงจูงใจ

“มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่ไม่พึงพอใจ และเขาแทบจะไม่ได้รับความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ เว้นแต่ในช่วงเวลาสั้นๆ เท่านั้น ทันทีที่ความปรารถนาหนึ่งได้รับการตอบสนอง ความปรารถนาอีกอย่างหนึ่งก็เข้ามาแทนที่ เมื่อพอใจแล้วก็จะเกิดสิ่งต่อไปนี้ ลักษณะเฉพาะของบุคคลคือตลอดชีวิตเขาปรารถนาบางสิ่งบางอย่าง ดังนั้นเราจึงต้องเผชิญกับความจำเป็นในการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจประเภทต่างๆ และละทิ้งการพิจารณากลุ่มแรงจูงใจอย่างโดดเดี่ยว หากเราต้องการบรรลุความเข้าใจในวงกว้างในหัวข้อที่กำลังศึกษาอยู่ ดังนั้น มาสโลว์จึงเขียนบทความแรกของเขาซึ่งตีพิมพ์ในสหรัฐเมื่อปี 1943 มีชื่อว่า "ทฤษฎีแรงจูงใจ" และต่อมาถูกรวมไว้ในหนังสือของนักวิทยาศาสตร์เรื่อง "แรงจูงใจและบุคลิกภาพ" (1954) งานนี้เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง ในงานชิ้นสำคัญนี้ มาสโลว์พยายามระบุ "ลำดับชั้นของการมีอำนาจเหนือกว่า" ในสาขานี้ ความต้องการของมนุษย์และอธิบายว่าลำดับชั้นนี้มีความสำคัญต่อความเข้าใจเรื่องแรงจูงใจของเราอย่างไร เขาระบุความต้องการห้าระดับ ซึ่งอยู่ในความสัมพันธ์แบบไดนามิกและสร้างลำดับชั้น หากบุคคลมีอาหารไม่เพียงพอความต้องการอื่น ๆ จะปรากฏขึ้นทันทีซึ่งเข้ามาแทนที่ความต้องการทางสรีรวิทยาและเข้ามาแทนที่ เมื่อสิ่งเหล่านี้ได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการก็เพิ่มมากขึ้น ลำดับสูงฯลฯ นี่คือสิ่งที่มาสโลว์หมายถึงเมื่อเขาแย้งว่าความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์นั้นถูกจัดเป็นลำดับชั้นของความแรงสัมพัทธ์

จุดเริ่มต้นของทฤษฎีแรงจูงใจมักเป็นแนวคิดเรื่องการขับเคลื่อนทางสรีรวิทยา อย่างไรก็ตาม มาสโลว์ยืนกรานที่จะใช้คำว่า ความต้องการ มากกว่าการขับเคลื่อน โดยให้เหตุผลในมุมมองของเขากับแนวคิดเรื่องสภาวะสมดุลทางกายภาพ เช่น ความปรารถนาตามธรรมชาติของร่างกายที่จะรักษาองค์ประกอบของเลือดให้คงที่ เช่นเดียวกับความจริงที่ว่า ความอยากอาหาร - ในแง่ของความชอบ สำหรับอาหารบางประเภท - ทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้การขาดสารบางชนิดในร่างกายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความต้องการทางสรีรวิทยาไม่ใช่ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับสภาวะสมดุล รายการของพวกเขาอาจรวมถึงความต้องการทางเพศ การนอนหลับ และ พฤติกรรมของมารดาสัตว์. และแท้จริงแล้ว ยิ่งสามารถอธิบายความต้องการเหล่านี้ให้กว้างขึ้นได้ รายการของพวกเขาก็จะขยายออกไปอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

มาสโลว์ระบุเหตุผลสองประการว่าทำไมความต้องการทางกายภาพจึงถือได้ว่าเป็นความต้องการเฉพาะและไม่ธรรมดาในบรรดาความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ สิ่งเหล่านี้สามารถมองได้ว่าค่อนข้างเป็นอิสระจากกันและในระดับอื่นๆ ของความต้องการ สำหรับความต้องการแบบคลาสสิก เช่น ความหิว ความกระหาย หรือเรื่องเพศ พื้นฐานทางกายภาพของสิ่งเหล่านี้สามารถแปลเป็นภาษาท้องถิ่นได้ อย่างไรก็ตาม ความเป็นเอกลักษณ์เชิงสัมพัทธ์นี้ไม่ควรเท่ากับความโดดเดี่ยว ความต้องการทางสรีรวิทยาสามารถใช้เป็นช่องทางในการสำแดงความต้องการอื่นๆ ทั้งหมดได้ ตัวอย่างเช่น คนที่คิดว่าตัวเองหิวจริงๆ อาจต้องการความปลอดภัยมากกว่าโปรตีนและคาร์โบไฮเดรต หากบุคคลประสบกับภาวะขาดน้ำและอาหารเรื้อรัง ความหิวและความกระหายจะกลายเป็นความปรารถนาหลัก แทนที่ความปรารถนาอื่นๆ ทั้งหมด ดังนั้นความต้องการทางสรีรวิทยาจึงมีความสำคัญเหนือกว่าความต้องการทั้งหมดของมนุษย์ ความมีอำนาจเหนือกว่านี้หมายถึงสิ่งต่อไปนี้: หากบุคคลถูกลิดรอนทุกสิ่งก่อนอื่นเขาจะพยายามตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาของเขาเพื่อทำลายผู้อื่นทั้งหมด

เมื่อความต้องการทางสรีรวิทยาได้รับการตอบสนองอย่างเพียงพอ สิ่งอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของร่างกายก็มีความสำคัญเป็นอันดับแรก เนื่องจากผู้ใหญ่มีแนวโน้มที่จะระงับการตอบสนองต่อภัยคุกคามหรืออันตราย พฤติกรรมของมนุษย์ในลักษณะนี้จึงสังเกตได้ง่ายกว่าในเด็ก ซึ่งมีปฏิกิริยาอย่างเปิดเผยต่อการรบกวนอย่างกะทันหัน เช่น เมื่อพวกเขาตกหล่น เมื่อพวกเขาตกใจกับเสียงดังหรือแสงจ้า เมื่อจับอย่างหยาบหรือถือไม่ถูกต้อง มาสโลว์มองเห็นสัญญาณอื่นๆ ของความต้องการความปลอดภัยในความปรารถนาของเด็กในกิจวัตรหรือจังหวะที่แน่นอน เพื่อโลกที่คาดเดาได้และเป็นระเบียบ ความไม่ยุติธรรม ความไม่ซื่อสัตย์ หรือความไม่สอดคล้องกันในหมู่ผู้ปกครองอาจทำให้เด็กรู้สึกวิตกกังวลและไม่ปลอดภัย สิ่งนี้ไม่มากนักเนื่องจากความอยุติธรรมหรือปัญหาอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่ส่วนใหญ่แล้วเป็นเพราะการรักษาดังกล่าวทำให้ โลกไม่น่าเชื่อถือ ไม่ปลอดภัย หรือคาดเดาไม่ได้

ผู้เชี่ยวชาญมีมติเป็นเอกฉันท์ว่าเด็กจะพัฒนาได้ดีที่สุดภายใต้เงื่อนไขที่มีการอนุญาตอย่างจำกัด เนื่องจากพวกเขาต้องการโลกที่มีการจัดระเบียบหรือมีโครงสร้าง การพบเห็นวัตถุที่ผิดปกติ ไม่คุ้นเคย หรือควบคุมไม่ได้ ความเจ็บป่วย หรือการเสียชีวิตสามารถกระตุ้นให้เกิดอาการกลัวในเด็กได้ ในช่วงเวลาดังกล่าว เด็กจะเกาะติดพ่อแม่อย่างแน่นหนาเป็นพิเศษ ซึ่งเป็นหลักฐานที่หักล้างไม่ได้ถึงบทบาทของพวกเขาในฐานะผู้พิทักษ์ (ไม่เกี่ยวข้องกับบทบาทของคนหาเลี้ยงครอบครัวและแหล่งความรักโดยสิ้นเชิง) ในผู้ใหญ่ ความต้องการด้านความปลอดภัยแสดงออกมาเป็นความปรารถนาตามปกติที่จะมีงานประจำที่รับประกันเงินบำนาญและประกันสุขภาพ ตลอดจนความปรารถนาที่จะปรับปรุงสภาพการทำงานของพวกเขา สัญญาณอีกประการหนึ่งของความปรารถนาที่จะบรรลุความมั่นคงและความมั่นคงสามารถเห็นได้จากแนวโน้มทั่วไปอย่างยิ่งที่จะชอบสิ่งที่คุ้นเคยและผู้คนมากกว่าสิ่งที่ไม่คุ้นเคย มาสโลว์เสนอว่าหลังจากที่ความต้องการทางสรีรวิทยาและความปลอดภัยได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการความรัก ความเอาใจใส่ และการเป็นเจ้าของจะกลายเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในแง่ของแรงจูงใจ ในกรณีนี้บุคคลนั้นจะรู้สึกขาดเพื่อนหรือครอบครัวอย่างรุนแรงพยายามสร้างความสัมพันธ์อันอบอุ่นกับผู้คนและต้องการ "เข้ามาแทนที่ในกลุ่ม" ความต้องการเหล่านี้เรียกว่าความต้องการทางสังคม

จากข้อมูลของ Maslow หมวดหมู่นี้รวมถึงความต้องการ (หรือความปรารถนา) สำหรับการเห็นคุณค่าในตนเองสูง (การเห็นคุณค่าในตนเอง) รวมถึงการประเมินในระดับสูงจากผู้อื่น

มาสโลว์แบ่งความต้องการออกเป็น 2 กลุ่มย่อย คือ

ความต้องการชื่อเสียง ศักดิ์ศรี สถานะ การครอบงำ การยอมรับ ความเอาใจใส่ และความชื่นชม

ความปรารถนาที่จะดูเข้มแข็ง ประสบความสำเร็จ มีความสามารถ มีทักษะ มั่นใจในสายตาผู้อื่น ความปรารถนาในความเป็นอิสระและเสรีภาพ

ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง

“แม้ว่าความต้องการทั้งหมดจะได้รับการตอบสนอง” มาสโลว์เขียน - เรามักจะ (ถ้าไม่เสมอไป) สังเกตว่าในไม่ช้าความไม่พอใจและความวิตกกังวลใหม่ ๆ จะปรากฏขึ้นจนกระทั่งคน ๆ หนึ่งทำในสิ่งที่เขาชอบ นักดนตรีต้องเล่น ศิลปินต้องวาดรูป กวีต้องเขียนบทกวี ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะไม่พบความสงบในจิตใจ บุคคลจะต้องเป็นสิ่งที่เขาเป็นได้ ความต้องการนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง” มาสโลว์ ให้นิยามการตระหนักรู้ในตนเองว่าเป็น “ความปรารถนาของมนุษย์ที่จะค้นพบตัวเอง ซึ่งก็คือแนวโน้มที่จะตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง... ความปรารถนาที่จะพัฒนาความสามารถของเขาให้มากขึ้นเรื่อยๆ การแสดงความต้องการเหล่านี้มักจะขึ้นอยู่กับความพึงพอใจในความต้องการทางสรีรวิทยาก่อนหน้านี้ เช่นเดียวกับความต้องการความปลอดภัย ความนับถือ และความรัก” อย่างไรก็ตาม ความต้องการทั้งห้ากลุ่มในลำดับชั้นของมาสโลว์ยังคงทำงานที่มีประโยชน์อยู่ เมื่อรวมกันแล้วจะทำให้เกิดโครงร่างทั่วไป - ไม่มีอะไรมากไปกว่า - ของความต้องการส่วนบุคคลที่คุณในฐานะผู้นำต้องคำนึงถึงในความสัมพันธ์ของคุณกับสมาชิกแต่ละคนในทีมของคุณ มุมมองของผู้คนซึ่งมีพื้นฐานมาจากผลงานของนักจิตวิทยา เช่น มาสโลว์ เป็นส่วนใหญ่ เริ่มมีอิทธิพลต่ออุตสาหกรรมในช่วงปลายทศวรรษ 1950 Douglas McGregor ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการมักจะดำเนินการบนพื้นฐานของสมมติฐานสองข้อที่ขัดแย้งกัน ซึ่งเขาเรียกว่าทฤษฎี X และทฤษฎี Y

แมคเกรเกอร์แย้งว่าความเชื่อของเราเกี่ยวกับบุคคลสามารถช่วยให้พวกเขาประพฤติตนตามที่พวกเขาทำ (คำทำนายที่ตอบสนองตนเอง) เช่น หากคุณบอกใครสักคนว่าคุณคิดว่าพวกเขาขี้เกียจ ก็มีแนวโน้มว่าจะเป็นไปตามความคาดหวังของคุณ หากคุณให้คะแนนบุคคลนั้นสูง - แม้ว่าข้อเท็จจริงจะไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ - เขาจะพยายามตอบสนองความคาดหวังของคุณ ผู้นำโดยธรรมชาติมักจะปฏิบัติตามสมมติฐานนี้เสมอ พวกเขารักษาศรัทธาในผู้คนอยู่เสมอ - แม้ว่าจะมีหลักฐานที่ตรงกันข้ามก็ตาม “เชื่อใจผู้คน และพวกเขาจะจริงใจกับคุณ” เอเมอร์สันกล่าว “ปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างมีเกียรติ แล้วพวกเขาเองจะแสดงความสูงส่ง”

แรงจูงใจที่แท้จริง

คำว่า "แรงจูงใจจากภายใน" ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในปี 1950 ในช่วงปลายทศวรรษที่ 50 มีผลงานสองชิ้นปรากฏขึ้น: หนังสือของ R. Woodworth และบทความโดย R. White ในหนังสือของเขา The Dynamics of Behavior (1918) วูดเวิร์ธได้ประกาศหลักการของความเป็นอันดับหนึ่งของพฤติกรรม ซึ่งตรงข้ามกับหลักการ behaviorist ของความเป็นอันดับหนึ่งของสิ่งเร้า อาร์ ไวท์ ในบทความเรื่อง "Revisiting Motivation: The Concept of Competence" ได้เสนอรูปแบบแรงจูงใจที่มีการพัฒนามากขึ้นในเชิงแนวคิด เขาแนะนำแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" ซึ่งผสมผสานพฤติกรรมประเภทต่างๆ เช่น ความรู้สึก การตรวจสอบ การบงการ การสร้าง การเล่น และความคิดสร้างสรรค์ เขาเชื่อว่าพฤติกรรมประเภทนี้ซึ่งร่างกายไม่ได้รับการเสริมกำลังที่มองเห็นได้มีเป้าหมายเดียวคือการเพิ่มความสามารถและประสิทธิผลของบุคคล พลังที่กำหนดความปรารถนาในความสามารถนี้คือ "แรงจูงใจผ่านความรู้สึกมีประสิทธิผล" แรงจูงใจประเภทนี้เกิดขึ้นเมื่อบุคคลได้รับแรงจูงใจจากความต้องการประสิทธิภาพ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญ ดังนั้น เราสามารถพูดได้ว่าแรงจูงใจจากภายในคือโครงสร้าง ซึ่งเป็นพฤติกรรมประเภทหนึ่งที่มีต้นกำเนิดมาจากภายในตัวตนส่วนบุคคลและมีอยู่อย่างสมบูรณ์ภายในพฤติกรรมนั้นเอง ตามที่ระบุไว้โดย V.I. Chirikov ใน "การกำหนดตนเองและแรงจูงใจภายในและพฤติกรรมของมนุษย์" "กิจกรรมที่มีแรงจูงใจภายในนั้นไม่มีรางวัลอื่นใดนอกจากกิจกรรมนั้นเอง ผู้คนมีส่วนร่วมในกิจกรรมเหล่านี้เพื่อประโยชน์ของตนเอง ไม่ใช่เพื่อบรรลุผลใดๆ รางวัลภายนอก. กิจกรรมดังกล่าวถือเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง และไม่ใช่หนทางในการบรรลุเป้าหมายอื่น”

นักเรียนกลับมาบ้านด้วยความยินดีและบอกว่ามีบทเรียนที่น่าสนใจมากที่โรงเรียน และเขาต้องการอ่านสารานุกรมเพื่อเข้าร่วมการอภิปรายในวันพรุ่งนี้ นักเรียนสาธิตตัวอย่างพฤติกรรมที่มีแรงจูงใจจากภายใน ในกรณีนี้ การมุ่งเน้นที่การเรียนจบบทเรียนนั้นเกิดจากเนื้อหาของบทเรียนและเกี่ยวข้องกับความสนใจและความพึงพอใจที่มาพร้อมกับกระบวนการเรียนรู้และการค้นพบสิ่งใหม่ๆ เราสามารถพูดได้ว่าแรงจูงใจภายในมีประสิทธิภาพมากกว่าและคงอยู่นานกว่าแรงจูงใจภายนอก นี่คือจุดจบในตัวเอง: คน ๆ หนึ่งทำบางสิ่งบางอย่างเพราะเขาเข้าใจความหมายและวัตถุประสงค์ของงานของเขารู้สึกถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมในกระบวนการทั่วไปและกิจกรรมนี้ทำให้เขามีความสุข

ในที่ทำงาน แรงจูงใจภายในมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะพัฒนาทัศนคติเชิงบวกต่อการทำงานในระยะยาว แรงจูงใจภายในเกิดขึ้นในช่วงเวลานานงานหลักของผู้จัดการคือการสร้างวัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการผ่านการกระทำของพวกเขาซึ่งสามารถสร้างแรงจูงใจภายในระดับสูงของพนักงานได้ พื้นฐานที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนาแรงจูงใจจากภายในคือรูปแบบการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วมและมีส่วนร่วม มันแสดงออกมาดังต่อไปนี้

แรงจูงใจโดยการเป็นตัวอย่าง - ความซื่อสัตย์ในคำพูดและการกระทำ การปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง การรักษาสัญญา ความสม่ำเสมอในการกระทำ ฯลฯ

แรงจูงใจด้วยวิธีการเป็นผู้นำ - ชัดเจนและ หลักการเปิดคู่มือชัดเจน โครงสร้างองค์กร, การจัดการตามเป้าหมายและผลลัพธ์, การรับรู้ผลลัพธ์ที่บรรลุผล, การมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขปัญหาการจัดการ, การค้นหาข้อผิดพลาดร่วมกัน ฯลฯ

แรงจูงใจจากภายในมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่ปฏิบัติได้ยากกว่า เพื่อให้เข้าใจความหมายของมันคุณต้องเข้าใจ:

งานคือความต่อเนื่องของชีวิตคนเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในชีวิตไปกับมัน เวลานี้ควรใช้เวลาอย่างเพลิดเพลินไม่ถือเป็นการปฏิบัติหน้าที่หนัก

งานจะต้องทำให้คนพอใจในศีลธรรม ต้องเห็นผลของงาน ประโยชน์ และความจำเป็นของงาน

บุคคลในที่ทำงานควรรู้สึกถึงสถานะทางสังคม อำนาจระหว่างเพื่อนร่วมงาน ในครอบครัว ฯลฯ

วิธีการหลักในการจูงใจภายใน ได้แก่ ทัศนคติของฝ่ายบริหารที่มีต่อพนักงานธรรมดา การสร้างแวดวงคุณภาพ การสำรวจความคิดเห็นระหว่างพนักงาน การทำงานเพื่อรวมทีมงานเข้าด้วยกัน และการแนะนำวัฒนธรรมองค์กร

เอฟเฟกต์พิกเมเลี่ยน

ใน Pygmalion ของ Bernard Shaw, Eliza Doolittle อธิบายว่า:

“ในความเป็นจริง คุณคงเห็นแล้วว่า นอกเหนือจากทุกสิ่งที่ทุกคนมองเห็นได้ (ความสามารถในการแต่งตัวอย่างถูกต้อง พูดได้อย่างถูกต้อง และอื่นๆ) ความแตกต่างระหว่างผู้หญิงกับสาวดอกไม้ไม่ใช่วิธีที่เธอประพฤติ แต่เป็นวิธีการปฏิบัติต่อเธอ ถึงศาสตราจารย์ฮิกกินส์ ฉันจะเป็นสาวดอกไม้ตลอดไป เพราะเขาปฏิบัติต่อฉันมาโดยตลอด และจะปฏิบัติต่อฉันเหมือนเป็นสาวดอกไม้ตลอดไป แต่ฉันรู้ว่าฉันสามารถเป็นผู้หญิงสำหรับคุณได้เพราะคุณปฏิบัติต่อฉันมาโดยตลอดและจะปฏิบัติต่อฉันเหมือนผู้หญิงเสมอไป”

Pygmalion เป็นประติมากรชาวกรีกในตำนานที่สร้างรูปปั้นของหญิงสาวสวย ซึ่งเทพเจ้าได้ทำให้มีชีวิตขึ้นมา บทละครของ Bernard Shaw เรื่อง Pygmalion (ซึ่งกลายเป็นพื้นฐานสำหรับละครเพลงเรื่อง My Fair Lady) อธิบายถึงสถานการณ์ที่คล้ายกัน: ต้องขอบคุณความปรารถนาและความพยายามที่ทำให้บุคคลสามารถแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง 1

ในโลกแห่งการจัดการ ผู้จัดการหลายคนมีบทบาทเป็น Pygmalion ส่งเสริมการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาและกระตุ้นให้พวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ความลับของความสำเร็จของพวกเขาคืออะไร? แตกต่างจากผู้นำที่ไม่สามารถดึงเอาคุณสมบัติที่ดีที่สุดของลูกน้องออกมาได้อย่างไร? หลักฐานเพิ่มเติมที่แสดงถึงความสำคัญของแรงจูงใจจากภายในของมนุษย์ได้แสดงให้เห็นในงานของเฟรเดอริก เฮิร์ซเบิร์ก ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาชาวอเมริกัน ผู้มีส่วนร่วมในการศึกษาด้านการผลิตมากกว่ามาสโลว์ ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 Herzberg และเพื่อนร่วมงานของเขาได้สำรวจวิศวกรและนักบัญชี 203 คนในพิตต์สเบิร์ก เพื่อค้นหาว่าทำไมเหตุการณ์บางอย่างในพวกเขา กิจกรรมระดับมืออาชีพทำให้พวกเขาพอใจในขณะที่คนอื่นไม่ทำ Herzberg แบ่งปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งหมดออกเป็นสองกลุ่ม โดยเรียกปัจจัยเหล่านี้ว่า “ปัจจัยจูงใจ” และ “ปัจจัยด้านสุขอนามัย”

แรงจูงใจมีส่วนทำให้เกิดความพึงพอใจในระยะยาวของบุคคล ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ไม่เหมาะสมทำให้เราไม่พอใจ อย่างไรก็ตาม หากคุณให้ปัจจัยด้านสุขอนามัยแก่บุคคล คุณจะลดความไม่พอใจหรือให้ความรู้สึกพึงพอใจในระยะสั้นเท่านั้น เช่นเดียวกับการจำแนกประเภท "ขาว-ดำ" และ "อย่างใดอย่างหนึ่งหรือ" ประเภทอื่นๆ หลายประเภท มีความเรียบง่ายที่ชัดเจน แต่สิ่งนี้มาพร้อมกับการสูญเสียองค์ประกอบความจริงที่ซับซ้อนกว่า ตัวอย่างเช่น เงินไม่สามารถถือเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยได้ ในบางพื้นที่ เงินสามารถใช้เป็นการแสดงออกถึงการยอมรับที่จับต้องได้และจำเป็น อย่างไรก็ตาม Herzberg มีอิทธิพลอย่างมากต่อการเคลื่อนไหวเพื่อปรับปรุงความพึงพอใจในงานในอุตสาหกรรม - การใช้งานจริงความเข้าใจในความต้องการของมนุษย์ที่กว้างขึ้น ปัจจัยที่กระตุ้นให้บุคคลทำงานหรือส่งเสริมความพึงพอใจในงานไม่ได้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับปัจจัยที่ลดแรงจูงใจหรือความพึงพอใจ ในบรรดาปัจจัยด้านสุขอนามัย - ซึ่งทำให้เกิดความไม่พอใจหากขาดหายไปหรือ "ผิด" - Herzberg ยังรวมถึง "การจัดการ" ด้วย แต่คราวนี้เขาคิดผิด

แรงจูงใจภายนอก

แรงจูงใจภายนอก (ภายนอก) คือกลุ่มของแรงจูงใจเมื่อปัจจัยจูงใจอยู่นอกกิจกรรม ในกรณีของแรงจูงใจภายนอก กิจกรรมไม่ได้รับการส่งเสริมโดยเนื้อหาหรือกระบวนการของกิจกรรม แต่โดยปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมนั้น (เช่น ชื่อเสียงหรือปัจจัยทางวัตถุ)

เรามาดูแรงจูงใจภายนอกบางประเภทกันดีกว่า หากในกระบวนการของกิจกรรม แรงจูงใจภายนอกไม่ได้รับการสนับสนุนจากแรงจูงใจที่เป็นขั้นตอน เช่น ความสนใจในเนื้อหาและกระบวนการของกิจกรรม แรงจูงใจเหล่านั้นจะไม่ให้ผลสูงสุด ในกรณีของแรงจูงใจภายนอก ไม่ใช่กิจกรรมที่น่าดึงดูด แต่เฉพาะสิ่งที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนั้นเท่านั้น (เช่น ศักดิ์ศรี ชื่อเสียง ความอยู่ดีมีสุขทางวัตถุ) และมักจะไม่เพียงพอที่จะกระตุ้นกิจกรรม

แรงจูงใจของอำนาจ

ความปรารถนาของแต่ละบุคคลที่จะมีอิทธิพลต่อผู้คน แรงจูงใจด้านพลังงาน (ความต้องการพลังงาน) เป็นหนึ่งในพลังขับเคลื่อนที่สำคัญที่สุดในการกระทำของมนุษย์ นี่คือความปรารถนาที่จะรับตำแหน่งผู้นำในกลุ่ม (ส่วนรวม) ความพยายามที่จะนำผู้คน กำหนดและควบคุมกิจกรรมของพวกเขา แรงจูงใจของอำนาจครองตำแหน่งสำคัญในลำดับชั้นของแรงจูงใจ การกระทำของหลายๆ คน (เช่น ผู้จัดการระดับต่างๆ) ได้รับแรงบันดาลใจจากแรงจูงใจของอำนาจ ความปรารถนาที่จะครอบงำและเป็นผู้นำผู้อื่นเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้พวกเขาเอาชนะความยากลำบากที่สำคัญและใช้ความพยายามอย่างมากในกระบวนการทำกิจกรรม บุคคลทำงานหนักไม่ใช่เพื่อการพัฒนาตนเองหรือตอบสนองความต้องการด้านความรู้ความเข้าใจของเขา แต่เพื่อให้ได้อิทธิพลต่อบุคคลหรือทีม ผู้จัดการอาจได้รับแรงจูงใจที่จะไม่กระทำการโดยความปรารถนาที่จะเป็นประโยชน์ต่อสังคมโดยรวมหรือทั้งทีม ไม่ใช่โดยความรู้สึกรับผิดชอบ กล่าวคือ ไม่ใช่โดยแรงจูงใจทางสังคม แต่โดยแรงจูงใจแห่งอำนาจ ในกรณีนี้ การกระทำทั้งหมดของเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้มาหรือรักษาอำนาจและเป็นภัยคุกคามทั้งต่อสาเหตุและโครงสร้างที่เขามุ่งหน้าไป

ความต้องการบรรลุผลสำเร็จสูง ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ความสำคัญอย่างยิ่งเพื่อเข้าใจพฤติกรรมการทำงานของมนุษย์ คนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงชอบที่จะรับผิดชอบในการแก้ปัญหา มักจะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายสำหรับตนเอง และรับความเสี่ยงที่คำนวณไว้เพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น พวกเขายังขอคำติชมว่าพวกเขาทำงานได้ดีเพียงใด

บริษัทที่ประสบความสำเร็จมุ่งมั่นที่จะใช้ความต้องการกลุ่มนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยจัดการแข่งขัน ให้รางวัลพนักงานที่ดีที่สุด ตั้งกลุ่มโครงการ (เป้าหมาย) ที่ได้รับมอบหมายให้แก้ไขปัญหาที่สำคัญโดยเฉพาะและสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ นักวิทยาศาสตร์หลายคนถือว่าความจำเป็นในการบรรลุผลเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการทำงานของบุคคล พนักงานที่มีความต้องการความสำเร็จสูงมุ่งมั่นเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ยาก การทำงานที่ยากลำบากพวกเขาสนใจงานอิสระและหลากหลาย พนักงานที่มีความต้องการความสำเร็จต่ำต้องการสถานการณ์ที่มั่นคง เชื่อถือได้ และคาดเดาได้ พวกเขาไวต่อการควบคุมที่เป็นทางการและเข้มงวด โดยเลือกใช้การควบคุมในรูปแบบที่นุ่มนวลกว่า คนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะมีลักษณะดังต่อไปนี้:

* การติดความเสี่ยงปานกลางถึงความเสี่ยงที่คำนวณได้ หลายๆ คนเชื่อว่าคนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงคือคนที่มีความเสี่ยงสูง อย่างไรก็ตามผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าไม่เป็นเช่นนั้น ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จต่ำมักจะดำเนินการด้วยความมั่นใจ (เช่น ไม่มีความเสี่ยง) หรือรับความเสี่ยงสูงอย่างไม่มีเหตุผล ในขณะที่บุคคลที่มีความต้องการความสำเร็จสูงมักจะรับความเสี่ยงปานกลาง หรือคำนวณและวัดความเสี่ยง นี่เป็นเรื่องจริงทั้งสำหรับเกมสำหรับเด็กและการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม การตัดสินใจที่สำคัญและปฏิบัติงานอย่างรับผิดชอบในกิจกรรมทางวิชาชีพ

* ต้องการด่วน ข้อเสนอแนะ. ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูงชอบกิจกรรมที่ให้ผลตอบรับเกี่ยวกับความสำเร็จตามเป้าหมายทันทีและแม่นยำ พวกเขามุ่งสู่งานหรือวิชาชีพที่งานนั้นรวมถึงความเป็นไปได้ในการประเมินและข้อเสนอแนะ

* ความพึงพอใจจากกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะพบความพึงพอใจในกระบวนการทำงานให้สำเร็จ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมาพร้อมกับรางวัลที่เป็นวัตถุเสมอไป บุคคลที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะมองว่าเงินเป็นรูปแบบหนึ่งของคำติชมหรือเป็นตัวบ่งชี้ว่าจะมีการประเมินประสิทธิภาพของตนอย่างไร

* มุมมองในแง่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ ผู้นำที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าและมักจะมองพวกเขาในแง่ที่ดีกว่า

* วิธีการที่ใช้จูงใจลูกน้อง ผู้จัดการที่มีความต้องการความสำเร็จสูงมีความสนใจในแง่มุมของงานที่ให้ขอบเขตในการตระหนักถึงความสามารถของพนักงานให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น พวกเขาพยายามจัดระเบียบงานของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้มีโอกาสตระหนักรู้ในตนเองมากขึ้น ผู้จัดการที่มีความต้องการความสำเร็จในระดับปานกลางจะสนใจในสัญลักษณ์สถานะเป็นหลัก และผู้จัดการที่มีความต้องการความสำเร็จต่ำจะสนใจในเรื่องความมั่นคงและความน่าเชื่อถือของงาน สิ่งนี้จะทิ้งร่องรอยไว้ว่าพวกเขาจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร

* ให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายหรือตัดสินใจ ผู้จัดการที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะยึดถือรูปแบบการจัดการที่โดดเด่นด้วยความร่วมมือในระดับสูงกับผู้ใต้บังคับบัญชา (ซึ่งเรียกว่ารูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วม) - พวกเขาพร้อมที่จะยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายหรือตัดสินใจ ในขณะที่ผู้จัดการที่มีระดับต่ำ ความจำเป็นในการบรรลุผลสัมฤทธิ์ไม่มีแนวโน้มที่จะให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

การจัดการพนักงานจูงใจ

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ก. ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์ ลักษณะของทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นสาระและเชิงขั้นตอน สาเหตุของทัศนคติที่ไม่แยแสของผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงาน วิธีการสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้น จูงใจผู้บริหารไปสู่ผู้ใต้บังคับบัญชา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/08/2010


ศึกษาวิธีการจูงใจพนักงานที่ใช้ในธนาคาร สหพันธรัฐรัสเซีย. ศึกษาทฤษฎีความต้องการของ A. Maslow และความต้องการที่ได้รับ (รอง) ของ D. McClelland ศึกษาโมเดลแรงจูงใจของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ในการจัดการสมัยใหม่

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/10/2015


การวิเคราะห์ความสำคัญของแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานต่อความสำเร็จในการผลิต ทฤษฎีสมัยใหม่แรงจูงใจ. สาระสำคัญของทฤษฎีแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุความเสมอภาค (ความยุติธรรม) ลำดับชั้นของความต้องการ โดย เอ. มาสโลว์ ทฤษฎีแรงจูงใจในการบรรลุผลสัมฤทธิ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 30/03/2558


แนวคิดและโครงสร้างของแรงจูงใจ การแบ่งประเภทของรางวัล มุมมองทางประวัติศาสตร์เกี่ยวกับแรงจูงใจ: ลำดับชั้นของความต้องการตามเอ. มาสโลว์ แบบจำลองพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ และทฤษฎีของแมคคลีแลนด์ แนวทางการปรับปรุงระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ Sosnovka OJSC

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 14/04/2013


ศึกษาแนวคิดความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ ลักษณะของทฤษฎีหลักและแนวคิดสำคัญของแรงจูงใจ ลำดับชั้นความต้องการของมนุษย์ ก. มาสโลว์ การวิเคราะห์แรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรที่โรงงาน Undorovsky น้ำแร่"โวลชานกา".

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/05/2013


ลำดับชั้นความต้องการตามทฤษฎีของเอ. มาสโลว์ คุณสมบัติของความต้องการพื้นฐาน ระดับความพึงพอใจ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับความพึงพอใจ กระบวนการสร้างแรงจูงใจและการตระหนักรู้ในตนเอง ทฤษฎีแรงจูงใจของอัลเดอร์เฟอร์และแมคคลีแลนด์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/18/2009


แรงจูงใจและประเภทของมัน การวิเคราะห์ปัญหาและแนวทางแก้ไข แรงจูงใจของพนักงานผ่านองค์กรการทำงานที่ Zarya LLC แนวคิดและทฤษฎีแรงจูงใจ ทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ของมาสโลว์ ทัศนคติต่อการทำงาน ความสนใจในผลลัพธ์สุดท้าย

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 29/06/2559


วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แรงจูงใจเป็นแรงจูงใจ เหตุผลสำหรับการกระทำใด ๆ สถานะความกระตือรือร้นของบุคคล รูปแบบ: ภายนอก, ภายใน ลักษณะของ LLC "Semya" การวิเคราะห์วิธีการจูงใจกิจกรรมการผลิต

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/03/2013


ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน โดย A. Maslow นักพฤติกรรมนิยมที่ศึกษาความซับซ้อนของความต้องการของมนุษย์และผลกระทบต่อแรงจูงใจ แรงจูงใจและลำดับชั้นของความต้องการ คุณสมบัติของการจัดการเป็นศาสตร์และศิลป์ของการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประเภทของการตัดสินใจ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 03/07/2010


รากฐานทางทฤษฎีของการจูงใจแรงงานสำหรับพนักงานระดับองค์กร ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ ลักษณะทางเศรษฐกิจของอาคารคลังสินค้าเพื่อการขายส่งและ ขายปลีก. ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในปัจจุบันในองค์กรและวิธีการปรับปรุง

แรงจูงใจของพนักงานประเภทพื้นฐานและไม่ได้มาตรฐานคืออะไร? จะจูงใจพนักงานในองค์กรได้อย่างไร? ใครสามารถช่วยคุณเลือกได้มากที่สุด รูปลักษณ์ที่เหมาะสมแรงจูงใจบุคลากรในการจัดการ?

ผู้นำคนใดก็ได้ - อย่างน้อย องค์กรขนาดใหญ่แม้แต่คำถามเล็ก ๆ สองข้อที่เรากังวล: จะเพิ่มผลกำไรและใช้จ่ายน้อยลงได้อย่างไร? นั่นคือวิธีการเพิ่มรายได้โดยไม่ต้อง ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจและไม่อยากมองหาสิ่งที่ดีกว่านี้

ในบทความใหม่จากส่วนแรงจูงใจของพนักงาน เราจะเล่าให้คุณฟัง หลากหลายชนิดแรงจูงใจ. Anna Medvedeva อยู่กับคุณซึ่งเป็นผู้เขียนนิตยสารออนไลน์ HeatherBeaver เป็นประจำ

ผู้ที่อ่านบทความจนจบจะได้รับโบนัส - คุณจะได้เรียนรู้อย่างสมบูรณ์ สายพันธุ์ที่ผิดปกติแรงจูงใจที่ไม่มีอยู่ในทฤษฎี แต่นำไปใช้ในบริษัทในชีวิตจริง อ่านและนำประสบการณ์ของผู้อื่นมาใช้ - บางทีนี่อาจเป็นสิ่งที่ขาดหายไปในทีมของคุณ

1. แรงจูงใจของพนักงานคืออะไร

ใครมีสิทธิที่จะตั้งชื่อตัวเอง ผู้นำที่ดี? คนที่รู้หลักการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผลและประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติได้อย่างชำนาญ

การประยุกต์ใช้อย่างชำนาญในทางปฏิบัติหมายความว่าอย่างไร? ที่นี่ควรค่าแก่การใส่ใจกับผลลัพธ์

พนักงานก็มีความสุข ค่าจ้างพวกเขาไม่มุ่งมั่นที่จะออกจากบริษัทคู่แข่ง เนื่องจากทีมของคุณมีสภาพอากาศปากน้ำที่ยอดเยี่ยม และทุกคนทำงานด้วยความปรารถนา โดยแสดงให้เห็นถึงแนวทางที่สร้างสรรค์ในการทำงานของพวกเขา นี่คือผลลัพธ์ของการจัดการคุณภาพ

เพื่อที่จะเป็นผู้นำอย่างมีความสามารถ คุณต้องใช้เครื่องมือการจัดการที่หลากหลาย หนึ่งในเทคนิคเสริมเหล่านี้คือการแนะนำระบบแรงจูงใจในองค์กร

มันคืออะไร?

แรงจูงใจของพนักงาน- เป็นการสร้างแรงจูงใจภายในแก่พนักงานให้มีคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ กิจกรรมแรงงานโดยใช้เทคนิคต่างๆ

ที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่องแรงจูงใจคือแนวคิดเรื่องการกระตุ้น หลายคนเชื่อว่าคำเหล่านี้เป็นคำที่คล้ายกัน เราจะแยกความแตกต่างพวกเขาเล็กน้อย

การกระตุ้น - นี่คือการใช้มาตรการที่เข้มงวดและเป็นหมวดหมู่มากขึ้น วิธีการและรูปแบบของสิ่งจูงใจนั้นแตกต่างกันไป แต่ส่วนใหญ่มักจะมีลักษณะเชิงลบ (นั่นคือ เป็นตัวแทนของระบบค่าปรับและข้อจำกัด)

แรงจูงใจ แต่เป็นระบบที่ยืดหยุ่นและหลากหลายมากขึ้น ประกอบด้วยเทคนิคมากมายและขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ตั้งแต่ข้อมูลเฉพาะและเป้าหมายขององค์กรทั้งหมดไปจนถึงความต้องการของพนักงานแต่ละคน

เราได้อธิบายรายละเอียดแรงจูงใจของพนักงานประเภทต่างๆ ไว้ในส่วนถัดไปของสิ่งพิมพ์ของเรา

เช่นเดียวกับในด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์เมื่อจัดทำโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ ความคิดสร้างสรรค์ และ การใช้เทคนิคที่ไม่ได้มาตรฐาน . มีเพียงการผสมผสานระหว่างแบบดั้งเดิมและ วิธีการแหวกแนวทำให้ระบบแรงจูงใจน่าสนใจและคุ้มค่าจริงๆ

4. วิธีจูงใจพนักงาน – คำแนะนำทีละขั้นตอน

จะนำระบบแรงจูงใจไปใช้อย่างไรเพื่อให้ทำงานตั้งแต่เริ่มต้นและได้รับการปกป้องจากข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดเป็นอย่างน้อย

มาสร้างอัลกอริทึมของการกระทำกัน

ขั้นตอนที่ 1 แจ้งให้พนักงานทราบถึงแผนการเพิ่มแรงจูงใจ

พนักงานจะต้องตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในองค์กร และการแนะนำระบบแรงจูงใจก็ไม่มีข้อยกเว้น ทุกคนควรเห็นโอกาสและข้อได้เปรียบของกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือผลประโยชน์

ในองค์กรขนาดเล็ก การประกาศในการประชุมทั่วไปจะง่ายกว่าซึ่งพนักงานทุกคนสามารถรวมตัวกันได้ หากองค์กรมีขนาดใหญ่แล้วจาก ผู้อำนวยการทั่วไปคำสั่งจะถูกส่งไปยังหัวหน้าแผนกซึ่งจะถ่ายทอดข้อมูลไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา

ขั้นตอนที่ 2 ศึกษาเจ้าหน้าที่อย่างรอบคอบ

บ่อยครั้งที่มีการใช้แบบสำรวจและแบบสอบถามที่เป็นลายลักษณ์อักษรธรรมดาสำหรับสิ่งนี้ ช่วยให้สามารถกำหนดความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงาน ความสัมพันธ์ในทีม ความปรารถนาในการเติบโตทางอาชีพของทุกคน ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม เราแนะนำให้ดำเนินการรับรองพนักงาน การศึกษาเชิงลึกเพิ่มเติมนี้จะช่วยให้คุณระบุพนักงานที่ดีที่สุดได้ เช่นเดียวกับการแบ่งพนักงานออกเป็นผู้ที่ทำงานอย่างมั่นคงและประสบความสำเร็จแตกต่างกันไป ประเมินระดับความรู้และทักษะ ความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งงาน และตัวชี้วัดที่สำคัญอื่นๆ

ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบริษัทอื่น

การศึกษาประเภทของแรงจูงใจของพนักงานในบริษัทที่คล้ายกันจะมีประโยชน์อย่างยิ่งหากคุณไม่ได้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก แต่ต้องพัฒนาโปรแกรมด้วยตนเอง

แน่นอนว่าคุณไม่ควรยืมแผนการสำเร็จรูปแม้ว่าจะทำงานได้ดีก็ตาม เพราะแต่ละองค์กรและทีมมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการปฏิบัติดังกล่าวมีเหตุผล

ขั้นตอนที่ 4 อนุมัติโปรแกรมสร้างแรงจูงใจเวอร์ชันสุดท้าย

การใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นพื้นฐาน โดยใช้ประสบการณ์ของคู่แข่งและข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรของคุณ คุณสามารถสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับทีมของคุณได้

ให้เราเพิ่มความช่วยเหลือหรืออย่างน้อยคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจะไม่ฟุ่มเฟือย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากทีมของคุณมีขนาดเล็กและไม่มีบริการทางการตลาดแยกต่างหากที่จะจัดการกับปัญหาดังกล่าว

ขั้นตอนที่ 5

เมื่อโปรแกรมแรงจูงใจพร้อมแล้ว จะต้องถ่ายทอดรายละเอียดไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอีกครั้ง ทุกคนควรเข้าใจระบบในการคำนวณโบนัสและโบนัสและความแตกต่างอื่น ๆ ของกระบวนการ

อย่าลืมบอกเราเกี่ยวกับเป้าหมายหลักที่ติดตามโดยชุดกิจกรรมที่กำลังจะมาถึง เมื่อพนักงานไม่เพียงแต่มุ่งมั่นเพื่อรางวัลส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรู้สึกว่าเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการที่ใหญ่ขึ้น สิ่งนี้จะทำให้คุณภาพของงานแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

5. ช่วยในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน - ทบทวนบริษัทผู้ให้บริการ 3 อันดับแรก

สำหรับผู้ที่ไม่มีทฤษฎีการจัดการที่แข็งแกร่ง มีบริษัทที่พัฒนาระบบแรงจูงใจอย่างมืออาชีพซึ่งปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของสถาบันและทีมงานต่างๆ

นอกจากนี้ยังมีองค์กรฝึกอบรมหลายประเภท - โรงเรียนธุรกิจซึ่งคุณจะได้รับความรู้เบื้องต้นหรือเชิงลึกในสาขานี้

พบกับตัวแทนของทิศทางนี้และเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตัวคุณเอง

1) โครงการเอ็มเอเอส

บริษัทที่พัฒนาระบบการจัดการธุรกิจที่มีประสิทธิภาพให้ประโยชน์สูงสุด โซลูชั่นที่เชื่อถือได้- สอนพนักงานในการวางแผน การบริหารเวลา และอื่นๆ อีกมากมายที่ทำให้งานมีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

จากวิดีโอที่โพสต์บนเว็บไซต์ คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - การจัดการโครงการ งานและจำนวนเงินเดือน กฎระเบียบ แผนที่เป้าหมาย และอื่นๆ อีกมากมาย โปรแกรมจะช่วยให้คุณทราบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง

ระบบ MAS Project เป็นบริการออนไลน์ที่สามารถใช้งานได้ทั้งในระบบ Cloud และในระบบภายในองค์กร พนักงานของคุณจะสามารถเข้าถึงได้ตลอด 24 ชั่วโมง โดยไม่คำนึงถึงระยะทาง

2) ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ

ด้วยบริษัทนี้ คุณรับประกันได้ว่าจะสร้างความก้าวหน้าในการพัฒนาองค์กรของคุณ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจเสนอการฝึกอบรม หลังจากนั้นระดับแรงจูงใจของพนักงานจะเพิ่มขึ้นจนถึงระดับสูงสุด เป้าหมายหลักของการฝึกอบรมคือการสร้างทีมที่เหนียวแน่นในทีมเพื่อกำจัด สถานการณ์ความขัดแย้งและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานใช้แนวทางใหม่ในการทำงาน

สั่งซื้อการทดสอบฟรีบนเว็บไซต์เพื่อประเมินทีมของคุณและโทรกลับเพื่อรับคำปรึกษา

3) โรงเรียนธุรกิจมอสโก

โรงเรียนธุรกิจที่ตั้งอยู่ในกรุงมอสโกไม่ได้ให้การฝึกอบรมเฉพาะในเมืองหลวงเท่านั้น การสัมมนาและการฝึกอบรมองค์กรในสาขาธุรกิจสามารถเข้าร่วมได้ในหลายเมืองในรัสเซีย คาซัคสถาน อุซเบกิสถาน เบลารุส และเวียดนาม

หากคุณต้องการทักษะการปฏิบัติในธุรกิจและการจัดการ โปรดติดต่อหนึ่งในโรงเรียนธุรกิจในประเทศที่ดีที่สุดที่ตรงกับระดับนานาชาติ อนุปริญญาและใบรับรองที่ออกให้ที่นี่มีคุณค่าทั้งใน CIS และในโลกตะวันตก

เว็บไซต์มีตารางกิจกรรมการฝึกอบรมที่สะดวก สำหรับผู้ที่ไม่สามารถเข้าร่วมด้วยตนเองได้ก็มี การเรียนรู้ทางไกลในรูปแบบวิดีโอสัมมนา

6. มีวิธีใดที่ไม่ได้มาตรฐานในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน - 4 วิธีหลัก

ที่ไม่ได้มาตรฐานและ วิธีที่ผิดปกติแรงจูงใจของพนักงานไม่จำเป็นในการแสดงความคิดริเริ่มของผู้บริหาร

แนวทางที่สร้างสรรค์ช่วยให้คุณสามารถขยายแผนการจูงใจแบบเดิมๆ และแสดงความสนใจต่อพนักงานจากด้านต่างๆ

วิธีที่ 1. การจัดสถานที่พักผ่อนในสำนักงาน

แม้แต่สำนักงานขนาดเล็กก็ต้องการพื้นที่เพิ่มเติมสำหรับห้องเปลี่ยนเสื้อผ้าและพื้นที่พักผ่อน ด้วยวิธีนี้ ความต้องการความสะดวกสบายของคนงานจึงได้รับการสนองตอบ

พนักงานแต่ละคนจะมีโอกาสดื่มชาหรือกาแฟในระหว่างวันทำงานโดยไม่รบกวนผู้อื่นและไม่ต้องพัก 5 นาทีต่อผู้มาเยี่ยม หากเรากำลังพูดถึงสำนักงานที่พวกเขาทำงานร่วมกับลูกค้า

นอกจากนี้ ในช่วงของว่างดังกล่าว บรรยากาศในทีมก็ผ่อนคลายลง เนื่องจากพนักงานมีโอกาสที่จะหยุดพักจากจังหวะการทำงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ เพียงแค่พูดคุยจิบชา

วิธีที่ 2. รางวัลสำหรับความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน

ในบรรยากาศที่จริงใจและเป็นกันเอง เราทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ในบรรยากาศปากน้ำที่เจริญรุ่งเรืองในทีม ทุกอย่างจะง่ายขึ้น ความคิดสร้างสรรค์และการช่วยเหลือซึ่งกันและกันจะเจริญรุ่งเรือง

หากฝ่ายบริหารสนับสนุนสิ่งนี้ พนักงานจะเป็นทีมที่แท้จริงของคนที่มีความคิดเหมือนกัน โดยไม่มีคู่แข่งคนใดที่จะล่อลวงบุคลากรที่มีคุณค่าออกไป

ตัวอย่าง

บริษัท "JapanGeneralEstateCo" ได้กำหนดกฎเกณฑ์ในการจ่ายโบนัสให้กับผู้จัดการของบริษัทซึ่งมีเงินเดือนประมาณ 3,000 ดอลลาร์ ซึ่งได้พัฒนาความสัมพันธ์ฉันมิตรกับพนักงาน

เห็นด้วย นี่เป็นแรงจูงใจที่ดีในการเข้าถึงการสื่อสารในระดับที่สูงขึ้น

วิธีที่ 3. โบนัสสำหรับวันหยุดพักผ่อนที่ใช้เพื่อการพักผ่อนหย่อนใจ

บ่อยครั้ง แทนที่จะไปพักผ่อน ผู้คนมักนิยมใช้เงินและเวลาที่จัดสรรไว้เพื่อไปทำอย่างอื่น บางคนอยู่ที่ทำงานโดยได้รับค่าตอบแทน ในขณะที่คนอื่นๆ แทนที่จะไปพักผ่อนริมทะเล กลับปรับปรุงใหม่อีกครั้งหรือใช้เงินช่วงวันหยุดเพื่อซื้อของที่มีประโยชน์สำหรับบ้านของตน

แต่ทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้ไร้ขีดจำกัด และทุกคนต้องการการพักผ่อนพอๆ กับที่ต้องการโภชนาการที่ดี ปราศจาก พักผ่อนเยอะๆนะผลผลิตและคุณภาพของงานของบุคคลลดลง

ดังนั้นบางบริษัทจึงมีแนวปฏิบัติในการจ่ายผลตอบแทนให้กับพนักงานที่ได้พักผ่อนอย่างเต็มที่ทั้งร่างกายและจิตใจ ในการดำเนินการนี้ พนักงานเพียงแสดงบัตรกำนัลที่สถานพยาบาลหรือที่พักและตั๋วเดินทางเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วในช่วงที่เขาลาพักร้อน

ผู้นำทุกคนรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ไม่ใช่ทุกคนที่รู้ว่ามันหมายถึงอะไร ความปรารถนาที่จะเพิ่มผลผลิตและผลกระทบในที่ทำงาน ทั้งของพนักงานคนเดียวและทั้งทีม เป็นความปรารถนาโดยธรรมชาติของผู้จัดการ แรงจูงใจทั้งภายนอกและภายในที่มีความสามารถของพนักงานสามารถกำหนดทิศทางกิจกรรมของบุคคลไปในทิศทางที่ถูกต้อง จำเป็นสำหรับธุรกิจ ทีมงาน บ้างก็ดี

ท้ายที่สุดแล้ว เบื้องหลังทุกการกระทำย่อมมีแรงจูงใจทั้งภายนอกและภายในของพนักงาน หากคุณสามารถกำหนดและค้นหาได้สำหรับทุกคน ผู้จัดการสามารถจัดเตรียมงานของทีมเพื่อความร่วมมือที่เป็นประโยชน์สูงสุด

แรงจูงใจภายนอกของบุคลากรเกี่ยวข้องกับการใช้บางอย่าง ปัจจัยภายนอกเพื่อมีอิทธิพลต่อพนักงาน ตามกฎแล้วสิ่งจูงใจเหล่านี้ ได้แก่ การเติบโตของอาชีพ ผลประโยชน์ทางวัตถุ เงิน ฯลฯ

แต่ปัญหาก็คือเมื่อได้รับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ เมื่อเวลาผ่านไป บุคคลหนึ่งก็รู้สึกว่าจำเป็นต้องได้รับผลประโยชน์มากขึ้นอีกครั้ง: ขั้นตอนต่อไป บันไดอาชีพ,เงินเดือนสูงขึ้น. ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดก็คือ อย่างไรก็ตาม ยังไม่ชัดเจนนัก เนื่องจากมีลักษณะเป็นการภายใน ดังนั้นบางครั้งจึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการในการค้นหาและใช้เพื่อการพัฒนาธุรกิจ

แรงจูงใจของพนักงานภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การตระหนักรู้ในตนเอง การบรรลุเป้าหมาย การบรรลุความฝัน
รักษาสุขภาพของตัวเองและลูก ๆ ของคุณ
การตระหนักถึงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์
ความรักการสื่อสาร
ความกระหายในความรู้ใหม่ๆ

ปัญหาก็คือว่า แรงจูงใจของพนักงานภายในไม่ได้ดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น การดำเนินการนี้ใช้เวลานาน แต่การบรรลุเป้าหมาย การบรรลุแนวคิด และความฝันสามารถเรียกได้ว่าเป็นเครื่องมือที่มีเอกลักษณ์ เป็นสากล และมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการจูงใจพนักงาน

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าในการนำไปปฏิบัติปัจจัยภายในและภายนอกมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด จริงๆ แล้ว, แรงจูงใจภายในทำงานเหมือนเครื่องยนต์ ซึ่งบังคับให้ลูกจ้างทำงานทุกวัน และแรงจูงใจภายนอกของพนักงานคือเชื้อเพลิงที่ทำให้เครื่องยนต์นี้ทำงานต่อไป ด้วยการจ่ายเชื้อเพลิงให้กับเครื่องยนต์อย่างต่อเนื่อง เราจะไม่ยอมให้โครงสร้างทั้งหมดหยุดทำงาน แต่เราช่วยให้เครื่องยนต์เคลื่อนที่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่าปัจจัยภายนอกสนับสนุนบุคคลในการก้าวไปข้างหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมาย ขั้นพื้นฐาน แรงผลักดันเป็นเพียงปัจจัยภายในเท่านั้น

เครื่องมือและวิธีการสร้างแรงจูงใจ

เนื่องจากมีปัจจัยหลายประการที่สามารถทำได้ วิธีการใช้แรงจูงใจจึงมีความหลากหลายเป็นพิเศษเช่นกัน แต่ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มทั่วไป: บวกและลบ ประการแรกทำให้บุคคลได้รับความพึงพอใจซึ่งเป็นประโยชน์บางอย่าง ในขณะที่อย่างหลังช่วยหลีกเลี่ยงความเจ็บปวด นั่นคือเชิงบวกทำหน้าที่เป็นกำลังใจ และเชิงลบทำหน้าที่เป็นวิธีการป้องกัน

เครื่องมือและวิธีการจูงใจหลักและอาจสำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้:

การกำหนดความสำคัญของพนักงานในทีมและ งานทั่วไปและการยอมรับความจริงข้อนี้
เกี่ยวข้องกับพนักงานใน การทำงานเป็นทีม;
การสนับสนุนให้บรรลุผลบางอย่าง
กำหนดงานเฉพาะสำหรับพนักงาน ฯลฯ

การใช้และการใช้วิธีการเหล่านี้ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าเขาคือตัวเชื่อมโยงที่สำคัญในทีมและรู้สึกถึงความสำคัญของเขา โปรดทราบว่าแรงจูงใจที่พนักงานใช้สำหรับตัวเองนั้นมีแง่มุมที่แตกต่างกันเล็กน้อย แต่ก็สามารถใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้เช่นกัน โดยทั่วไป, แรงจูงใจภายนอกและภายในของบุคลากร- เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากหากใช้อย่างถูกต้อง

มีปัจจัยจูงใจหลายประการที่กำหนดว่าอะไรมีค่าและสำคัญที่สุดสำหรับบุคคล ตามกฎแล้วนี่ไม่ใช่ปัจจัยเดียว แต่มีหลายปัจจัยและรวมกันเป็นแผนที่ของแรงจูงใจ ปัจจัยจูงใจแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน

ปัจจัยแรงจูงใจภายใน:

• ความฝันการตระหนักรู้ในตนเอง
• ความคิดความคิดสร้างสรรค์
• การยืนยันตนเอง
• ความเชื่อมั่น
• ความอยากรู้
• สุขภาพ
• ต้องการใครสักคน
• การเติบโตส่วนบุคคล
• ความจำเป็นในการสื่อสาร

ปัจจัยจูงใจภายนอก:

• เงิน
• อาชีพ
• สถานะ
• คำสารภาพ
• สิ่งอันทรงเกียรติ
• สุนทรียภาพแห่งชีวิตประจำวัน
• ความสามารถในการเดินทาง

ประการแรกเกิดจากความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับความพอใจจากสิ่งของที่มีอยู่แล้วซึ่งตนต้องการจะรักษาไว้หรือกำจัดสิ่งของที่ทำให้เขาไม่พอใจ แรงจูงใจภายนอกมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้มาซึ่งวัตถุที่หายไปหรือในทางกลับกันคือหลีกเลี่ยงมัน ดังนั้น แรงจูงใจจึงมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป: อาจเป็นเชิงบวก (ได้รับ บันทึก) หรือเชิงลบ (กำจัด หลีกเลี่ยง)

ตัวอย่างเช่น ผลการศึกษาพบว่า หากพวกเขามีความมั่งคั่งเพียงพอ คน 20% ไม่ต้องการทำงานไม่ว่าในสถานการณ์ใดๆ ส่วนที่เหลืออีก 36% จะได้ผลหากผลงานน่าสนใจ 36% - เพื่อหลีกเลี่ยงความเบื่อหน่ายและความเหงา 14% - เพราะกลัว "สูญเสียตัวเอง"; 9% - เพราะงานนำมาซึ่งความสุข มีคนเพียงประมาณ 12% เท่านั้นที่มีเงินเป็นแรงจูงใจหลักในการทำกิจกรรม ในขณะที่มากถึง 45% ชอบชื่อเสียงมากกว่า 35% - พอใจกับเนื้อหาของงาน

ดังนั้นความรู้เกี่ยวกับปัจจัยจูงใจของพนักงานจึงเป็นพื้นฐานสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากเป็นอัตราส่วนของปัจจัยจูงใจภายในและภายนอกที่เป็นพื้นฐานในการประสานผลประโยชน์ของพนักงานและบริษัท และพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับเขา

จะกำหนดแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างไร? วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำเช่นนี้คือสองวิธี: การทดสอบและการสัมภาษณ์เชิงโครงงาน

บทความก่อนหน้านี้อธิบายรายละเอียดวิธีดำเนินการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างและแบบฉายภาพ ในที่นี้ ฉันอยากจะพูดถึงคำถามที่เป็นการฉายภาพซึ่งจะช่วยระบุแรงจูงใจหลักของผู้สมัคร

อ้างอิง:

"สาระสำคัญของแรงจูงใจคือการมอบสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดให้กับผู้คนจากการทำงาน ยิ่งคุณสามารถสนองความต้องการของพวกเขาได้อย่างเต็มที่เท่าไร คุณก็ยิ่งมีโอกาสได้รับสิ่งที่คุณต้องการมากขึ้นเท่านั้น เช่น ประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ บริการ" , เขียนโดย Twyla เดลล์ (จากหนังสือ "Honest Days Work" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988)

คำถามเชิงโครงการมุ่งเป้าไปที่การรับข้อมูลทางอ้อมจากผู้สมัครเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญและมีคุณค่าต่อเขาในการทำงานของเขา แรงบันดาลใจและค่านิยมในชีวิตของเขาคืออะไร และอะไรเป็นพื้นฐานสำหรับเขาในการมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กร หากเราถามคำถามดังกล่าวโดยตรง เราก็จะได้รับ “คำตอบที่สำคัญทางสังคม” เหล่านั้น. คำตอบที่เราคาดหวังหรือเป็นบวก เป็นที่ยอมรับในสังคมหรือสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

ไม่มีใครจะพูดโดยตรงว่าปัจจัยพื้นฐานสำหรับเขาคือเงิน และหากคู่แข่งเสนอค่าตอบแทนให้ผู้สมัครดังกล่าวมากกว่าเรา 10% เขาจะย้ายไปทำงานที่บริษัทอื่นได้อย่างง่ายดาย คำตอบนี้ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมทางธุรกิจของสังคมอย่างชัดเจน แม้ว่าจะเป็นจริงสำหรับผู้สมัครรายนี้ก็ตาม นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการถามคำถามจึงมีประสิทธิภาพมากกว่ามากเมื่อตีความคำตอบซึ่งคุณสามารถเปิดเผยแรงจูงใจที่แท้จริงของผู้สมัครได้

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งมีความจำเป็นต้องระบุปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานที่มีอยู่ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารและบุคลากรสำรอง ในโครงการหนึ่งที่บริษัทของเราดำเนินการ ลูกค้าได้กำหนดภารกิจอย่างหนึ่งเพื่อระบุแรงจูงใจของผู้อำนวยการร้านและสร้างทีมผู้บริหาร ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณีนี้คือการรวมกันของการทดสอบและการสัมภาษณ์แบบฉายภาพ ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ภาษาอังกฤษ TTI Ltd ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการทดสอบซึ่งช่วยให้ได้รับรายงานที่ค่อนข้างสมบูรณ์ในช่วงเวลาสั้น ๆ ของการทดสอบรวมถึงไม่เพียง แต่บัตรแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น แต่ยังระบุคุณลักษณะของฝ่ายบริหารของเขาด้วย สไตล์ คุณลักษณะของทักษะการสื่อสาร ศักยภาพในการจัดการ ฯลฯ จากนั้นจึงทำการสัมภาษณ์ตามข้อมูลการทดสอบ ซึ่งทำให้สามารถตรวจสอบผลการทดสอบบางส่วนและสร้างภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นได้

จากข้อมูลการทดสอบและการสัมภาษณ์ เป็นไปได้ที่จะ:

• แบ่งบุคลากรฝ่ายบริหารออกเป็นประเภทต่างๆ
• สร้างระบบแรงจูงใจให้กับผู้บริหาร
• กำหนดโซนการพัฒนาที่ใกล้เคียงของพนักงานแต่ละคนเช่น สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคล
• สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างทีมผู้บริหาร
• รูปร่าง สำรองบุคลากร
• เตรียมคำแนะนำสำหรับลูกค้าสำหรับพนักงานแต่ละคนของเขา งานที่มีประสิทธิภาพใน บริษัท

ส่งผลให้ลูกค้ามีโอกาสสร้างเครื่องมือในการพัฒนาและรักษาบุคลากรฝ่ายบริหารในบริษัทตามปณิธานของผู้จัดการแต่ละคนที่ต้องการใช้บุคคลในการดำเนินโครงการใหม่ บุคคลเพื่อรักษามาตรฐานโครงการเก่า

ดังนั้น หลังจากระบุปัจจัยจูงใจได้หลายวิธีแล้ว จำเป็นต้องเข้าใจว่าเครื่องมือใดที่สามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานได้ บริษัทจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร และจะคำนวณประสิทธิภาพของระบบโดยรวมได้อย่างไร

№	รายการข้อกำหนด	ไม่สำคัญมาก	สำคัญ	สำคัญมาก
1.	ความสำเร็จในการทำงาน
2.	การรับรู้ในการทำงาน
3.	อาชีพ
4.	ความปลอดภัย
5.	ความรับผิดชอบ
6.	ความแปรปรวนของงาน
7.	โอกาสในการพัฒนาตนเอง
8.	ระยะเวลาการทำงาน
9.	เงินเดือน
10.	มิตรภาพ
11.	การจัดการงาน
12.	รูปแบบขององค์กร
13.	สภาพการทำงาน
14.	อิทธิพลของงานที่มีต่อชีวิตส่วนตัว
15.	ความยืดหยุ่นของชั่วโมงการทำงาน
16.	การเดินทางไปทำงาน (การเดินทางเพื่อธุรกิจ)
17.	อื่น

ประการแรก แรงจูงใจหลักสำหรับพนักงานอาจเป็น:

• ค่าจ้าง
• เนื้อหาของงาน
• ความเข้มของแรงงาน
• การคุ้มครองสิทธิแรงงานของลูกจ้าง
• สั่งซื้อได้ที่สถานประกอบการ
• ทัศนคติของผู้บริหารต่อพนักงาน
• ความสัมพันธ์ในทีม
• โอกาสในการฝึกอบรมขั้นสูง

เหล่านั้น. สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ในบริษัทได้ ในทางกลับกัน จากมุมมองของบริษัท เครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่เป็นไปได้ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ตัวจูงใจที่จับต้องได้และที่จับต้องไม่ได้

อ้างอิง:

สิ่งจูงใจที่บริษัทใช้สำหรับความภักดีของบุคลากรในสายงาน:

• การจัดหาส่วนที่เหลือ (สิทธิ์ในการลาโดยได้รับค่าจ้างและการพักทางเทคนิคจากการทำงานเพื่อพักผ่อน)
• จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับโภชนาการตามปกติ (วิธีการรักษาประสิทธิภาพ)
• การจัดหาเครื่องแบบที่สวยงามและสะดวกสบาย (ปีละครั้ง) และรองเท้า (ปีละครั้ง)
• การลงทะเบียนความสัมพันธ์แรงงานระยะยาวกับพนักงานภายใต้กรอบของประมวลกฎหมายแรงงานปัจจุบัน
• การจ่ายค่าลาป่วยและวันหยุดพักผ่อนตามรายได้เฉลี่ยต่อเดือนของพนักงาน

เครื่องมือจูงใจที่เป็นวัสดุ ได้แก่ (เรียกอีกอย่างว่าแรงจูงใจทางการเงิน):

• ค่าจ้าง
• โบนัส (พรีเมี่ยม)
• แพ็คเกจชดเชย (โซเชียล)
• ทางเลือกในบริษัท

มีตราสารที่จับต้องไม่ได้ (หรือไม่ใช่ทางการเงิน) อีกมากมาย

ตัวเลือกอาจแตกต่างกันมากที่นี่ ตัวอย่างเช่น:

• กรรมสิทธิ์สามารถโอนได้ในระยะเวลาจำกัด
• ใบประกาศเกียรติคุณ, เครื่องราชอิสริยาภรณ์
• การวางรูปถ่ายบนกระดานเกียรติยศ
• รางวัลพร้อมบัตรชมละคร (พร้อมครอบครัว)
• เครื่องเขียนส่วนตัว (กระดาษ แฟ้ม แฟ้ม ฯลฯ)
• รูปถ่ายของตัวแทนในสมุดรณรงค์
• การชำระค่าโดยสาร
• ชำระค่าสมัครสมาชิกใน ชมรมกีฬา
• อุปกรณ์ทางธุรกิจใหม่
• อาหารฟรีเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ที่ร้านอาหาร
• นาฬิกาส่วนบุคคล (ราคาแตกต่างกันไป)
• โอกาสในการทดสอบตัวเองในฐานะผู้นำในระหว่างวัน
• กิจกรรมร่วมกัน (กีฬาและสันทนาการ)

สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจหลักคือการได้รับการยอมรับ อาชีพ สถานะ การยืนยันตนเอง ผู้จัดการมีตัวเลือกเพิ่มเติมมากมายสำหรับเครื่องมือที่จับต้องไม่ได้:

• การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
• การมอบอำนาจ
• การเข้าร่วมในโครงการของบริษัทใหม่
• การโอนลูกค้า (คีย์) ที่สำคัญ

แต่ละบริษัทใช้สิ่งที่อธิบายไว้แล้วหรือมีตัวเลือกของตนเอง ทุกอย่างขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมาย แต่เมื่อรวมเครื่องมือจูงใจบางอย่างเข้าด้วยกันเมื่อสร้างระบบทั่วไป จำเป็นต้องจำไว้ว่าเครื่องมือที่จับต้องไม่ได้สามารถใช้ได้เฉพาะเมื่อพนักงานพึงพอใจเท่านั้น จุดวัสดุวิสัยทัศน์. เหล่านั้น. เมื่อเป็นไปตามความคาดหวังด้านวัตถุ และที่นี่เรากำลังพูดถึงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับค่าจ้าง แต่ยังเกี่ยวกับแพ็คเกจค่าตอบแทนเต็มจำนวนด้วย

บ่อยครั้งที่บริษัทมักลืมไปว่านอกเหนือจากค่าจ้างและโบนัสแล้ว พนักงานยังได้รับอาหาร เช่น อาหารกลางวันฟรี ค่าเดินทาง วันเพิ่มเติมสำหรับวันหยุดพักผ่อน จ่ายค่าป่วยในจำนวนที่มากกว่าที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย นี่เป็นองค์ประกอบทางการเงินทั้งหมดของแพ็คเกจค่าตอบแทนด้วย คุณไม่ควรเพิ่มเงินเดือนทันที คุณต้องคำนวณส่วนประกอบทั้งหมดของแพ็คเกจค่าตอบแทน จากนั้นจะชัดเจนว่าเป็นไปได้ที่แพ็คเกจค่าตอบแทนของคุณจะไม่ต่ำกว่าและบางครั้งก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดด้วยซ้ำ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในโครงการให้คำปรึกษาโครงการหนึ่ง

ในร้านค้าแห่งหนึ่ง สถานการณ์เกิดขึ้นที่พนักงานในร้านแจ้งผู้จัดการอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการเพิ่มค่าจ้างคงที่ ด้วยเหตุผลเดียวกัน มีการเลิกจ้างหลายครั้ง ในขณะเดียวกัน ลูกค้าก็ตั้งข้อสังเกตเป็นพิเศษว่าเขาไม่อยากเสียพนักงานอีกต่อไป เนื่องจากพวกเขาทำงานมาค่อนข้างนานและรู้จักทั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์และลูกค้าเป็นอย่างดี

เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ ปรากฎว่าสำหรับพนักงานร้านค้าส่วนใหญ่ (และเป็นผู้หญิงอายุประมาณ 35-40 ปีและมีลูก) แรงจูงใจหลักคือ: ความปลอดภัย ความมั่นคง เงิน ความมั่นคง

ด้วยแผนที่ของแรงจูงใจดังกล่าว การแก้ไข ค่าจ้าง, การรับประกันงานบางอย่าง ฯลฯ ตามผลลัพธ์ของโครงการ ลูกค้าได้รับการเสนอแผนการชดเชยซึ่งมีการแจกจ่ายชิ้นส่วนคงที่และชิ้นส่วนแปรผันใหม่ ปรากฎว่าแพ็คเกจค่าตอบแทนยังรวมค่าอาหารกลางวันและวันหยุดเพิ่มเติมด้วย นอกจากนี้ทุกปีบริษัทยังมอบของขวัญสำหรับเด็กในช่วงปีใหม่อีกด้วย แต่พนักงานกลับมองข้ามสิ่งนี้ และบริษัทไม่ได้ดำเนินการรณรงค์ประชาสัมพันธ์ใดๆ ในทิศทางนี้

ที่ปรึกษาได้เตรียมการประชุมพิเศษระหว่างผู้อำนวยการของบริษัทและพนักงานร้านค้า ซึ่งพนักงานมีโอกาสที่จะได้รับคำตอบสำหรับคำถามส่วนใหญ่ของพวกเขา และสำหรับบริษัท มันเป็นโอกาสที่ดีที่จะนำเสนอให้กับพนักงานทั้งหมดที่มีอยู่อย่างเหมาะสม ด้านบวก แสดงตำแหน่งของตนในหมู่คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด และขจัดความเข้าใจผิด หลังการประชุมปัญหาส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไข นอกจากนี้ พนักงานที่ลาออกก่อนหน้านี้หลายคนก็ขอกลับเข้าทำงาน

ระบบค่าตอบแทนในบริษัทยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบแรงจูงใจ ดังที่แสดงไว้ในตัวอย่างก่อนหน้านี้ โดยพื้นฐานแล้ว ระบบค่าตอบแทนสะท้อนทั้งกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทและทิศทางแรงจูงใจของพนักงาน

ระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทนของบริษัทเป็นแบบเฉพาะบุคคล และการเลียนแบบคู่แข่งในทางปฏิบัติไม่ได้นำไปสู่ความสำเร็จ มีแนวโน้มทั่วไปบางประการที่ต้องสังเกต

สำหรับผู้จัดการระดับสูง นี่คือ:

• การพึ่งพารายได้โดยตรงต่อผลลัพธ์
• ความโปร่งใสและการควบคุมได้
• สถานะผู้จัดการระดับสูง
• สัญญาชัดเจน
• ระบบความต้องการและงานในขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อะไรลดระดับพนักงานของบริษัท? บริษัทกำลังทำอะไรที่ทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง และในบางกรณีอาจถึงขั้นเลิกจ้าง?

มีตัวทำลายแรงจูงใจหลักหลายประการ:

• การก่อตัวของความคาดหวังที่สูงเกินจริงในหมู่พนักงานและความล้มเหลวในการตอบสนอง การผิดสัญญาระหว่างพนักงานและบริษัท โดยธรรมชาติแล้วนี่ไม่ใช่สิ่งนี้ สัญญาจ้างงานซึ่งลงนามโดยพนักงานเมื่อได้รับการว่าจ้าง ความจริงก็คือเมื่อดำเนินการสัมภาษณ์ เมื่อเสนองาน เราจะสร้างความคาดหวังบางประการสำหรับพนักงานในอนาคต โดยปกติแล้ว เราจะหารือถึงโอกาสในการทำงานและโอกาสในการพัฒนาทางวิชาชีพภายในบริษัท และนี่คือสิ่งที่กลายเป็นสัญญาที่ไม่ได้พูดอย่างชัดเจน ซึ่งสามารถละเมิดและถูกละเมิดได้ในภายหลัง
• ไม่ใช้ทักษะของพนักงานที่ตนเองให้ความสำคัญ
• ไม่สนใจในส่วนของผู้จัดการความคิดและความคิดริเริ่มของพนักงาน
• ขาดการยอมรับผลงานและความสำเร็จ ไม่มีสิ่งใดที่ราคาถูกสำหรับบริษัท และไม่มีสิ่งใดที่พนักงานประเมินค่าได้มากขนาดนี้ เท่ากับเป็นการยกย่องในคุณงามความดีหรือความสำเร็จ มาร์ก ทเวน ยังเขียนอีกว่า “ฉันสามารถมีชีวิตอยู่ได้สองเดือนเพียงเพราะคำชมที่ดี” แต่นี่คือสิ่งที่ผู้จัดการลืมบ่อยที่สุด นอกจากนี้ พวกเขาไม่คิดว่าจำเป็นต้องใช้เครื่องมือนี้ซึ่งอาจนำไปสู่ผลที่ตามมาที่เป็นหายนะ
• ความซบเซาในระยะยาวในอาชีพการงานหรือการบริหารจัดการของพนักงาน สถานะไม่เปลี่ยนแปลงภายในบริษัทในระยะยาว น่าเสียดายที่ในบริษัทใดก็ตามที่มีพนักงานจำนวนมากที่ถูกเรียกว่าเป็นคนธรรมดา พวกเขาไม่จับดาวจากท้องฟ้า พวกเขาทำงานได้ดี และเป็นคนที่ผู้จัดการ "ลืม" บ่อยที่สุด ท้ายที่สุดเขาทำงานได้ดีทำงานให้เสร็จจำเป็นต้องมีอะไรอีก? และจะซ่อนอะไรไว้เพราะสถานการณ์นี้สะดวกสำหรับผู้นำ

อ้างอิง:

การเลือกวิธีการจูงใจด้วยวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัสดุนั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหลายประการ: นโยบายการแบ่งประเภทและความเชี่ยวชาญของร้านค้า รูปแบบการบริการ โดยทั่วไป ภาพลักษณ์ของร้านค้า แต่มีระบบการชำระเงินที่ถือว่ามีประสิทธิภาพในหลายเงื่อนไข:

• 1 บล็อก - ส่วนที่คงที่ของการชำระเงิน
• บล็อก 2 - ชำระเงินตามจำนวนคะแนนโบนัสที่รวบรวม: สำหรับการรักษาร้านค้าในรูปแบบที่น่าดึงดูดใจสำหรับลูกค้า ความสะอาดและความเรียบร้อย การตกแต่งพื้นที่ขายในช่วงวันหยุด การแสดงสินค้า การส่งเสริมผลิตภัณฑ์ คุณภาพการบริการลูกค้า ในเวลาเดียวกัน แว่นตาก็สามารถมีเครื่องหมายลบได้เช่นกัน
• บล็อก 3 - ดอกเบี้ยจากการขายหรือโบนัสเมื่อถึงขั้นต่ำที่กำหนด

ดังนั้นแรงจูงใจของพนักงานจึงเป็นทรัพยากรที่สำคัญสำหรับบริษัทที่ช่วยให้สามารถก้าวไปข้างหน้าและบรรลุเป้าหมายได้ มีเครื่องมือจูงใจทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ซึ่งบริษัทใช้รวมกันเป็นรายบุคคลเท่านั้น และจำเป็นต้องจำไว้ว่าพื้นฐานคือความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของพนักงานและผลประโยชน์ของบริษัทเสมอ

Tatyana Lisitsyna ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา ITC Group Business School

ผู้จัดการทุกคนต้องทราบประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน ประสิทธิภาพแรงงานจะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ องค์กรใดๆ มุ่งเน้นไปที่การบรรลุตัวชี้วัดบางประการ ดังนั้นจึงต้องรักษาการมองโลกในแง่ดีและเวกเตอร์การพัฒนาที่แน่นอนไว้เสมอ

บทนำสั้น ๆ เกี่ยวกับประเด็นนี้

เราต้องเริ่มต้นด้วยสิ่งที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการดำเนินการ เป็นผลให้เป็นไปได้ที่จะบรรลุไม่เพียงแต่ส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจทั่วไปของทั้งองค์กรด้วย การมีส่วนร่วมอย่างมีความสามารถขององค์ประกอบส่วนบุคคลและสังคมจะนำไปสู่การสร้างองค์ประกอบทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการ การจัดการสมัยใหม่ไม่สามารถดำรงอยู่ได้หากไม่เลือกและพิสูจน์เป้าหมายเฉพาะที่ทุกแผนกจะพยายาม

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่คล้ายคลึงกัน ผู้จัดการแต่ละคนในขั้นตอนการวางแผนและดำเนินการตามกระบวนการทำงานจะเริ่มกระจายความรับผิดชอบให้กับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน ผู้นำจะถือว่ามีเหตุผลก็ต่อเมื่อการตัดสินใจที่เขาให้เหตุผลนั้นนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกันนั่นคือผลประโยชน์จะถูกแบ่งปันอย่างเต็มที่ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญ

มีสถานการณ์ที่ผู้จัดการเริ่มโน้มน้าวพนักงานอย่างมีสติโดยเปิดเผยศักยภาพของพวกเขา ในที่สุด พนักงานทั้งหมดก็เริ่มแสดงผลงานแบบไดนามิกและเติบโต ในองค์กรใด ๆ จะต้องสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว ในขั้นต่อไป คุณสามารถปลดปล่อยไม่เพียงแต่ความฉลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานของคุณด้วย

รูปแบบการผลิตของพนักงานคนใดคนหนึ่งจะต้องไม่เพียงแต่รวมถึงอิทธิพลของปัจจัยภายนอกซึ่งการควบคุมซึ่งยังคงเป็นไปไม่ได้ แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจภายในของมนุษย์ด้วย ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น ไม่ว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายใดก็ตาม ความต้องการส่วนบุคคลจะยังคงอยู่ในเบื้องหน้าเสมอ ในเกือบทุกองค์กร แง่มุมของบุคลิกภาพจะมีบทบาทอย่างมาก:

1. งานที่ได้รับมอบหมาย
2. บรรลุเป้าหมาย
3. ความต้องการที่ไม่บรรลุผล

ชุดของปัจจัย

ระดับการมีส่วนร่วมทั้งทางร่างกายและจิตใจจะขึ้นอยู่กับว่าจะได้รับผลประโยชน์มากน้อยเพียงใด ปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงาน เช่นเดียวกับระดับของอิทธิพลต่อกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่

หนึ่งใน งานสำคัญรัฐวิสาหกิจจะพิจารณาความเป็นไปได้ในการรวมแรงจูงใจทั้งส่วนบุคคลและทางสังคมเข้าด้วยกัน เวกเตอร์โดยรวมขึ้นอยู่กับกลไกที่เกี่ยวข้อง การพัฒนาต่อไปองค์กรต่างๆ

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงานมี พื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ดังนั้นด้านการปฏิบัติจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ การศึกษาเชิงทฤษฎี. ตามเป้าหมายที่ดำเนินการในองค์กรสามารถระบุสิ่งต่อไปนี้: ภายในและภายนอก

แรงจูงใจในการดำเนินการควรกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของแต่ละองค์กรโดยธรรมชาติ เมื่อบริษัทมีผู้นำที่มีประสบการณ์ เส้นทางสู่การบริหารจัดการที่เหมาะสมจะขึ้นอยู่กับความเข้าใจ จิตวิทยามนุษย์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการผสมผสานระหว่างพลังภายในและภายนอก

แรงจูงใจภายนอกสันนิษฐานว่ามีอิทธิพลในรูปแบบการบริหารนั่นคือผู้จัดการมอบหมายส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของเขาและงานของพนักงานคือการดำเนินการดังกล่าว เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับแรงจูงใจที่จะกระตุ้นให้พนักงานคนใดคนหนึ่งกระทำการ สำหรับแต่ละตัวเลือก วิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้มากที่สุดอาจเป็น:

1. การขึ้นเงินเดือน;
2. การกำหนดมาตรฐานของวันทำงาน
3. การให้กำลังใจคุณธรรมในรูปแบบการยกย่องชมเชยของประชาชน

เมื่อพูดถึงรูปลักษณ์ภายในจำเป็นต้องสัมผัสกับอิทธิพลที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งจะสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของบุคคล เมื่อมีความจำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติที่ต้องการของพนักงานและลดอิทธิพลของปัจจัยลบก็จำเป็นต้องมองหา วิธีการทางจิตวิทยาผลกระทบ. แน่นอนว่าในกรณีที่สอง ผู้จัดการจะต้องทำงานอย่างขยันขันแข็งที่สุด โดยใช้ความรู้เชิงปฏิบัติและเชิงทฤษฎีทั้งหมด

เมื่อรู้ว่าประเภทใดที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ผู้จัดการจึงสามารถเปลี่ยนระดับการมีส่วนร่วมได้ ความสำคัญของงานมีบทบาทรองในองค์กร กระบวนการแรงงานที่แข็งขันจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสามารถรับรู้ถึงพรสวรรค์ที่ซ่อนเร้นได้เท่านั้น ในกรณีนี้ ผลผลิตจะเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ

คำจำกัดความของตัวชี้วัดที่สำคัญ

ขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรคือความสำคัญของการพัฒนาคุณสมบัติทางวิชาชีพบางประการในที่ทำงาน เมื่อรู้ว่าจะได้รับผลตอบรับที่เป็นประโยชน์แบบใดในตอนท้าย คนงานจำนวนมากจึงเริ่มระดมกำลัง

คุณสามารถสนับสนุนการปฏิบัติงานของพนักงานได้โดยใช้วิธีการต่างๆ และแต่ละวิธีก็มีลักษณะเฉพาะบางประการ หากใช้อย่างทันท่วงที ก็จะได้ผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง

มีเทคนิคบางอย่างที่สามารถนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของเวิร์กโฟลว์ได้ ระยะเวลาการสมัครส่งผลต่อระดับผลกระทบของ "แรงจูงใจ" ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าแต่ละคนมีเป้าหมายของตัวเองดังนั้นจึงสามารถสมัครสำหรับแต่ละหมวดหมู่ได้ ประเภทต่างๆแรงจูงใจ ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ สิ่งจูงใจทางวัตถุมีบทบาทสำคัญในองค์กร

คุณสมบัติที่โดดเด่น

สิ่งจูงใจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการทำงาน เมื่อองค์กรมีค่าบางอย่างที่เสนอเป็นค่าตอบแทนสำหรับความพยายามทางจิตหรือทางกายภาพที่มากเกินไป ผลผลิตก็จะเพิ่มขึ้น ความสนใจของแต่ละคนต่อสิ่งจูงใจบางอย่างอาจแตกต่างกันไป ซึ่งไม่ควรลืม

การสนับสนุนให้พนักงานของคุณดำเนินการนำไปสู่การพัฒนาคุณลักษณะบางประการ:

1. ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น
2. เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
3. ความเพียรในการบรรลุเป้าหมาย
4. ความขยันหมั่นเพียรและความขยันหมั่นเพียร

องค์กรเริ่มก่อตั้งทีมที่มีคุณสมบัติสูงอย่างแข็งขัน เมื่อบริษัทมีหลักการบริหารจัดการที่ได้รับการพัฒนามาเป็นเวลานาน การค้นหาสิ่งจูงใจถือเป็นเรื่องรอง องค์กรของแต่ละประเทศมีลักษณะเฉพาะของตัวเองซึ่งก่อตั้งขึ้นมานานหลายศตวรรษและไม่เพียงถูกกำหนดโดยระบบการแบ่งงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเพณีของแต่ละบุคคลด้วย

ระบบแรงจูงใจจากต่างประเทศมีพื้นฐานมาจาก ปริมาณมากทฤษฎี พวกเขาทั้งหมดพยายามที่จะค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างความสัมพันธ์ของพนักงานจากมุมมองการทำงานและผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่ละคนอธิบายพฤติกรรมของพนักงานตั้งแต่เริ่มต้นทางจิตวิทยาและสรีรวิทยา

ข้อสรุป

โดยสรุปเราสามารถพูดได้ว่าการที่จะบรรลุผลตามที่บริษัทต้องการนั้น พนักงานจะต้องได้รับผลตอบแทนและผลลัพธ์ตามสัดส่วน ไม่ใช่ทุกคนจะสามารถเพลิดเพลินกับงานโดยดูจากผลลัพธ์ที่ทำได้เท่านั้น มาตรการหลักที่จะใช้คือระดับความพึงพอใจโดยรวม ซึ่งสร้างขึ้นจากรางวัลภายนอกและภายใน

ยิ่งผลงานสูงเท่าไรก็ยิ่งดีสำหรับพนักงานแต่ละคนเท่านั้น เราต้องเข้าใจว่าไม่ได้จำกัดอยู่เพียงความสัมพันธ์แบบเหตุและผลเท่านั้น แสดงถึงระบบที่เชื่อมโยงถึงกันที่จะรวมปัจจัยต่างๆ ไว้เป็นหนึ่งเดียว

ด้วยการใช้เทคนิคที่ให้ไว้ข้างต้น คุณสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการใช้ทรัพยากรในองค์กรได้ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าความคืบหน้าเพิ่มเติมจะขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการกระทำของพวกเขา การประเมินงานจากจุดยืนด้านประสิทธิผลสามารถคาดหวังได้ว่าประสิทธิภาพการทำงานของเพื่อนร่วมงานจะเพิ่มขึ้น ความจริงหลักที่ต้องปฏิบัติตามคือ: ยิ่งการมีส่วนร่วมส่วนตัวของสมาชิกแต่ละคนในกระบวนการผลิตสูงเท่าไร การทำงานของ บริษัท ใด ๆ ก็จะยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น

หากผู้จัดการไม่เข้าใจหลักการทางทฤษฎีพื้นฐาน ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างระบบการทำงานอย่างแท้จริงที่สามารถนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ ก่อนจะทำความเข้าใจ ระบบทั่วไปจำเป็นต้องวิเคราะห์แต่ละประเภทเฉพาะให้สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของแต่ละกลุ่ม