ประเภทของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาสามประการต่อไปนี้ ประการแรกคือการจัดลำดับความสำคัญของงานด้านการบริหารเพื่อให้ความสำคัญสัมพัทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่องค์กรจะดำเนินการ สิ่งนี้ใช้กับงานต่างๆ เป็นหลัก เช่น การจัดสรรทรัพยากร การสร้างความสัมพันธ์ในองค์กร การสร้างระบบสนับสนุน เป็นต้น ประการที่สอง เป็นการสร้างการติดต่อสื่อสารระหว่างกลยุทธ์ที่เลือกและกระบวนการภายในองค์กรเพื่อกำหนดทิศทางกิจกรรมขององค์กรไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การปฏิบัติตามจะต้องบรรลุตามคุณลักษณะขององค์กร เช่น โครงสร้าง ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรม ค่านิยมและความเชื่อที่ใช้ร่วมกัน คุณสมบัติของพนักงานและผู้จัดการ เป็นต้น ประการที่สาม การเลือกและการจัดตำแหน่งรูปแบบความเป็นผู้นำและแนวทางการจัดการองค์กรตามกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินอยู่ ปัญหาทั้งสามนี้แก้ไขได้ด้วยการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินกลยุทธ์ และนั่นคือสาเหตุที่การเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ขึ้นอยู่กับสถานะของปัจจัยหลักที่กำหนดความต้องการและระดับของการเปลี่ยนแปลง เช่น สถานะของอุตสาหกรรม สถานะขององค์กร สถานะของผลิตภัณฑ์ และสถานะของตลาด การเปลี่ยนแปลง 4 ประเภทที่ค่อนข้างจะ มีเสถียรภาพและโดดเด่นด้วยความสมบูรณ์บางอย่างสามารถแยกแยะได้

การปรับโครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานขององค์กร ซึ่งส่งผลต่อภารกิจและวัฒนธรรมขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงขององค์กรจะดำเนินการในขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์หากองค์กรไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในนั้น เกิดจากการควบรวมกิจการกับองค์กรที่คล้ายกัน การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงขององค์กรจะดำเนินการในขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์หากองค์กรไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในนั้น เกิดจากการควบรวมกิจการกับองค์กรที่คล้ายกัน

การเปลี่ยนแปลงระดับปานกลางเกิดขึ้นเมื่อองค์กรแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดและพยายามดึงดูดลูกค้าให้เข้ามา

การเปลี่ยนแปลงโดยทั่วไปเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในด้านการตลาดเพื่อรักษาความสนใจในผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ประสิทธิภาพที่สม่ำเสมอขององค์กรเกิดขึ้นเมื่อใช้กลยุทธ์เดียวกันอย่างสม่ำเสมอ

ความท้าทายในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นโดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการที่การเปลี่ยนแปลงใดๆ ต้องเผชิญกับการต่อต้าน ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนผู้ที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเอาชนะมันได้ ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนายการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่อาจเผชิญ

ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน โดยหลักการแล้ว ผู้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่องาน ตำแหน่งในองค์กร เช่น สภาพที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งต่าง ๆ มากมายแตกต่างจากที่เคยทำอยู่แล้วและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่ พวกเขาทำมาก่อน

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย:

1) การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

2) การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเปิดหรือซ่อน (รูปที่ 1)

เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการสามารถใช้ได้ สไตล์ต่างๆคู่มือ สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

รูปแบบการแข่งขันซึ่งเน้นความแข็งแกร่งนั้นขึ้นอยู่กับความอุตสาหะ การยืนยันสิทธิของตน ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้

รูปแบบการถอนตัวซึ่งแสดงออกมาในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่พยายามที่จะหาวิธีที่จะร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

รูปแบบของการประนีประนอมที่เกี่ยวข้องกับการยืนกรานในระดับปานกลางของฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง และในขณะเดียวกันก็มีความปรารถนาระดับปานกลางจากฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน

รูปแบบการปรับตัว แสดงออกถึงความปรารถนาของฝ่ายบริหารที่จะสร้างความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ในขณะที่ยืนกรานอย่างอ่อนแอในการยอมรับการตัดสินใจที่พวกเขาเสนอ

รูปแบบการทำงานร่วมกันซึ่งฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะนำแนวทางการเปลี่ยนแปลงไปใช้และเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงจะต้องเสร็จสิ้นโดยการจัดตั้ง สภาพใหม่ที่เป็นอยู่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร

การวินิจฉัยการเปลี่ยนแปลงองค์กร

การวินิจฉัยการดำรงอยู่ ปัญหาองค์กรจำเป็นสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรตามแผน ในเกือบทุกองค์กรก็มีแผนกต่างๆ เป็นเวลานานไม่เปลี่ยนแปลง

การวินิจฉัยองค์กรเป็นสิ่งที่จำเป็นในการระบุกรณีดังกล่าวโดยเกี่ยวข้องกับการดำเนินการต่อไปนี้:

• รับรู้และอธิบายปัญหาและประเมินความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
• การกำหนดความพร้อมและความสามารถขององค์กรในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
• การระบุการจัดการที่จำเป็นและทรัพยากรอื่น ๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลง
• การกำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง

เพื่อให้ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวินิจฉัยองค์กรจะถูกรวบรวมผ่านแบบสอบถาม แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสังเกต และเอกสารขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตองค์กรและการบริหารจัดการ แม้ว่าองค์กรจะ "มีชีวิต" แต่ก็มีการเปลี่ยนแปลงในองค์กร และหากผู้จัดการไม่ได้จัดการการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น การเปลี่ยนแปลงก็จะเกิดขึ้นหากไม่มีเขา องค์กรไม่เคยอยู่นิ่ง: มีบางสิ่งเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ เช่น วัฒนธรรม โครงสร้าง ขั้นตอน ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรพบกับการต่อต้าน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้จัดการจะต้องสามารถจัดการการเปลี่ยนแปลงได้ เช่น เลือกช่วงเวลาที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลง สร้างโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงสำเร็จ

ดังที่ P. Drucker กล่าวไว้ ทุกองค์กรอาศัยและทำงานในสองช่วงเวลา คือ ปัจจุบันและอนาคต อนาคตกำลังก่อตัวขึ้นในวันนี้ และในหลายกรณี อนาคตนั้นไม่สามารถย้อนกลับได้ ผู้จัดการขององค์กรที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถคว้าโอกาสและบรรเทาภัยคุกคามเมื่อจัดการการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการไม่เพียงแต่จะต้องระบุว่าเมื่อใดที่การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาหรือหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ยังต้องช่วยให้ผู้อื่นกลายเป็นผู้ร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลงด้วย หากคนอื่นไม่ทราบถึงปัญหา พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะต่อต้านวิธีแก้ปัญหา และจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับพวกเขา

หากต้องการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ให้สำเร็จ จะต้องสร้างสิ่งต่อไปนี้:

1. สาเหตุหลักของการเปลี่ยนแปลง
2. แนวทางการเปลี่ยนแปลง
3. ระดับของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

1. ระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง. การเปลี่ยนแปลงควรถือเป็นโอกาสในการพัฒนาองค์กร เมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นองค์ประกอบของการพัฒนา จึงจำเป็นต้องกำหนด:

• วัตถุประสงค์ของการพัฒนา - สิ่งที่กำลังได้รับการพัฒนา
• วัตถุประสงค์ของการพัฒนา - ทรัพย์สินใดที่กำลังได้รับการพัฒนา
• กฎแห่งการพัฒนา - การพัฒนาอย่างไร

องค์กรใด ๆ ที่มีอยู่และทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกบางอย่างซึ่งสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยหรือคุกคาม สภาพแวดล้อมเชิงบวกเชิงรุกจะต้องถูกนำมาใช้อย่างเชี่ยวชาญ และหากมีปัจจัยตอบโต้ จะต้องดำเนินมาตรการเพื่อชดเชยปัจจัยเหล่านั้น

เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องวิเคราะห์สภาพองค์กร ทรัพยากร และสังคมและจิตวิทยาที่มีอยู่ทั้งหมดด้วย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ สภาพแวดล้อมภายในจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของการเน้นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอก - จากมุมมองของโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กรจากภายนอก

2. การเลือกแนวทางในการเปลี่ยนแปลง. มีแนวทางในการสร้างปัจจัยภายในที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรดังต่อไปนี้:

• “จากบนลงล่าง” (การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากตำแหน่งผู้มีอำนาจ)
• “จากล่างขึ้นบน” (การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตามความคิดริเริ่มของกลุ่มคนงาน)
• ผู้เชี่ยวชาญ (ใช้ผู้เชี่ยวชาญเพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ)
• คุณภาพโดยรวม (เน้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการและกระบวนการ)

3. การเลือกระดับการเปลี่ยนแปลงที่จะทำ. การเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นได้เมื่อ ระดับต่างๆ: บุคคล ทีม กลุ่ม และองค์กร

การเปลี่ยนแปลงจะต้องนำหน้าด้วยการวินิจฉัยปัญหาอย่างละเอียดและความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ปัญหามีความซับซ้อน ประเด็นทางทฤษฎีหรือสถานการณ์ในทางปฏิบัติที่มีความขัดแย้งระหว่างสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงกับสถานการณ์ที่ต้องการ เพื่อการวินิจฉัยและการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมจำเป็นต้องระบุคุณลักษณะของการทำงานจริงขององค์กร

การวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน

เหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้น? บ่อยครั้งผู้คนเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากเหตุผลภายในและจากความคิดริเริ่มส่วนตัวของผู้อื่น (โดยปกติคือฝ่ายบริหาร) อย่างไรก็ตาม สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่มักเกิดจาก ตัวละครภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร: การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น, การลดกลุ่มตลาดหลักให้แคบลง, ความต้องการคุณภาพที่สูงขึ้นจากผู้บริโภค ฯลฯ

องค์กรต่างๆ แทบจะไม่ได้ทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ โดยไม่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างรุนแรง สภาพแวดล้อมภายนอกคือพลังทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และสังคมที่ทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรตระหนักถึงความจำเป็นในการเร่งความเร็วจากภายนอก แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ไม่เพียงพอในการเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงยังต้องการผู้จัดการที่ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงและผู้ที่ดำเนินการ ผู้จัดการของบริษัทจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาดอยู่เสมอ ในแต่ละกรณี จำเป็นต้องมีการตอบกลับหากผู้จัดการไม่ต้องการให้ผลกำไรและส่วนแบ่งการตลาดลดลง

ปัจจุบันตลาดถูกควบคุมโดยระบบองค์กรอิสระ เงื่อนไขการดำรงอยู่ในระบบนี้รุนแรงและโหดร้าย ระบบนี้บังคับให้บริษัทที่ไม่ปรับตัวเข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปออกจากขอบเขตทางเศรษฐกิจ บริษัทต่างๆ มีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก บางครั้งอาจมากกว่าที่เราคิด พลังทางเศรษฐกิจดำเนินการด้วยความช่วยเหลือจากแหล่งข้อมูลและทรัพยากรต่างๆ พวกมันกระทบกันในสถานที่ต่างๆ แต่บาดแผลจากการถูกโจมตีเหล่านี้กลับดูลึกและสาหัส

ในเงื่อนไขดังกล่าว ผู้จัดการจะต้องติดตามความเคลื่อนไหวเพียงเล็กน้อยที่เกิดขึ้นในตลาด มิฉะนั้นเขาจะต้องเผชิญกับความไม่พอใจของเจ้าของบริษัทในไม่ช้า อย่างไรก็ตาม ในเวลานี้การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นทั้งหมดอาจไร้ผล การเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงในบริษัทสามารถเริ่มต้นได้จากจำนวนและคุณสมบัติของพนักงาน ซัพพลายเออร์ที่จัดหาทรัพยากรให้กับองค์กร การแนะนำกระบวนการอัตโนมัติ และการเปลี่ยนแปลงในตลาดทรัพยากร ไม่จำเป็นต้องแสดงรายการทุกอย่าง ตัวเลือกที่เป็นไปได้ที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กร อย่างไรก็ตาม โอกาสสำหรับพวกเขามีความสำคัญและควรได้รับการยอมรับ

นอกจากนี้ยังมีปัจจัยบวกในพลังทางเศรษฐกิจแห่งการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยนี้คือการแข่งขันซึ่งกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัทต่างๆ ดังที่ Wayne Rosing รองประธานฝ่ายพัฒนาของ Sun Microsystems, Inc. กล่าวว่า “ไม่มีอะไรขับเคลื่อน Sun ได้มากไปกว่าความกลัวว่าคู่แข่งจะทำอะไร”

แหล่งที่มาที่สองของพลังการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมคือ เทคโนโลยี. ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนำไปสู่การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในทุกด้านของธุรกิจ คอมพิวเตอร์ช่วยให้สามารถประมวลผลข้อมูลความเร็วสูงและแก้ไขปัญหาการผลิตที่ซับซ้อนได้ เครื่องจักรใหม่และกระบวนการใหม่ได้ปฏิวัติวิธีการผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์หลายประเภท เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และระบบอัตโนมัติมีอิทธิพลไม่เพียงแต่ด้านเทคนิคเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่ออีกด้วย สภาพสังคมงาน. เนื่องจากมีอาชีพใหม่เกิดขึ้น อาชีพบางอาชีพจึงหายไป การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้อย่างช้าๆ ซึ่งช่วยลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์จะได้รับผลกระทบไม่ช้าก็เร็ว งบการเงิน. กระบวนการทางเทคโนโลยีเป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติในการดำเนินธุรกิจ เขาจะเรียกร้องความสนใจอย่างต่อเนื่องเพื่อเป็นพลังแห่งการเปลี่ยนแปลง

แหล่งที่มาที่สามของพลังการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมคือ การเปลี่ยนแปลงในด้านสังคมและการเมือง. ผู้จัดการธุรกิจต้อง “ปรับตัว” ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่ไม่สามารถควบคุมได้ แต่ส่งผลต่อชะตากรรมของบริษัท การสื่อสารสมัยใหม่และตลาดต่างประเทศสร้างโอกาสทางธุรกิจที่มีศักยภาพสูง แต่ยังเป็นภัยคุกคามต่อผู้จัดการที่ไม่สามารถเข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ ในที่สุด ความสัมพันธ์ระหว่างภาครัฐและธุรกิจก็ใกล้ชิดกันมากขึ้นเมื่อมีการนำและยกเลิกกฎระเบียบต่างๆ

กระบวนการเรียนรู้ขององค์กรมีความจำเป็นเพื่อทำความเข้าใจผลที่ตามมาจากแรงผลักดันภายนอก กระบวนการเหล่านี้ซึ่งขณะนี้อยู่ในการศึกษาในหลายองค์กรเกี่ยวข้องกับความสามารถในการดูดซึมข้อมูลใหม่ ประมวลผลโดยอาศัยประสบการณ์ในอดีต และดำเนินการตาม ข้อมูลใหม่ในรูปแบบที่แตกต่างและอาจมีความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม องค์กรสามารถเตรียมการทำงานให้ประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 ผ่านการเรียนรู้ดังกล่าวได้เท่านั้น

พลังภายในสำหรับการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรมักจะสืบเนื่องมาจากปัญหากระบวนการและพฤติกรรม ปัญหากระบวนการคือความล้มเหลวในการตัดสินใจและความล้มเหลวในการสื่อสาร การตัดสินใจไม่ได้เกิดขึ้นหรือล่าช้าเกินไป หรือการตัดสินใจเหล่านี้มีคุณภาพไม่ดีนัก การเชื่อมต่อปิด มากเกินไป หรือไม่เพียงพอ ปัญหาไม่ได้ถูกกำหนดไว้หรือแก้ไขไม่จบเพราะว่า คนที่มีความรับผิดชอบ“ไม่ได้รับคำแนะนำ” เนื่องจากการสื่อสารไม่เพียงพอหรือไม่มีอยู่จริง คำสั่งซื้อของลูกค้าไม่ปฏิบัติตาม การร้องเรียนไม่ได้รับการพิจารณา ซัพพลายเออร์ไม่ได้รับใบแจ้งหนี้ หรือไม่ได้ชำระเงินสำหรับการจัดส่ง ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและแต่ละแผนกสะท้อนให้เห็นถึงการหยุดชะงักในกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

ระดับศีลธรรมต่ำและ ระดับสูงการลาออกของพนักงานเป็นอาการของปัญหาพฤติกรรมที่ควรระบุ องค์กรส่วนใหญ่สังเกตเห็นความไม่พอใจในระดับหนึ่งในหมู่พนักงาน - การเพิกเฉยต่อข้อร้องเรียนของพนักงานและข้อเสนอแนะของพวกเขาเป็นสิ่งที่อันตราย กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับ "การรับรู้" ในระหว่างขั้นตอนนี้ ฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการหรือไม่

ในหลายองค์กร ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้รับการสังเกตจนกว่าจะเกิดภัยพิบัติใหญ่ คนงานนัดหยุดงานหรือขอการรับรองจากสหภาพก่อนที่ฝ่ายบริหารจะตระหนักถึงความจำเป็นในการดำเนินการในที่สุด อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับการยอมรับ และหากได้รับการยอมรับ จะต้องกำหนดลักษณะที่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงนั้น หากปัญหายังไม่เป็นที่เข้าใจ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต่อพนักงานอาจเป็นผลลบอย่างมาก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
องค์กรใด ๆ ที่มีอยู่และทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกบางอย่างซึ่งสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยหรือคุกคาม ปัจจัยภายนอกทั้งหมดแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: อิทธิพลโดยตรง (สภาพแวดล้อมใกล้) และอิทธิพลทางอ้อม (สภาพแวดล้อมระยะไกล) สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรง ได้แก่ ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค คู่แข่ง และหุ้นส่วน สิ่งเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อองค์กร แต่องค์กรก็สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ได้เช่นกัน สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบทางอ้อมหมายถึงปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร นี่คือสถานะของเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี สังคมวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง ฯลฯ

หนึ่งในการจำแนกประเภทที่เป็นไปได้แสดงอยู่ในตาราง

โต๊ะ. เหตุผลภายนอกสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง	ตัวอย่าง
ทางสังคม	รสนิยมและค่านิยมทางสังคมที่เปลี่ยนไป โครงสร้างการจ้างงาน การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทางเพศ ฯลฯ
เทคโนโลยี	เพิ่มความพร้อมของเทคโนโลยีการผลิตใหม่ๆ การพัฒนาระบบสารสนเทศและช่องทางการสื่อสาร
ทางเศรษฐกิจ	การลดลงของการผลิตโดยทั่วไป การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนและอัตราดอกเบี้ย การเปลี่ยนแปลงในระบบการเงิน อัตราเงินเฟ้อ การว่างงาน ราคาพลังงาน
ด้านสิ่งแวดล้อม	มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม การสูญเสียวัตถุดิบ
ทางการเมือง	การเปลี่ยนแปลงผู้นำในระดับหน่วยงานท้องถิ่น รัฐบาล และ ระดับนานาชาติ; การเปลี่ยนแปลงกฎหมาย นโยบายภาษี
	ความล้มเหลว/ความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการบางประเภทเพิ่มขึ้น การควบรวมกิจการค้าปลีก
คู่แข่ง	การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ การลดลงของคู่แข่งที่มีอยู่
ภัยพิบัติทางธรรมชาติ	แผ่นดินไหว ไฟไหม้ อุบัติเหตุ พายุเฮอริเคน

สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถมีผลกระทบทั้งเชิงบวกและเชิงลบต่อกิจกรรมขององค์กร สภาพแวดล้อมเชิงบวกเชิงรุกจะต้องถูกนำมาใช้อย่างเชี่ยวชาญ และหากมีปัจจัยตอบโต้ จะต้องดำเนินมาตรการเพื่อชดเชยปัจจัยเหล่านั้น ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้รับการระบุและประเมินโดยใช้การวิเคราะห์ STEEP

ข้าว. โครงการระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

ความแตกต่างระหว่างปัจจัยบางอย่างนั้นส่วนใหญ่เป็นเรื่องประดิษฐ์ขึ้น การตัดสินใจเชิงนโยบายหลายอย่างมีพื้นฐานทางเศรษฐกิจ และปัจจัยทางเศรษฐกิจเกือบทั้งหมดต้องได้รับการพิจารณาในบริบททางการเมือง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทางสังคมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ และส่งผลต่อการตัดสินใจทางการเมืองด้วย การคุ้มครองสิ่งแวดล้อมมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับปัจจัยทางสังคม การเมือง และเศรษฐกิจ และการดำเนินการปกป้องนี้มักขึ้นอยู่กับการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญไม่มากนักที่จะต้องจำแนกปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอย่างถูกต้องเพื่อพิจารณาว่าปัจจัยเหล่านี้ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรอย่างไรเพื่อเลือกการดำเนินการควบคุมที่เหมาะสม

ผลลัพธ์ การวิเคราะห์โดยละเอียดแต่ละปัจจัยจะแสดงในรูปแบบตาราง

โต๊ะ. ส่วนของการวิเคราะห์ STEEP

การประเมินเชิงคุณภาพได้มาจากการสำรวจผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญตามขนาด:

1 – อิทธิพลอ่อนแอมาก
3 – อ่อนแอ
5 – จำเป็น,
7 – สำคัญ
9– แข็งแกร่ง
เทคโนโลยี

ปัจจัยเชิงลบจะต้องได้รับการวิเคราะห์อย่างละเอียดและต้องมีการพัฒนากลยุทธ์ในการชดเชยปัจจัยเหล่านั้น

เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องวิเคราะห์สภาพองค์กร ทรัพยากร และสังคมและจิตวิทยาที่มีอยู่ทั้งหมดด้วย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ สภาพแวดล้อมภายในจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของการเน้นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอก - จากมุมมองของโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กรจากภายนอก จุดแข็งคือสิ่งที่องค์กรทำได้ดีหรือเป็นสิ่งที่ให้ความสามารถเพิ่มเติม จุดแข็งอาจอยู่ที่ทักษะ ประสบการณ์ที่สำคัญ ทรัพยากรขององค์กรที่มีคุณค่า หรือความสามารถในการแข่งขัน ความสำเร็จที่สร้างความได้เปรียบในตลาด จุดอ่อนคือการไม่มีบางสิ่งที่สำคัญต่อการทำงานขององค์กรหรือบางสิ่งที่ทำให้องค์กรเสียเปรียบเมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่น โอกาสจากมุมมองของการวิเคราะห์ SWOT ไม่ใช่โอกาสทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด แต่เป็นเพียงโอกาสที่สามารถใช้ประโยชน์ได้ในขณะนี้ ภัยคุกคามที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถนำไปสู่การทำลายล้างขององค์กรได้ คุณลักษณะแต่ละอย่างจะถูกบันทึกไว้ในควอแดรนท์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT (รูปที่)

ข้าว. เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

หลังจากแก้ไขคุณลักษณะแล้ว จะมีการเปรียบเทียบจุดอ่อนที่มีการชดเชยโอกาส และภัยคุกคามด้วยจุดแข็งที่มีการชดเชย ไม่มีการชดเชย ด้านที่อ่อนแอและภัยคุกคามอาจนำไปสู่การ “ทำลาย” องค์กรได้ จุดแข็งและความสามารถที่ไม่ได้รับการชดเชยทั้งหมดจะกลายเป็นทุนสำรองในการพัฒนา เมื่อลักษณะตัดกัน ระบุวิธีแก้ปัญหาที่ช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ จากข้อมูลการวิเคราะห์ SWOT องค์กรจะเลือกกลยุทธ์การดำเนินการ กลยุทธ์สามารถกำหนดได้ดังนี้:

• เพื่อขจัดปัญหา (กลยุทธ์การเอาชีวิตรอด - Quadrant IV)
• เพื่อใช้โซลูชันที่มีอยู่ (กลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพ - Quadrant II และ III)
• สำหรับการใช้ทุนสำรอง (กลยุทธ์การพัฒนา - ควอดรันต์ที่ 1)

รูปต่อไปนี้แสดงตัวอย่างเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT สำหรับระบบช่วยชีวิตของมหาวิทยาลัย

ข้าว. SWOT matrix – การวิเคราะห์ระบบช่วยชีวิตของมหาวิทยาลัย

โดยปกติแล้วการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยสองประเภทรวมกันทั้งภายในและภายนอก ปัจจัยภายในอาจรวมถึงความจำเป็นในการเพิ่มผลผลิต ความจำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพ เพิ่มปริมาณการขาย ปรับปรุงการบริการ จูงใจพนักงานและรักษาพวกเขาไว้ ความจำเป็นในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดเพื่อเผชิญหน้ากับคู่แข่ง เป็นต้น

การแบ่งออกเป็นปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในนั้นเป็นไปตามเงื่อนไขล้วนๆ และมีความแตกต่างกันในความสามารถขององค์กรในการมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้

การวิเคราะห์สาเหตุของการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงจะต้องนำหน้าด้วยการวินิจฉัยปัญหาอย่างละเอียดและความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ปัญหาคือประเด็นทางทฤษฎีที่ซับซ้อนหรือสถานการณ์ในทางปฏิบัติที่โดดเด่นด้วยความแตกต่างระหว่างสถานการณ์จริงและสถานการณ์ที่ต้องการ เมื่อวิเคราะห์สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

• อะไร – กำหนดเนื้อหาของปัญหา
• ที่ไหน? – กำหนดตำแหน่งเฉพาะของปัญหา
• เมื่อไร? – กำหนดเวลาที่เกิดขึ้นและการแก้ไข ความถี่ของการทำซ้ำ
• เท่าไหร่? – กำหนดพารามิเตอร์เชิงปริมาณที่แสดงถึงลักษณะของปัญหา
• WHO? – กำหนดวงกลมของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับปัญหาไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการไปส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยความเข้าใจและกำหนดปัญหาอย่างถูกต้องเพียงใด บ่อยครั้งที่ปัญหาถูกระบุอย่างผิดพลาดว่าเป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง สัญญาณภายนอกหรืออาการ. ตัวอย่างเช่น หากองค์กรประสบกับความสูญเสีย ไม่ควรกำหนดปัญหาดังนี้ “จะลดความสูญเสียได้อย่างไร” นี่เป็นเพียงอาการ มีความจำเป็นต้องค้นหาว่าอะไรทำให้เกิดความสูญเสียอย่างแน่นอน (เช่น ราคาสินค้าต่ำ ต้นทุนสูงเกินไป)

หนึ่งในวิธีวิเคราะห์ เหตุผลที่เป็นไปได้ที่ปัญหาเกิดขึ้นคือแผนภาพอิชิกาวะหรือก้างปลา วิธีนี้ช่วยให้คุณแยกสาเหตุหนึ่งออกจากอีกสาเหตุหนึ่งได้ และยังแสดงความสัมพันธ์ของสาเหตุด้วย

รูปนี้แสดงตัวอย่างแผนภาพดังกล่าวในการแก้ปัญหาคุณภาพการบริการการศึกษา

ข้าว. แผนภาพสาเหตุอิชิกาวะ

เมื่อระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาแล้ว คุณต้องพิจารณาว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างเพื่อแก้ไขปัญหา

การวินิจฉัยการเปลี่ยนแปลง

การวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงหมายความว่าองค์กรจะย้ายจากสถานการณ์ปัจจุบันไปสู่สถานะที่ต้องการในอนาคต ขั้นตอนแรกสู่การเปลี่ยนแปลงคือการวินิจฉัยความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

• จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน
• การเปลี่ยนแปลงประเภทใดที่ต้องทำเพื่อแก้ไข ปัญหาที่มีอยู่?

เพื่อวินิจฉัยการเปลี่ยนแปลง คุณสามารถใช้แบบจำลอง Nadler-Tushman ที่แสดงในรูปได้

โมเดลคำนึงถึงว่าองค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม และภายในองค์กรนั้นมีองค์ประกอบสี่ส่วนที่เกี่ยวข้องกัน: งาน โครงสร้างองค์กรวัฒนธรรม และผู้คนที่ทำงานในนั้น

ข้าว. แบบจำลองแนดเลอร์-ทัชแมน

งาน- ส่วนหลักของระบบองค์กร ซึ่งรวมถึงประเภทของงานที่ต้องทำ ลักษณะของงาน ปริมาณและคุณภาพของสินค้าที่องค์กรผลิต และบริการที่มีให้

โครงสร้างองค์กรได้แก่สายการรายงาน ระบบข้อมูล กลไกการควบคุม ลักษณะงาน ระบบการจ่ายค่าจ้างอย่างเป็นทางการ โครงสร้างการประชุม ฯลฯ คุณลักษณะเหล่านี้ขององค์กรค่อนข้างอธิบายได้ง่าย แต่มักจะล้าสมัยเนื่องจากไม่มีเวลาตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้คือค่านิยม พิธีกรรม แหล่งที่มาของอำนาจ บรรทัดฐาน กระบวนการที่ไม่เป็นทางการซึ่งมีอิทธิพลต่อวิธีการทำงานในองค์กร

ประชากรนำทักษะ ความรู้และประสบการณ์ บุคลิกภาพ ค่านิยม และพฤติกรรมที่แตกต่างกัน

วิสัยทัศน์ร่วมกัน– นี่คือภาพอนาคตที่ดีขึ้นขององค์กร เป็นเป้าหมายที่มุ่งไปสู่พลังงานและการกระทำขององค์กร

การจัดการ– ผู้ริเริ่มที่นำทางองค์กรบนเส้นทางแห่งการเปลี่ยนแปลง

สิ่งแวดล้อม– ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค ลูกค้าที่มีอิทธิพลต่อองค์กรผ่านความต้องการของพวกเขา และองค์กรก็มีอิทธิพลต่อพวกเขาเช่นกัน

องค์ประกอบภายในทั้งสี่ขององค์กรอยู่ในสภาวะสมดุลแบบไดนามิกระหว่างกันและกับสิ่งแวดล้อม จากแบบจำลองที่ว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งเหล่านี้จำเป็นต้องนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่นด้วย

ตารางแสดงตัวอย่างการใช้แบบจำลอง Nadler-Tushman สำหรับมืออาชีพระดับรอง สถาบันการศึกษาที่ต้องการเปลี่ยนสถานะ

โต๊ะ. การวิเคราะห์องค์ประกอบการเปลี่ยนแปลง

องค์ประกอบ	สถานะปัจจุบัน	รัฐที่ต้องการ
	เฉลี่ย การศึกษาวิชาชีพ	การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง
	ครูอาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิด้านอุตสาหกรรม	ครูที่มีวุฒิการศึกษาและตำแหน่ง
วัฒนธรรมองค์กร	มุ่งเน้นไปที่ กระบวนการศึกษา	เน้นกระบวนการศึกษาและกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์
โครงสร้างองค์กร	แผนกวิชาพิเศษ	สำนักอธิการบดี สำนักคณบดี หน่วยงาน ภาควิทยาศาสตร์
สิ่งแวดล้อม	ตลาดสถาบันอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา	ตลาดที่สูงที่สุด สถาบันวิชาชีพการศึกษา
		การเปลี่ยนสถานะของสถานศึกษา

การเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นได้หลายระดับ: บุคคล ทีม กลุ่ม และองค์กร รูปภาพนี้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลง เวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง และจำนวนผู้ที่เกี่ยวข้อง

ข้าว. ระดับของการเปลี่ยนแปลง

ด้วยการกำหนดระดับของการเปลี่ยนแปลง คุณสามารถประมาณได้ว่าจะต้องใช้เวลานานเท่าใดในการดำเนินการ และอาจซับซ้อนและยากเพียงใด

การเปลี่ยนแปลงมักหมายถึงความเสี่ยง ความไม่แน่นอน และการเคลื่อนไหว บางคนอดทนต่อการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างง่ายและสนุกกับการเข้าร่วมด้วย สำหรับพวกเขา การเปลี่ยนแปลงหมายถึงโอกาสใหม่ คนอื่นมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นความไม่สะดวกและเป็นภัยคุกคาม พวกเขามักจะมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขาเสียสมาธิจากงานหลัก องค์กรต้องการคนทั้งสองประเภท เนื่องจากผู้ที่ชื่นชอบการกระตุ้นและดำเนินการเปลี่ยนแปลง และผู้คลางแคลงต่อต้านข้อเสนอที่ไม่ถูกต้อง ผู้จัดการจะต้องสามารถสร้างสมดุลระหว่างครั้งแรกและครั้งที่สองได้

แนวทางการเปลี่ยนแปลง

มีแนวทางในการสร้างปัจจัยภายในที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรดังต่อไปนี้:

• "บนลงล่าง"
• "ลงขึ้น"
• ผู้เชี่ยวชาญ
• คุณภาพโดยรวม (การจัดการคุณภาพโดยรวม, TQM)

ตารางแสดงการประเมินเปรียบเทียบแนวทางการเปลี่ยนแปลง

โต๊ะ. แนวทางการเปลี่ยนแปลง

วิธีการ		ข้อดี	ข้อบกพร่อง
จากบนลงล่าง	การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากตำแหน่งผู้มีอำนาจ	การวางแผนที่ชัดเจน ความเร็วสูง. รับประกันการปฏิบัติตามเงื่อนไขเฉพาะขององค์กรโดยเฉพาะ เหมาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง	ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้บริหาร ไม่เป็นประชาธิปไตย จูงใจพนักงานไม่เพียงพอ อัตวิสัย
ลงขึ้น	การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตามความคิดริเริ่มของทีมงานพนักงาน	ส่งเสริมความเป็นเจ้าของพนักงาน เหมาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป พึ่งตนเองได้ เพิ่มความรับผิดชอบของพนักงาน	ต้องมีการเตรียมการและการวางแผนอย่างมาก กระบวนการนี้อาจยุ่งเหยิงได้ ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารเต็มใจที่จะยอมรับการตัดสินใจของพนักงานเพียงใด
ผู้เชี่ยวชาญ	การใช้ผู้เชี่ยวชาญเพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ	เสนอทางออกที่ดีที่สุด ความเที่ยงธรรม ค่อนข้างเร็ว. เหมาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงทั้งแบบรุนแรงและแบบค่อยเป็นค่อยไป	ขาดความเข้าใจในสถานการณ์ อาจมีราคาแพง การมีส่วนร่วมของผู้บริหารไม่เพียงพอในการเปลี่ยนแปลง ปัญหาในการดำเนินการ
คุณภาพโดยรวม	มุ่งเน้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการและกระบวนการ	มั่นใจในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดได้ดีขึ้น การมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งหมด, การจัดตั้ง ทีมที่มีประสิทธิภาพ	จำเป็นต้องระบุกระบวนการทั้งหมด ต้องใช้เวลาในการฝึกอบรมพนักงาน

ในความเป็นจริง การวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องใช้วิธีการทุกรูปแบบในระดับที่แตกต่างกัน การมีส่วนร่วมที่แท้จริงของแต่ละแนวทางจะขึ้นอยู่กับเวลาและทรัพยากรที่มีอยู่ กฎและขั้นตอนที่องค์กรนำมาใช้ วัฒนธรรมขององค์กร ฯลฯ

การกำหนดความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้จำเป็นต้องมีการประเมินความพร้อมขององค์กรและพนักงานในการเปลี่ยนแปลงอย่างละเอียด

ความพร้อมของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสองประการคือ:

• ระดับความพึงพอใจต่อสถานการณ์ปัจจุบันในองค์กร
• รับรู้ความเสี่ยงส่วนบุคคลของการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น

เมื่อพนักงานไม่พอใจกับสถานการณ์ปัจจุบันและรู้สึกว่าตนมีความเสี่ยงเพียงเล็กน้อยจากการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ ความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงในองค์กรก็จะค่อนข้างสูง ในทางกลับกัน เมื่อพนักงานพอใจกับสถานการณ์และกลัวการเปลี่ยนแปลง ระดับความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงจะลดลงอย่างมาก

นอกเหนือจากที่กล่าวถึงแล้ว ยังมีอีกแง่มุมหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อความพร้อมของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง นั่นคือความคาดหวังของพวกเขาเกี่ยวกับมาตรการที่เสนอให้ดำเนินการเปลี่ยนแปลง

ความคาดหวังมีบทบาทสำคัญในการรับรู้และพฤติกรรมของผู้คน จะดีกว่าถ้าความคาดหวังต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นบวกและสมจริง ชนิดต่างๆการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงถือเป็นอีกแง่มุมที่สำคัญของความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง และควรได้รับการวินิจฉัยและประเมินผลอย่างรอบคอบตามนั้น

หลักการเปลี่ยนแปลง

เมื่อผู้จัดการและพนักงานทำการวินิจฉัยองค์กร พวกเขาจะต้องพิจารณาปัจจัยสำคัญสองประการ

ปัจจัยแรกคือพฤติกรรมในองค์กรเป็นผลมาจากแรงโต้ตอบมากมาย ดังนั้นสิ่งที่สามารถสังเกตและวิจัยได้ (พฤติกรรมของพนักงาน ปัญหา และสถานะของกิจการในองค์กร) มีเหตุผลหลายประการ ปัจจัยที่สองคือข้อมูลส่วนใหญ่ที่รวบรวมเกี่ยวกับองค์กรในระหว่างกระบวนการวินิจฉัยมักจะแสดงถึงอาการมากกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจริง การขจัดอาการออกไปก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ หลักการต่อไปนี้สำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรตอกย้ำความสำคัญของการดำเนินการวินิจฉัยองค์กร

• หากต้องการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งคุณต้องเข้าใจมัน
• คุณไม่สามารถเปลี่ยนแปลงเพียงสิ่งเดียวในระบบได้
• ผู้คนต่อต้านทุกสิ่งที่สามารถถูกลงโทษได้
• ผู้คนพร้อมที่จะให้สัมปทานเพื่อประโยชน์ในอนาคต
• การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นหากไม่มีความเครียด
• การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์จะช่วยลดระดับการต่อต้านและเพิ่มโอกาสที่พนักงานจะปฏิบัติตามข้อผูกพันที่จำเป็น การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อผู้เข้าร่วมแต่ละคนตัดสินใจที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้น
• การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเกิดขึ้นเป็นขั้นตอนเล็กๆ
• ความจริงมีความสำคัญมากกว่าในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง
• กระบวนการคิดและพลวัตของความสัมพันธ์จะมีเสถียรภาพหากการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ

เปลี่ยนกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเป็นชุดกระบวนการและขั้นตอนที่ซับซ้อนซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อแนะนำและนำนวัตกรรมไปใช้ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• กระบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นกินเวลานาน ต้องใช้เวลามากในการเตรียมรับการเปลี่ยนแปลง แนะนำนวัตกรรม และการควบคุมหลังจากการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
• กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการเลือกจากทางเลือกต่างๆ ซึ่งขึ้นอยู่กับอนาคตขององค์กร
• กระบวนการนี้สามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการเชิงระบบที่ส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กรเท่านั้น
• มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงระดับความไม่แน่นอนของปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลง
• กระบวนการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของคนจำนวนมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยมนุษย์

กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือชุดของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นลำดับของการกระทำที่แสดงถึงลักษณะการดำเนินงาน กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงถือเป็นแนวทางหนึ่งหรืออีกแนวทางหนึ่งที่เลือกขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งจะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ไม่มีกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงแบบใดที่เหมาะกับทุกคน

ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อแนวทางในการเปลี่ยนแปลงเมื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ ได้แก่:

• อัตราการเปลี่ยนแปลง
• ระดับการควบคุมโดยผู้จัดการ
• การใช้โครงสร้างภายนอก เช่น การให้คำปรึกษา
• การรวมตัวกันของกองกำลังส่วนกลางหรือท้องถิ่น

เป้าหมายของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงคือการบรรลุผลสำเร็จในการตอบสนองขององค์กรต่อปัญหาที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผล

ประเภทของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง

กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงสามารถจัดกลุ่มได้เป็นห้ากลุ่ม มีแนวทางและวิธีการที่แตกต่างกันในการดำเนินการตามกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่เลือก

โต๊ะ. ประเภทของกลยุทธ์ แนวทาง และวิธีการนำไปปฏิบัติ

กลยุทธ์	วิธีการ	วิธีการนำไปปฏิบัติ
กลยุทธ์คำสั่ง	การกำหนดการเปลี่ยนแปลงโดยผู้จัดการที่สามารถ “ต่อรอง” ในประเด็นเล็กๆ น้อยๆ ได้	การจัดทำข้อตกลงการชำระเงิน การเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงาน (เช่น บรรทัดฐาน ราคา ตารางการทำงาน) ตามลำดับ
กลยุทธ์ที่ใช้การเจรจาต่อรอง	การรับรู้ถึงความถูกต้องตามกฎหมายของผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงความเป็นไปได้ของสัมปทาน	ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพ ข้อตกลงด้านคุณภาพกับซัพพลายเออร์
กลยุทธ์การกำกับดูแล	การกำหนดทัศนคติทั่วไปต่อการเปลี่ยนแปลง การใช้ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกบ่อยครั้ง	ความรับผิดชอบต่อคุณภาพ โครงการค่านิยมใหม่ การทำงานเป็นทีม วัฒนธรรมใหม่ ความรับผิดชอบของพนักงาน
กลยุทธ์การวิเคราะห์	แนวทางที่อิงตามคำจำกัดความที่ชัดเจนของปัญหา การรวบรวม การศึกษาข้อมูล การใช้ผู้เชี่ยวชาญ	งานโครงการ, ตัวอย่างเช่น: - ตามระบบการชำระเงินใหม่ - เกี่ยวกับการใช้เครื่องจักร - ในระบบข้อมูลใหม่
กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการดำเนินการ	คำจำกัดความทั่วไปปัญหา ความพยายามที่จะค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ปรับเปลี่ยนตามผลลัพธ์ที่ได้รับ การมีส่วนร่วมของผู้สนใจมากกว่าการใช้กลยุทธ์การวิเคราะห์	โครงการลดการขาดงานและแนวทางบางประการในการแก้ไขปัญหาคุณภาพ

1. กลยุทธ์คำสั่งเมื่อใช้กลยุทธ์คำสั่ง ผู้จัดการจะทำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์โดยมีส่วนร่วมเพียงเล็กน้อยจากพนักงานคนอื่นๆ และเบี่ยงเบนไปจากแผนเดิมเพียงเล็กน้อย เป้าหมายของกลยุทธ์คำสั่งมักจะเป็นการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ต้องดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งโดยธรรมชาติแล้ว สิ่งนี้จะลดประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรอื่น ๆ

กลยุทธ์ประเภทนี้สำหรับการนำไปใช้ต้องอาศัยอำนาจสูงของผู้จัดการ พัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ มุ่งเน้นไปที่งาน ความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด และความสามารถในการเอาชนะและปราบปรามการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การใช้กลยุทธ์คำสั่งมีความเหมาะสมที่สุดในภาวะวิกฤติและการคุกคามของการล้มละลาย สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทั้งภายนอกและภายใน ธรรมดาที่สุด เหตุผลภายนอกสิ่งกระตุ้นที่กระตุ้นให้เกิดกลยุทธ์ที่กำหนดคือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ท่ามกลางปัจจัยการแข่งขันหรือยอดขายที่ลดลงอันเนื่องมาจากการผสมผสานตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาคที่ไม่เอื้ออำนวย เหตุผลภายในรวมถึงการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในระดับสูงมาก โดยไม่คำนึงถึงแรงจูงใจของพฤติกรรมที่เกิดขึ้น ในแนวทางปฏิบัติ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงถูกบังคับให้ยอมรับความจริงของการเปลี่ยนแปลง

กลยุทธ์คำสั่งสามารถใช้ได้เฉพาะเมื่อกลยุทธ์อื่นไม่เหมาะสมเท่านั้น เพื่อให้มีประสิทธิผล ผู้จัดการที่เลือกกลยุทธ์นี้จะต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งเป็นเงื่อนไขพื้นฐานหรือแม้กระทั่งสภาพการทำงานที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้น เขาต้องมีอำนาจ ความแข็งแกร่ง และความแข็งแกร่งพอสมควร

2. กลยุทธ์จากการเจรจาการใช้กลยุทธ์ที่อยู่บนพื้นฐานของการเจรจา ผู้จัดการเป็นผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง แต่ในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นถึงความเต็มใจที่จะเจรจากับกลุ่มอื่น ๆ ในทุกประเด็นที่เกิดขึ้นและให้สัมปทานที่จำเป็น

กลยุทธ์การเจรจาใช้เวลานานกว่าเล็กน้อยในการดำเนินการ - ในการเจรจากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เป็นการยากที่จะคาดการณ์ผลลัพธ์เนื่องจากเป็นการยากที่จะกำหนดล่วงหน้าอย่างเต็มที่ว่าจะต้องได้รับสัมปทานอะไรบ้าง

อย่างไรก็ตามผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยก็มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและรู้สึกเข้าใจ การเปลี่ยนลักษณะของงานเพื่อแลกกับการขึ้นเงินเดือน ค่าจ้างและการแบ่งผลกำไร ซึ่งมักเรียกว่าข้อตกลงการผลิต เป็นตัวอย่างของแนวทางนี้

3. กลยุทธ์การกำกับดูแลเมื่อใช้กลยุทธ์เชิงบรรทัดฐาน ความพยายามไม่เพียงแต่จะได้รับความยินยอมจากพนักงานในการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเท่านั้น แต่ยังเพื่อให้บรรลุถึงความรับผิดชอบของผู้ที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กรด้วย นี่คือสาเหตุที่บางครั้งเรียกว่า "หัวใจและจิตใจ" เมื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใหม่ที่มีคุณภาพ เป็นที่พึงปรารถนาเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เสนอข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีส่วนร่วมในการพัฒนาโครงการปรับปรุงคุณภาพ และในการทำงานของแวดวงคุณภาพ ในกรณีนี้บางครั้งพวกเขาหันไปขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา - ผู้เชี่ยวชาญในด้านพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มซึ่งมีส่วนช่วยในกระบวนการเปลี่ยนทัศนคติต่อการทำงาน ที่ปรึกษาภายนอกที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมและจิตวิทยาของกลุ่มก็สามารถมีส่วนร่วมได้เช่นกัน เป็นที่ชัดเจนว่าแนวทางนี้ต้องใช้เวลามากกว่ากลยุทธ์การสั่งการ อย่างไรก็ตาม คำถามเกี่ยวกับวิธีการบรรลุความรับผิดชอบที่จำเป็นยังคงเปิดกว้างอยู่

4. กลยุทธ์การวิเคราะห์กลยุทธ์การวิเคราะห์ใช้ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคเพื่อศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้น บ่อยครั้งที่ทีมผู้บริหาร รวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากแผนกชั้นนำหรือที่ปรึกษาพิเศษ ทำงานในปัญหาเฉพาะ (เช่น การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดจำหน่าย การสร้างเวิร์กช็อปใหม่) โดยทั่วไปแนวทางนี้จะดำเนินการภายใต้คำแนะนำที่เข้มงวดของผู้จัดการ ผลลัพธ์คือการได้รับโซลูชันที่ดีที่สุดจากมุมมองทางเทคนิค ในขณะที่ปัญหาของพนักงานไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาเป็นพิเศษ

5. กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการปฏิบัติกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการปฏิบัติแตกต่างจากกลยุทธ์การวิเคราะห์ในสองประการ ประการแรก ปัญหาไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน และประการที่สอง บ่อยครั้งผู้จัดการไม่มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อพนักงานที่เกี่ยวข้องในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง ตามกฎแล้วในบรรดาพนักงานเหล่านี้มีคนที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง กลุ่มพยายามใช้แนวทางต่างๆ ในการแก้ปัญหาและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด

การเลือกกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง

เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ผู้จัดการเมื่อเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่ง มุ่งเน้นไปที่ความเร็วของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนหรือโดยปริยาย จำนวนการวางแผนเบื้องต้น และความจำเป็นในการเกี่ยวข้องกับพนักงานหรือผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ . การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จเกิดขึ้นเมื่อตัวเลือกมีความสอดคล้องและสอดคล้องกับลักษณะสำคัญของสถานการณ์ ภายใต้เงื่อนไขบางประการ แต่ละกลยุทธ์มีข้อได้เปรียบบางประการ แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นไปได้ที่จะจัดทำรายการปัจจัยที่อาจมีอิทธิพลต่อการเลือกผู้จัดการอย่างมีเหตุผล

ปัจจัยเหล่านี้คือ:

• เวลาที่ต้องการเพื่อทำการเปลี่ยนแปลง
• ระดับและประเภทของความต้านทานที่คาดหวัง
• อำนาจของผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง
• จำนวนข้อมูลที่ต้องการ
• ปัจจัยเสี่ยง.

หนึ่งในพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงคือความเร็วของการนำไปใช้ พารามิเตอร์นี้ใช้เป็นพารามิเตอร์หลักในการเลือกกลยุทธ์ แนวทางการเลือกกลยุทธ์นี้เรียกว่า “ความต่อเนื่องเชิงกลยุทธ์” ตามหลักการแล้ว การจัดการการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลควรถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงโดยรวม

ตัวเลือกที่มีให้กับผู้จัดการจะถือว่าเป็นไปตามความต่อเนื่องเชิงกลยุทธ์ ที่ปลายด้านหนึ่งของความต่อเนื่อง กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างรวดเร็ว แผนปฏิบัติการที่ชัดเจน และผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ มีส่วนร่วมเพียงเล็กน้อย กลยุทธ์ประเภทนี้ช่วยให้คุณสามารถเอาชนะการต่อต้านและผลที่ตามมาควรนำไปสู่การบรรลุผลตามแผนของคุณ ในอีกด้านหนึ่งของความต่อเนื่อง กลยุทธ์ต้องใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ช้ากว่ามาก แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนน้อยกว่า และการมีส่วนร่วมของบุคคลอื่นที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ กลยุทธ์ประเภทนี้ได้รับการออกแบบเพื่อให้มีแนวต้านให้น้อยที่สุด

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรตามกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกันมักจะส่งผลให้เกิดปัญหาที่คาดเดาไม่ได้ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้วางแผนไว้อย่างชัดเจนแต่ยังดำเนินการอย่างรวดเร็วมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวเนื่องจากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูด ปริมาณมากและดำเนินการอย่างรวดเร็ว มักล้มเหลวหรือไม่ให้การมีส่วนร่วมจากผู้อื่นเพียงพอ

ตำแหน่งของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงบนความต่อเนื่องทางยุทธศาสตร์นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยสี่ประการ:

1. ระดับและประเภทของแนวต้านที่คาดหวัง สมมติว่าปัจจัยอื่นๆ เท่ากัน ยิ่งมีแนวต้านมากเท่าใด การเอาชนะก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น และยิ่งผู้จัดการจะต้อง “เคลื่อน” ไปทางขวาตามแนวต่อเนื่องเพื่อหาทางลดมากขึ้น

2. ตำแหน่งของผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ต่อต้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านอำนาจและอำนาจของเขา ยิ่งผู้ริเริ่มมีอำนาจสัมพันธ์กับผู้อื่นน้อยลงเท่าใด ผู้จัดการผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะต้องย้ายไปทางขวาตามแนวต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น ในทางกลับกัน ยิ่งตำแหน่งของผู้ริเริ่มแข็งแกร่งเท่าไร เขาก็ยิ่งสามารถเคลื่อนตัวไปทางซ้ายได้มากขึ้นเท่านั้น

3. ความพร้อมของข้อมูลที่เหมาะสมในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลง ยิ่งผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงคาดหวังว่าพวกเขาจะต้องการข้อมูลและความมุ่งมั่นจากพนักงานคนอื่นๆ ในการวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งควรหันไปทางขวามากขึ้นเท่านั้น การได้รับข้อมูลที่เป็นประโยชน์และความมุ่งมั่นจากผู้อื่นต้องใช้เวลา

4. ปัจจัยเสี่ยง. ยิ่งความน่าจะเป็นที่แท้จริงของความเสี่ยงต่อการอยู่รอดขององค์กรใดองค์กรหนึ่งมีมากขึ้น (โดยมีเงื่อนไขว่า สถานการณ์นี้จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง) ยิ่งควรเลื่อนไปทางซ้ายมากเท่าไร

เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้ทำให้ผู้จัดการมีทางเลือกในตำแหน่งที่ต่อเนื่อง จึงอาจเป็นการดีที่สุดที่จะเลือกจุดที่ใกล้กับด้านขวาที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยการพิจารณาทั้งทางเศรษฐกิจและสังคม การบังคับเปลี่ยนแปลงผู้คนอาจส่งผลเสียมากเกินไป ผลข้างเคียงทั้งระยะสั้นและระยะยาว การดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยใช้กลยุทธ์จากด้านขวาของความต่อเนื่องมักจะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากร

ลักษณะเชิงเปรียบเทียบของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ในความเป็นจริงสมัยใหม่ บริษัทใดก็ตามไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการพัฒนา จะต้องเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่างในกิจกรรมของตนเป็นระยะๆ บริษัทต่างๆ ดำเนินการในลักษณะต่างๆ กัน: พวกเขาถูกบังคับให้เริ่มการเปลี่ยนแปลง จากนั้นการเปลี่ยนแปลงจะจัดการ หรือถ่ายโอนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีสติไปยังกระบวนการที่ได้รับการควบคุม และในความเป็นจริง ชะตากรรมของบริษัทต่างๆ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขายอมรับการเปลี่ยนแปลงมากน้อยเพียงใด และพวกเขาจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จเพียงใด มีหนังสือ บทความ แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงมากมาย ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้ไม่เพียงแต่ไม่ลดลง แต่ยังเพิ่มขึ้นเนื่องจากโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ฉันอยากจะพิจารณาด้านของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมทางการเมืองภายในบริษัท ซึ่งปรากฏอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งโดยเจตนาหรือไม่รู้ตัว

พนักงานทุกคนเข้าใจการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในแบบของตนเอง และความเข้าใจนี้มักจะตรงกันข้ามและขัดแย้งกัน ความแตกต่างในความเข้าใจเหล่านี้สามารถอธิบายไว้ในแนวคิดเรื่องคำอุปมาอุปมัยการเปลี่ยนแปลง และผ่านการใช้แนวคิดเรื่องคำอุปมาอุปมัยที่เป็นไปได้ที่จะพิจารณาสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงในบริษัทใหม่

คำอุปมา (จากคำอุปมาอุปมัยภาษากรีก - การถ่ายโอน) - การถ่ายโอนคุณสมบัติของวัตถุหนึ่ง (ปรากฏการณ์) ไปยังอีกวัตถุหนึ่งตามหลักการของความคล้ายคลึงกัน การเปรียบเทียบที่ซ่อนอยู่ เปรียบเสมือนบางสิ่งบางอย่าง คำอุปมาอุปมัยเกี่ยวกับองค์กรทำให้สามารถอธิบายคุณลักษณะและกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้ชัดเจนและรัดกุมยิ่งขึ้น วิธีการเชิงเปรียบเทียบช่วยถ่ายทอดธรรมชาติที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันของบริษัทต่างๆ ซึ่งก่อให้เกิดแง่มุมทางการเมืองของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

แนวคิดเชิงเปรียบเทียบที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและพนักงานช่วยให้สิ่งต่อไปนี้:

1.คำอุปมาอุปมัยนำไปสู่ความเข้าใจที่รวดเร็วยิ่งขึ้นถึงสาระสำคัญของสถานการณ์หรืองานเพราะว่า ทำให้เกิดอารมณ์อย่างรวดเร็วและ ภาพที่เห็นในคน
2. คำอุปมาอุปมัยช่วยให้คุณสามารถเน้นสิ่งสำคัญในการกระทำ ปรากฏการณ์ และกระบวนการของบริษัท
3. คำอุปมาอุปมัยเรียกร้องให้ดำเนินการมากกว่าการอภิปราย: “เราต้องก้าวไปสู่มาตรฐานใหม่เพื่อที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน” “เราจะว่ายตามกระแสหรือทวนกระแส?”
4. คำอุปมามีบทบาทสำคัญในวิธีที่พนักงานต่าง ๆ บรรยายถึงบริษัทและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในนั้น: “เราเป็นเหมือนไก่ไม่มีหัวในสภาพใหม่”, “พวกเขาเหมือนหนูวิ่งหนีจากเรือ”, “สิ่งนี้ไม่เปลี่ยนแปลง นี่คือการผ่าตัด!”, “ การเปลี่ยนแปลงผ่านไปแล้ว แต่ตะกอนยังคงอยู่”, “นี่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง แต่เป็นการจัดเรียงเก้าอี้ใหม่!”, “ตรงไปตรงมา “วายูกิใหม่” เป็นอะไรบางอย่าง ไม่ใช่กลยุทธ์” คำอุปมาอุปมัยมักจะจับสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยการใช้คำอุปมาอุปมัยจะทำให้เข้าใจนโยบายการจัดการการเปลี่ยนแปลงในบริษัทได้อย่างง่ายดาย (“เราเป็นคนสบายๆ!”) และผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้ว (“ผลรวมไม่เปลี่ยนแปลง” จากการเปลี่ยนแปลงสถานที่แห่งข้อกำหนด”)

G. Morgan กล่าวถึงแนวทางเชิงเปรียบเทียบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรในช่วงทศวรรษที่ 80 หลังจากการวิจัยและพัฒนาเชิงปฏิบัติ เขาเสนอเลนส์นี้เพื่อดูชีวิตและการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เขาเชื่อว่าคำอุปมาอุปมัยเชื่อมโยงความเชื่อของผู้คนเข้าด้วยกัน ชุมชนก่อตั้งขึ้นจากคำอุปมาอุปมัย คำอุปมาอุปมัยสามารถทำลายข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้าม และดึงดูดผู้คนให้มาอยู่เคียงข้างคุณ ทั้งหมดนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ในขณะเดียวกัน คำอุปมาที่ "ถูกต้อง" ยังสร้างบริบท กำหนดอารมณ์ สร้างแรงผลักดันและความปรารถนาที่จะทำงานในบริษัท

ลองพิจารณารูปแบบของคำอุปมาอุปมัยของการเปลี่ยนแปลงตาม G. Morgan แบบจำลองนี้แนะนำแนวทางเชิงเปรียบเทียบสี่แนวทางและแนวทางสามแนวทางสำหรับองค์กรโดยรวม

1. อุปมาเครื่องจักร วิธีการเชิงโครงสร้างที่จะเปลี่ยนแปลงบริษัทถูกมองว่าเป็นเครื่องจักร ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อบรรลุเป้าหมาย ดำเนินการตามแผนโดยใช้เทคโนโลยีที่มีความคล่องตัวและมีเหตุผล โครงสร้างของบริษัทได้รับการออกแบบให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทโครงสร้างมีกฎเกณฑ์และบทบาทมาตรฐานที่ชัดเจน ตามคำอุปมานี้ ข้อผิดพลาดและความล้มเหลวทั้งหมดของบริษัทเกิดขึ้นจากความไม่ตรงกันระหว่างโครงสร้างและสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท บริษัทจะต้องดำเนินการตามกลไกที่คาดการณ์ได้ และการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะต้องดำเนินการด้วยแนวทางที่ชัดเจนและเป็นกลไกเท่านั้น โดยยึดตามบรรทัดฐานและมาตรฐาน อำนาจและบทบาทของพนักงาน

ประเด็นสำคัญของอุปมาเครื่องจักร:

• พนักงานแต่ละคนรายงานต่อผู้จัดการเพียงคนเดียวเท่านั้น
• งานจะแบ่งตามพนักงานที่มีบทบาทเฉพาะ
• แต่ละคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเป้าหมายร่วมกัน
• ทีมเป็นเพียงผลรวมของความพยายามของแต่ละคน
• ผู้จัดการควบคุมกระบวนการ พนักงานยึดมั่นในวินัย

• ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารสามารถเปลี่ยนองค์กรเป็นสถานะสิ้นสุดที่ตกลงกันไว้ได้
• จะมีการต่อต้านและควบคุมได้ก็ไม่เลว
• การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จหากมีการวางแผนและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ
• อุปมานี้มีข้อจำกัด:
• มุมมองเชิงกลไกบังคับให้ผู้จัดการบริหารองค์กรเหมือนเครื่องจักร โดยไม่คำนึงถึงองค์ประกอบของมนุษย์
• ในสภาวะที่มั่นคงแนวทางนี้ใช้ได้ผล แต่เมื่อจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญพนักงานจะรับรู้ว่าเป็นการยกเครื่องครั้งใหญ่ซึ่งมักจะเป็นการทำลายล้างและด้วยเหตุนี้จึงต่อต้าน ในสถานการณ์เช่นนี้ อะไรก็เปลี่ยนแปลงได้ยาก
• จำเป็นต้องมีการดำเนินการด้านการจัดการที่เด็ดขาด วิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจและการควบคุมจากด้านบน

2.อุปมาเรื่องร่างกาย สมองแนวทางทรัพยากรมนุษย์ต่อองค์กรและการเปลี่ยนแปลง บริษัทถูกนำเสนอเสมือนสมอง ซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีความสมบูรณ์และสม่ำเสมอ มุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองและพัฒนาตนเอง องค์กรถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม มันแปลงร่าง "ย่อย" ทรัพยากรเพื่อสร้างมูลค่าและผลิตสินค้าและบริการ และที่นี่พนักงานซึ่งเป็นทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรหลักในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท ซึ่งเป็นทุนทางปัญญาที่ได้รับการพัฒนาและทวีคูณ

บทบัญญัติที่สำคัญของอุปมาของร่างกายสมอง:

• บริษัทจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้พัฒนาศักยภาพของตนเอง
• กระบวนการทั้งหมดในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรมีความสำคัญอย่างมาก
• สถานะของทรัพยากรบุคคลส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของบริษัท

หลักการเปลี่ยนแปลงองค์กร:

• บุคคลและกลุ่มต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
• การเปลี่ยนแปลงจะต้องพัฒนาทรัพยากรทางปัญญาของบริษัท
• การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้ผ่านกลยุทธ์การมีส่วนร่วมของพนักงานและการสนับสนุนทางจิตวิทยาสำหรับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น

ข้อ จำกัด ของคำอุปมา:

• อันตรายจากการเปลี่ยนคำอุปมาให้เป็นอุดมการณ์ที่บุคคลควรผสานเข้ากับบริษัทอย่างสมบูรณ์
• “การเปลี่ยนความสนใจ” จากผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรไปสู่กระบวนการและระดับความสะดวกสบายในการทำงานของพนักงาน

3. อุปมาวัฒนธรรม แนวทางเชิงสัญลักษณ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรถูกมองว่าเป็นกลุ่มของสัญลักษณ์ วัฒนธรรมองค์กร และวัฒนธรรมย่อย การจัดการเกิดขึ้นเหนือสิ่งอื่นใดผ่านตำนานขององค์กร กฎเกณฑ์และพิธีกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ (สิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม)

ประเด็นสำคัญของอุปมาอุปมัยทางวัฒนธรรม:

• บริษัทถือว่าสัญลักษณ์ทั้งหมดของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนั้นมีความสำคัญ
• กิจกรรมในบริษัทมีการตีความตามสัญลักษณ์ที่นำมาใช้ในบริษัท ความสำคัญของพิธีกรรมและพิธีการถูกเปิดเผยในการทำงาน
• ค่านิยม บรรทัดฐาน และนโยบายของบริษัทเป็นวิธีการจูงใจและควบคุมพนักงาน

หลักการเปลี่ยนแปลงองค์กร:

• การเปลี่ยนแปลงในบริษัทสามารถดำเนินการได้โดยขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของบริษัทและสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมของบริษัทเท่านั้น
• คำอุปมาทางวัฒนธรรมหมายถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่น ภาษา บรรทัดฐาน กระบวนการที่เป็นทางการ และการกระทำทางสังคมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับอุดมการณ์หลัก ค่านิยม และความเชื่อ.
• การเปลี่ยนแปลงในบริษัทเริ่มมีขึ้นโดยเริ่มจากวัฒนธรรมองค์กร และถือเป็นเรื่องสำคัญอันดับต้นๆ

ข้อ จำกัด ของคำอุปมา:

• การแนะนำการเปลี่ยนแปลงผ่านวัฒนธรรมและสัญลักษณ์ถือเป็นงานที่ยากเพราะ... วัฒนธรรมได้รับการสนับสนุนจากเครือข่ายความสัมพันธ์ กระบวนการ และการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ
• วัฒนธรรมของบริษัทสามารถได้รับอิทธิพลได้ แต่ไม่สามารถควบคุมได้ และเป็นการยากที่จะวัดระดับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม
• มีแนวโน้มที่จะทำให้ความหมายง่ายขึ้นและประเมินค่าความอ่อนไหวของวัฒนธรรมสูงเกินไป ดังนั้นจึงถูกนำเสนอเป็นวิธีการจัดการสำหรับผู้จัดการในบริษัทต่างๆ

4. อุปมาระบบการเมือง แนวทางการเมือง บริษัททั้งหมดถูกมองผ่านปริซึมของระบบการเมือง จุดสนใจหลักของบริษัทคืออำนาจ การสื่อสารเกิดขึ้นผ่านกลุ่ม และการตัดสินใจกระทำผ่านกลไกการล็อบบี้ องค์กรประกอบด้วยกลุ่มพันธมิตรที่มีความสนใจหลากหลายซึ่งแข่งขันกันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่หายากของบริษัท

ประเด็นสำคัญของอุปมาทางการเมือง:

• พนักงานจะไม่สามารถแยกตนเองออกจากนโยบายขององค์กรได้ ทุกคนมีส่วนร่วมในเรื่องนี้ตั้งแต่ต้นแล้ว
• การดำเนินการที่สำคัญใดๆ ในบริษัทจะต้องมีผู้สนับสนุน
• จำเป็นต้องรู้ให้ชัดเจนว่าใครมีอำนาจและใครสนับสนุนใคร
• มีการจัดตำแหน่งทางการเมืองที่สำคัญภายในบริษัทที่มีความสำคัญมากกว่าโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กร
• แนวร่วมมีความสำคัญมากกว่าทีมงาน
• ที่สุด การตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการกระจายทรัพยากรที่หายากตามหลักการ "ใครได้อะไร" และที่นี่เค้ก การเจรจา และการแข่งขันเข้ามามีบทบาท

หลักการเปลี่ยนแปลงองค์กร:

• การเปลี่ยนแปลงจะไม่ประสบความสำเร็จเว้นแต่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้มีอิทธิพล
• ยิ่งมีผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น
• จำเป็นต้องรู้ แผนที่การเมืองและทำความเข้าใจว่าใครจะได้ประโยชน์และใครจะสูญเสียอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง
• หากต้องการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ให้ใช้กลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล ได้แก่ การสร้างแนวร่วมใหม่และอภิปรายประเด็นใหม่อีกครั้ง

ข้อ จำกัด ของคำอุปมา:

• การประยุกต์ใช้แนวทางนี้โดยเฉพาะสามารถนำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์สไตล์มาเคียเวลลีที่ซับซ้อนได้
• เมื่อพิจารณาว่าในองค์กรใดก็ตามที่มีผู้ชนะและผู้แพ้ ชีวิตบริษัทอาจกลายเป็นสงครามทางการเมืองได้
• สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักถึงการพิจารณาและแรงจูงใจทางการเมือง แต่อันตรายของคำอุปมานี้คือมีศักยภาพในการส่งเสริมการเผชิญหน้า

แนวทางในการเปลี่ยนแปลง เช่น การอุปมาของเครื่องจักร และอุปมาของสมอง/สิ่งมีชีวิตนั้นค่อนข้างจะมองโลกในแง่ดี เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงสามารถจัดการได้โดยการมีอิทธิพลต่อโครงสร้างของบริษัทหรือในแง่มุมของมนุษย์ และในแนวทางเชิงสัญลักษณ์ (อุปมาอุปไมยวัฒนธรรม) การจัดการการเปลี่ยนแปลงมีความซับซ้อนเนื่องจากการเชื่อมโยงอย่างไม่เป็นทางการและวัฒนธรรมย่อยที่ "เข้มแข็ง" ในอุปมาทางการเมือง การจัดการการเปลี่ยนแปลงมีความซับซ้อนเนื่องจากการดำเนินการทางการเมืองแต่ละครั้งมากเกินไป

ในแนวทางเชิงเปรียบเทียบ G. Morgan ใช้คำเปรียบเทียบเพิ่มเติมสามคำเพื่ออธิบายองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง:

องค์กรเป็นเครื่องมือแห่งอิทธิพลองค์กรเองเป็นเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อพนักงาน กระบวนการภายใน และสภาพแวดล้อมภายนอก

องค์กรเป็นการเคลื่อนไหวและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่ององค์กรมีการเคลื่อนย้ายอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงเป็นไปตามธรรมชาติ และการดำเนินการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีความเข้าใจในพลวัตภายในและตรรกะของกระบวนการ

องค์กรเป็นคุกทางจิตวิทยาองค์กรเป็นกับดักที่ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางจิตวิทยา โดยที่ผู้คนและพนักงาน "ถูกจับได้" โดยอาศัยองค์ประกอบที่ไม่ลงตัว (ความรู้สึก แรงจูงใจโดยไม่รู้ตัว) และการเปลี่ยนแปลงนี้คือการดำเนินการตามแรงจูงใจและความต้องการของกลุ่มคนโดยไม่รู้ตัว

G. Morgan แนะนำว่าผู้จัดการทำการตัดสินใจโดยชัดแจ้งหรือโดยไม่รู้ตัวโดยใช้คำอุปมาอุปมัย และด้วยเหตุนี้จึงอาศัยแนวคิดทางทฤษฎีและสังคมวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดเหล่านั้น และการเปลี่ยนแปลงจะได้รับการจัดการตามแนวทางเชิงเปรียบเทียบในบริษัทต่างๆ เมื่อเราเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในบริษัทหรือแผนก (เช่น เราจำเป็นต้องจัดตั้งทีมงานโครงการใหม่หรือกระจายหน้าที่ในแผนกต่างๆ) ผู้จัดการส่วนใหญ่จะชอบใช้แนวทางของพวกเขา ซึ่งเป็น "อุปมาของการเปลี่ยนแปลง" ซึ่งก็คือ “ผ่านการทดสอบตามเวลา” และเป็นวิธีที่เราชื่นชอบในการทำงานกับการเปลี่ยนแปลง คำอุปมานี้ไม่สามารถระบุได้ชัดเจนว่า “ไม่ดีหรือไม่ดี” แต่จะแตกต่างกันสำหรับทุกคน ซึ่งหมายความว่าแนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงแม้จะอยู่ในกรอบของกลยุทธ์เดียวกันก็จะแตกต่างกันและผลลัพธ์ก็จะแตกต่างกันด้วย

แนวทางเชิงเปรียบเทียบการจัดการการเปลี่ยนแปลงเผยให้เห็น “ การวางแนวทางการเมืองพลัง" ในบริษัทและด้านการเมืองซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการจัดการการเปลี่ยนแปลง ให้เราสรุปประเด็นเหล่านี้โดยละเอียด

การเมือง - (การเมืองกรีก - กิจการของรัฐหรือสาธารณะจากโพลิส - รัฐ) สาขากิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างชนชั้น ประเทศ และกลุ่มสังคมอื่น ๆ ซึ่งประเด็นหลักคือปัญหาในการได้รับ รักษา และใช้อำนาจรัฐ การมีส่วนร่วมในกิจการของรัฐ การกำหนดรูปแบบ ภารกิจ และเนื้อหาของกิจกรรม คำจำกัดความนี้สามารถประยุกต์ใช้กับองค์กรได้ การเมืองในองค์กรคือความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม ทีม ประเด็นหลักคือปัญหาการได้มา การรักษา และใช้อำนาจในบริษัท การมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท การกำหนดรูปแบบ และเนื้อหากิจกรรมของบริษัท โดยพื้นฐานแล้ว การเมืององค์กรคือชุดของความสัมพันธ์ร่วมกันที่สร้างขึ้นจากการมีอยู่ (การไม่มี) การเสริมสร้าง (ความอ่อนแอ) ของอำนาจ สถานะ และอิทธิพล และความสัมพันธ์เหล่านี้มีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

ความคืบหน้าและประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง การควบคุมการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย รวมถึงบริบททางการเมืองด้วย และแม้กระทั่งการเลือกกลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการการเปลี่ยนแปลงก็ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเมืองในบริษัท วลีที่มีชื่อเสียง W. Churchill “ถ้าคุณไม่เกี่ยวข้องกับการเมือง การเมืองก็เกี่ยวข้องกับคุณ” ก็มีความเหมาะสมในองค์กรเช่นกัน เมื่อถึงจุดเริ่มต้นของแนวคิดในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ นโยบายองค์กรก็ปรากฏบนขอบฟ้าและเริ่มมีอิทธิพลต่อเจ้าของ ผู้จัดการ และตัวแทนการเปลี่ยนแปลงผ่านเครื่องมือของมัน ไม่ชัดเจนว่าอะไรจะเกิดขึ้นก่อน: นโยบายของบริษัทก่อให้เกิดบริบทของการเปลี่ยนแปลง หรือการเปลี่ยนแปลงที่ก่อให้เกิดความหวือหวาทางการเมือง แต่ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิเสธว่าองค์ประกอบทั้งสองมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ตัวเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้:

• นโยบายทั่วไปของบริษัททำหน้าที่เป็นพื้นฐาน พื้นฐานสำหรับการประยุกต์ใช้กลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลง และกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะสร้างหรือปรับภูมิหลังทางการเมืองในบริษัท

ภูมิหลังทางการเมืองและบรรยากาศของบริษัทถูกสร้างขึ้นโดยบริษัทและพนักงานโดยตรงของบริษัทเอง พื้นหลังนี้เกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยต่อไปนี้:

• คุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน (รูปแบบการคิด ความนับถือตนเอง ความยืดหยุ่น)
• ความสามารถในการตัดสินใจ (รูปแบบการตัดสินใจ)
• ลักษณะโครงสร้างของบริษัท
• วัฒนธรรมย่อย

ภูมิหลังทางการเมืองนี้อยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลง กระบวนการเปลี่ยนแปลงในบริษัทนั้นสามารถเปรียบเทียบได้กับ "เกมสนามหญ้า": พนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มพนักงานมี "อาณาเขต" ของตนเอง ซึ่งพวกเขาพยายามปกป้องจากการรบกวนจากภายนอกหรือขยายออกไปด้วยค่าใช้จ่ายของผู้อื่น เกิดจากความต้องการอำนาจและอิทธิพลในบริษัท และผู้คนทำเช่นนี้อย่างระมัดระวังหรือก้าวร้าวโดยใช้สิ่งที่เรียกว่า "พฤติกรรมทางการเมือง" "เกมการเมือง" - บรรลุเป้าหมายโดยใช้วิธีการมีอิทธิพลต่อผู้คน ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง "เกม" ดังกล่าวคือการแข่งขันภายในบริษัทนั้นดำเนินการด้วยทรัพยากรที่จำกัดเท่านั้น (ไม่ใช่เพื่อสร้างพาย แต่เพื่อแบ่งมัน) และใช้กลยุทธ์ต่างๆ: การซ่อนข้อมูลจากเพื่อนร่วมงาน, "การแบ่งปัน" ความรับผิดชอบ, การยั่วยุ, การเจรจาแยกกับฝ่ายบริหาร; ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลงจะไม่ได้รับการแก้ไข แต่จะถูก "นำมาพิจารณา" เพื่อนำเสนอต่อผู้กระทำผิดต่อสาธารณะในภายหลัง บุคคลสำคัญในการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเล่นอยู่ใน “เกมการเมือง” สามารถเก็บข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลง พิจารณาผู้ที่ไม่พอใจหรือขุ่นเคืองจากการเปลี่ยนแปลง และกำจัดผู้เชี่ยวชาญออกไป ส่งผลให้องค์กรมีการพัฒนา ศูนย์เพิ่มเติมเจ้าหน้าที่ซึ่งจริงๆ แล้วไม่รับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลง และดำเนินการทั้งหมดเพื่อเป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเอง และไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ของบริษัท ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องสังเกตการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มเกิดขึ้นในบริษัทเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

• การรวมแผนกอย่างมากเพื่อประโยชน์ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง - นี่เป็นการเพิ่มอำนาจของหัวหน้าแผนก
• การเปลี่ยนความรับผิดชอบสำหรับขั้นตอนที่มีความเสี่ยงในการเปลี่ยนแปลงนักแสดง - ช่วยให้ผู้จัดการได้รับเครดิตสำหรับความสำเร็จและบรรเทาความรับผิดชอบต่อความล้มเหลว
• ความปรารถนาของบุคคลสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เป็นไปตามแผนและโครงการที่ได้รับอนุมัติ แต่เพียง "ด้วยตนเอง"

ต้องจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเป็นประเภทปัญหาปลายเปิดที่ไม่มี โซลูชั่นสำเร็จรูปมีระยะเวลาการดำเนินการที่ยาวนาน มีลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งไม่ชัดเจน ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้การเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อคนส่วนใหญ่ นี่คือจุดที่ "เกมการเมือง" เฟื่องฟู: การตัดสินใจในระหว่างการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของพนักงาน พารามิเตอร์ของการเปลี่ยนแปลง ความเร็ว สัมพันธ์กับความคิดเห็นส่วนตัวและความชอบของผู้จัดการหรือผู้บริหาร

จะต้องทำอะไรเพื่อให้แน่ใจว่าประเด็นทางการเมืองในบริษัทมีผลกระทบเชิงบวกต่อการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ก่อนอื่น ให้ประเมินขนาดและความลึกของการเปลี่ยนแปลง:

• การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น - ปรับปรุงวิธีการจัดระเบียบกระบวนการแบบเก่า สิ่งเหล่านี้คือการเปลี่ยนแปลงแบบ “สวยงาม” ซึ่งมีระยะเวลาอันสั้น
• การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง – การเปลี่ยนแปลงลำดับใหม่ทั้งหมด การปรับโครงสร้างกระบวนการและโครงสร้างใหม่ทั้งหมด
• การเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ลึกที่สุดและยั่งยืนที่สุด การเปลี่ยนแปลงในหลายระดับของบริษัท ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีความเสี่ยงสูงสุด

อิทธิพลของการเมืองทวีความรุนแรงมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง และทวีความรุนแรงมากขึ้นเป็นสองเท่าต่อการเปลี่ยนแปลงการปฏิวัติและการเปลี่ยนแปลง ในสถานที่นี้ การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การจัดการของบริษัทโดยสิ้นเชิงเป็นไปได้ การสูญเสียบุคคลสำคัญของบริษัท การลากจูงกระบวนการปฏิบัติงาน และการเสื่อมสภาพอย่างมากในบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม นี่เป็นเหมือนการแทรกแซง "การผ่าตัด" "การเปลี่ยนแปลงการผ่าตัด" ในองค์กร

ขอแนะนำให้จำสิ่งต่อไปนี้: ชั้นต้นการเปลี่ยนแปลง ระบบการเมืองของบริษัทอาจตอบสนองอย่างเป็นกลาง หรือปฏิกิริยาจะน้อยที่สุด ดังนั้นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะพลาด อย่างไรก็ตาม เมื่อก้าวและความลึกของการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น เกมทางการเมือง "เบื้องหลัง" จะเข้มข้นขึ้น
การกระทำใดที่สามารถระบุถึงความขัดแย้งทางการเมืองที่จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง รายการการดำเนินการยังไม่สมบูรณ์ โดยแต่ละบริษัทจะเพิ่มเข้ามาโดยเฉพาะ มาแสดงรายการกัน

1.ปฏิเสธความคิดในการเปลี่ยนแปลงโดยทั่วไป
2.การปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากเป้าหมายที่สำคัญและมีความสำคัญมากกว่าของบริษัท
3.การปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากบริษัทมีปัญหา “ใหญ่”
4.เพิกเฉย หลีกเลี่ยง ชะลอการอภิปรายและการดำเนินการเพื่อการเปลี่ยนแปลง
5. การวิพากษ์วิจารณ์ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การร้องขอข้อมูล "เพิ่มเติมพิเศษ" อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง
6. ไม่เต็มใจที่จะหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าและกระบวนการเปลี่ยนแปลงต่อสาธารณะ
7. “ความเข้าใจผิดชั่วนิรันดร์” ถึงสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลง
8.การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์หลักการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทนำมาใช้
9.การประเมินผลการเปลี่ยนแปลงเชิงลบ

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนอำนาจ หน้าที่ และบทบาทของพนักงาน โดยเฉพาะบุคคลสำคัญ และในกรณีนี้ สิ่งสำคัญคือต้อง "สามารถทำงาน" กับการต่อต้านทางการเมืองของพนักงานเพื่อจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่ "ปล่อยให้พวกเขาทำตามแผน"

มาดูการดำเนินการที่สามารถทำได้เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยลดอิทธิพลของแง่มุมทางการเมืองให้ละเอียดยิ่งขึ้น เนื่องจากไม่สามารถขจัดอิทธิพลนี้ได้

1. ทำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง วิเคราะห์ผลประโยชน์และความสูญเสียทั้งหมดจากการเปลี่ยนแปลง
2. เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงด้วยการหารือแนวคิดการเปลี่ยนแปลงกับพนักงานคนสำคัญ ประการแรก การอภิปรายดังกล่าวสามารถเก็บไว้เบื้องหลังได้
3. เน้นประเด็นที่ยากและเป็นที่ถกเถียงในการเปลี่ยนแปลงในอนาคต และอภิปรายแยกกัน
4. สรุปผลลัพธ์ที่การเปลี่ยนแปลงจะนำมาสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายในบริษัทอย่างชัดเจน
5.พัฒนาโปรแกรมเพื่อการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรในการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น
6. ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยหยุดชั่วคราว บางครั้งการรอดูสักพักจะมีประสิทธิภาพมากกว่า
7.จัดตั้งกลุ่มพันธมิตรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและส่งเสริมพวกเขาให้เข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
8. ส่งเสริมผลการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับของบริษัท
9. หารือเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนแปลง ความยากลำบาก และประเด็นข้อขัดแย้งร่วมกับบุคคลสำคัญและผู้เข้าร่วมที่กระตือรือร้นในกระบวนการ

มีสิ่งหนึ่งที่ชัดเจน: แต่ละขั้นตอนของกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงย่อมมาพร้อมกับอิทธิพลทางการเมือง อิทธิพลที่หลากหลาย และหลากหลายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และยิ่งการเปลี่ยนแปลงรุนแรงมากขึ้นและยิ่งส่งผลกระทบต่อแก่นแท้ของบริษัทมากเท่าใด อิทธิพลของการเมืองก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น แง่มุมทางการเมืองก็จะแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเท่านั้น และการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่จะล้มเหลวหากไม่คำนึงถึงการพิจารณาทางการเมืองเมื่อนำไปปฏิบัติ

วิธีการเชิงเปรียบเทียบต่อองค์กรช่วยในการเปิดเผยสาระสำคัญของภูมิหลังทางการเมืองของบริษัท และอิทธิพลทางการเมืองต่อกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงสามารถระบุได้อย่างง่ายดายด้วยคำอุปมาอุปมัย ความเข้าใจในกระบวนการดังกล่าวมีส่วนสำคัญต่อประสิทธิผลและประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงของบริษัท และด้วยเหตุนี้ จึงช่วยให้บริษัทพัฒนาใน "โลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา"

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงโดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้น ความต้านทาน,ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนไม่สามารถเอาชนะได้โดยผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนายการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่อาจเผชิญ

ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน โดยหลักการแล้ว ผู้คนไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง คนกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่องาน ตำแหน่งในองค์กร เช่น สภาพที่เป็นอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำ ก่อน.

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย: 1) การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง; 2) การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงแบบเปิดหรือซ่อน (รูปที่ 5.3)

รูปที่ 5 3 เมทริกซ์ “การเปลี่ยนแปลง - ความต้านทาน”

ฝ่ายบริหารขององค์กรตามการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลในรูปแบบอื่น ควรพยายามค้นหาว่าองค์กรจะสังเกตเห็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใด โดยพนักงานขององค์กรคนใดจะดำรงตำแหน่งผู้สนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และใครจะได้ไปอยู่ในตำแหน่งหนึ่งในสามตำแหน่งที่เหลือ การคาดการณ์ประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และในองค์กรที่มีอยู่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานานพอสมควร เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจมีความรุนแรงและแพร่หลายในองค์กรเหล่านี้

การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่อาจเกิดขึ้นทำให้สามารถเปิดเผยสมาชิกแต่ละรายขององค์กรหรือกลุ่มเหล่านั้นในองค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจของการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น จะมีประโยชน์ที่จะรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกับพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และดำเนินงานอธิบายอย่างกว้างขวางในหมู่พนักงานขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การโน้มน้าวใจพวกเขา ของความจำเป็นในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำไปปฏิบัติอย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงพวกเขาจะต้องแสดงให้เห็นในระดับสูง ความมั่นใจตามความถูกต้องและความจำเป็น และพยายามให้เป็นไป ถ้าเป็นไปได้ สม่ำเสมอในการดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องจำไว้เสมอว่าจุดยืนของผู้คนอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรใส่ใจกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย และปฏิบัติต่อผู้คนตามปกติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่แรกแล้วจึงหยุดการต่อต้านนี้

ระดับที่ฝ่ายบริหารจัดการเพื่อขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลอย่างมาก สไตล์ดำเนินการเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาจแข็งแกร่งและไม่ยืดหยุ่นในการขจัดการต่อต้าน หรือเขาสามารถยืดหยุ่นได้ เชื่อกันว่ารูปแบบเผด็จการจะมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจำเป็นต้องกำจัดการต่อต้านทันทีเมื่อดำเนินการอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ. ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ฝ่ายบริหารลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการเอาชนะผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงในตอนแรกจะถือว่าเป็นที่ยอมรับมากกว่า รูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมซึ่งสมาชิกจำนวนมากขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ประสบความสำเร็จอย่างมากในเรื่องนี้

เมื่อแก้ไขแล้ว ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการอาจใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

รูปแบบการแข่งขันเน้นความเข้มแข็งบนพื้นฐานของความอุตสาหะ การยืนยันสิทธิของตน โดยยึดตามข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้

สไตล์การถอนประจักษ์ในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่มุ่งมั่นที่จะหาวิธีร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

สไตล์การประนีประนอมหมายถึงการยืนยันในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางในการแก้ไขข้อขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็ปรารถนาในระดับปานกลางโดยฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน

สไตล์การติดตั้ง,แสดงออกในความปรารถนาของฝ่ายบริหารในการสร้างความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้งในขณะเดียวกันก็ยืนกรานอย่างอ่อนแอต่อการยอมรับการตัดสินใจที่เสนอ

สไตล์การทำงานร่วมกันโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารพยายามที่จะใช้แนวทางในการเปลี่ยนแปลงและเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยในองค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดอย่างชัดเจนว่ารูปแบบทั้งห้าที่กล่าวถึงนั้นเป็นที่ยอมรับในการแก้ไขข้อขัดแย้งมากกว่า และบางส่วนก็น้อยกว่านั้น ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดที่กำลังเกิดขึ้น ปัญหาใดที่กำลังแก้ไข และกองกำลังใดที่กำลังต่อต้าน การพิจารณาลักษณะของความขัดแย้งก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน เป็นการผิดอย่างสิ้นเชิงที่จะสรุปว่าความขัดแย้งมักจะมีลักษณะเชิงลบและทำลายล้างอยู่เสมอ ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีทั้งหลักการเชิงลบและเชิงบวก หากหลักการเชิงลบครอบงำ ความขัดแย้งก็ถือเป็นการทำลายล้าง และในกรณีนี้ รูปแบบใดๆ ก็ตามที่สามารถป้องกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผลที่ตามมาร้ายแรงขัดแย้ง. หากความขัดแย้งนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก เช่น การนำผู้คนออกจากสภาวะที่ไม่แยแส การสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ หรือเพิ่มระดับการรับรู้ของสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องใช้สิ่งนี้ รูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของขอบเขตที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผลลัพธ์ที่เป็นบวกดำเนินการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงจะต้องเสร็จสิ้น การจัดตั้งสภาพใหม่ที่เป็นอยู่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร

ไปสู่การยอมรับการเปลี่ยนแปลง ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ การเปลี่ยนแปลงพบกับการต่อต้านจากพนักงาน หากรู้สึกถึงบรรยากาศของความสะดวกสบายทางจิตใจที่เปลี่ยนแปลงไป หรือมีภัยคุกคามที่ซ่อนเร้นต่อตำแหน่งของบุคคลในองค์กร โดยปกติแล้ว พนักงานจะมีทัศนคติเชิงลบต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ เช่น

อะไรคือปัญหาหลักที่เกิดขึ้นในองค์กรเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์?

เมื่อคำนึงถึงงานและเทคโนโลยีในระหว่างการเปลี่ยนแปลง การออกแบบงาน ระบบทางสังคม-เทคนิค วงกลมคุณภาพ การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวมมักจะถูกนำมาใช้ เมื่อมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จะใช้ประเภทการปรับตัว: ขนาน เมตริก และเครือข่าย การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมี เช่น การใช้ระบบการวางแผนแบบเปิด โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ครอบคลุม โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่พวกเขามุ่งเน้น มักจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงหลายแง่มุมขององค์กรไปพร้อมๆ กัน ผู้จัดการและพนักงานจำเป็นต้องได้รับแจ้งและตระหนักถึงประเด็นทางจริยธรรมที่อาจเกิดขึ้นซึ่งมาพร้อมกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ดังนั้นเมื่อสร้าง จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ซึ่งอาจทำให้เกิดการต่อต้าน (และตามกฎแล้ว) ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับการนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปใช้ในขอบเขตที่มากกว่าการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ เนื่องจากการเปลี่ยนไปใช้พฤติกรรมเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องทบทวนกิจกรรมของบริษัทโดยทุกคนที่ทำงานในระบบนั้น ดังนั้นผู้บริหารและพนักงานของบริษัทมีความตระหนักไม่เพียงพอถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการขาดมาตรการที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนี้สามารถทำลายความตั้งใจในการปรับปรุงการจัดการได้

หลังจากที่ภารกิจของบริษัทได้รับการกำหนดและเอกสารด้านกฎระเบียบได้รับการพัฒนา (หรือปรับปรุง) เพื่อดำเนินการวินิจฉัยและดำเนินการเปลี่ยนแปลงแล้ว มีความจำเป็นต้องจัดตั้งทีมงานสร้างสรรค์ที่สามารถปรับทิศทางวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรให้เป็นค่านิยมใหม่ สาระสำคัญถูกกำหนดโดยปัญหาของผู้บริโภค และนี่คือขั้นตอนที่สามของการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าทีมควรประกอบด้วยคนทำงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่ไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง ใช้แนวคิดใหม่อย่างกล้าหาญ สามารถโต้แย้งจุดยืนของตนในการอภิปรายในที่สาธารณะ และโดยธรรมชาติแล้ว พวกเขาจะได้รับความเคารพในทีม ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับทีมคือการมีเป้าหมายที่เป็นหนึ่งเดียว (อย่าสับสนกับเป้าหมายของแผนการตลาด) เป้าหมายนี้คือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและเป็นกลยุทธ์สำหรับองค์กร สมาชิกในทีมทุกคนจะต้องแชร์เป้าหมายนี้ เรามาแสดงรายการข้อกำหนดที่จำเป็น (ยกเว้นเป้าหมายเดียว) สำหรับทีมกัน

ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของคนงานปกขาวเริ่มชัดเจนขึ้นเมื่อการขาดแคลนแรงงานที่มีทักษะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านเทคนิค ส่งผลให้การแข่งขันด้านทรัพยากรมนุษย์รุนแรงขึ้น นอกจากนี้คาดว่าปัญหาการขาดแคลนเหล่านี้จะเลวร้ายลง แนวโน้มเหล่านี้ส่งผลให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องให้ความสำคัญกับปัญหาทรัพยากรมนุษย์มากขึ้นกว่าในอดีตที่ผ่านมา โอกาสในการประสบความสำเร็จเชิงกลยุทธ์นั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความสามารถในการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร พนักงานและวิธีการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากมีความสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขัน พนักงานจึงได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในการวางแผนองค์กรขององค์กรขนาดใหญ่ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาบุคลากร และกลยุทธ์การคัดเลือกที่ซับซ้อนและทั่วถึงมากขึ้น สัมพันธ์กับความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่ต้องใช้เงินทุนสูง นอกจากนี้ การศึกษาขนาดใหญ่ของบริษัทเกือบพันแห่งในสหรัฐอเมริกาพบว่าแนวทางปฏิบัติที่ดีนั้นเกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนที่ลดลง มากกว่า ประสิทธิภาพสูงและประสิทธิภาพทางการเงินในระยะสั้นและระยะยาวที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งทำให้ J. Pfeffer นักทฤษฎีการจัดการที่มีชื่อเสียงประกาศว่าการประสบความสำเร็จในการแข่งขันผ่านผู้คนนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในวิธีคิดของเราเกี่ยวกับกำลังคนและความสัมพันธ์ในการจ้างงาน ซึ่งหมายความว่าความสำเร็จจะต้องได้รับจากการทำงานร่วมกับผู้คน ไม่ใช่โดยการแทนที่พวกเขาหรือจำกัดความสามารถในการกระทำของพวกเขา สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการมองว่าแรงงานเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์มากกว่าเป็นรายการรายได้ที่ควรลดให้เหลือน้อยที่สุดหรือหลีกเลี่ยงโดยสิ้นเชิง บริษัทที่เปิดรับมุมมองเหล่านี้มักจะสามารถเอาชนะและเหนือกว่าคู่แข่งได้

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์หากดำเนินการอย่างถูกต้องจะถือเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ จึงส่งผลกระทบต่อทุกด้านขององค์กร อย่างไรก็ตาม ทิศทางหลักสามารถแยกแยะได้สองทิศทางเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ทิศทางแรกคือโครงสร้างองค์กร และทิศทางที่สองคือวัฒนธรรมองค์กร ที่นี่มีความจำเป็นต้องสัมผัสกับประเด็นสำคัญของการจัดการสมัยใหม่เช่นปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้าง กลยุทธ์ขององค์กรถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการกำหนดโครงสร้างขององค์กร ในขณะเดียวกัน โครงสร้างก็เป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท กล่าวคือ การดำเนินการตามกลยุทธ์ มุมมองความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้างนี้เป็นลักษณะเฉพาะของโรงเรียนของ A. Chandler

นักเขียนชาวอเมริกันบางคน (เช่น R. Ackoff) เน้นย้ำ ข้อเสนอแนะ- อิทธิพลของโครงสร้างต่อกลยุทธ์ บ่อยครั้งที่อิทธิพลนี้เป็นเชิงลบโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ป้องกันการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์และการยอมรับการตัดสินใจใหม่ จะต้องมีปฏิสัมพันธ์แบบไดนามิกระหว่างกลยุทธ์ โครงสร้าง และสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ หนึ่งในข้อผิดพลาดหลักที่หลายบริษัททำคือเพียงกำหนดกลยุทธ์ใหม่นอกเหนือจากโครงสร้างที่มีอยู่ของบริษัท การไร้ความสามารถหรือการขาดความมุ่งมั่นในการรับรู้ถึงความสำคัญของโครงสร้างในกระบวนการจัดการได้ทำให้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลและคิดมาอย่างดีหลายอย่างนำไปสู่ความล้มเหลว

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรจากมุมมองของกระบวนการดำเนินกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้คำตอบสำหรับคำถามสองข้อต่อไปนี้ ประการแรกคือขอบเขตที่โครงสร้างที่มีอยู่สามารถอำนวยความสะดวกหรือขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก และประการที่สองคือระดับใดในโครงสร้างที่ควรได้รับมอบหมายเพื่อแก้ไขงานบางอย่างในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้

การเลือกโครงสร้างองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ สิ่งสำคัญที่สำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้: ขนาดขององค์กรและระดับความหลากหลายของกิจกรรม; ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร เทคโนโลยี; ทัศนคติต่อองค์กรของผู้จัดการและพนักงาน พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธ์ที่องค์กรนำมาใช้ ลองดูปัจจัยเหล่านี้โดยละเอียด

โครงสร้างองค์กรควรเหมาะสมกับขนาดของบริษัทและไม่ซับซ้อนเกินความจำเป็นสำหรับขนาดที่มีอยู่ โดยทั่วไปแล้วอิทธิพลของขนาดบริษัทต่อโครงสร้างจะแสดงออกในรูปแบบของการเพิ่มจำนวนระดับของลำดับชั้นการจัดการ อาจใช้โครงสร้างที่เหมาะสม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและลักษณะอื่นๆ (รายละเอียดประเด็นเหล่านี้จะกล่าวถึงในหลักสูตร "ความรู้พื้นฐานการจัดการ")

ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร หากภูมิภาคแยกจากกันอย่างเพียงพอ จะนำไปสู่การมอบหมายสิทธิ์บางประการในการตัดสินใจไปยังแผนกระดับภูมิภาค และตามที่ปรากฏของแผนกระดับภูมิภาคในโครงสร้าง หากสิทธิ์ไม่มากนักก็จะส่งผลให้จำนวนเซลล์ในโครงสร้างการทำงานเพิ่มขึ้น หากการแบ่งเขตดินแดนได้รับสถานะความเป็นอิสระสัมพัทธ์ การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการแบ่งแยกจะเกิดขึ้น

อิทธิพลของเทคโนโลยีที่มีต่อโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้ ประการแรก โครงสร้างองค์กรเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร จำนวนหน่วยโครงสร้างและตำแหน่งสัมพัทธ์ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร ประการที่สอง โครงสร้างองค์กรต้องถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่สามารถอัพเกรดเทคโนโลยีได้

โครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับความรู้สึกของผู้จัดการเกี่ยวกับตัวเลือก โครงสร้างประเภทใดที่พวกเขาชอบ และความเต็มใจที่จะนำไปใช้ รูปแบบที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมการสร้างองค์กร บ่อยครั้งที่ผู้จัดการมักจะเลือกรูปแบบการทำงานแบบดั้งเดิมของโครงสร้างเนื่องจากมีความชัดเจนและคุ้นเคยมากกว่าสำหรับพวกเขา นอกจากนี้โครงสร้างองค์กรแบบใดที่เกิดขึ้นในองค์กรนั้นได้รับอิทธิพลจากลักษณะนิสัยและทัศนคติต่อการทำงานที่เป็นลักษณะเฉพาะของพนักงานในองค์กร คนทำงานที่มีคุณสมบัติสูง เช่นเดียวกับคนทำงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ ชอบโครงสร้างองค์กรที่ให้อิสระและความเป็นอิสระแก่พวกเขามากกว่า ผู้ปฏิบัติงานที่ปฏิบัติงานประจำจะมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายและดั้งเดิม

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยสำคัญในการเลือกโครงสร้างองค์กร หากสภาพแวดล้อมภายนอกมีเสถียรภาพ จะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในโครงสร้าง ในกรณีเดียวกัน. หากสภาพแวดล้อมมีความไดนามิกสูง โครงสร้างองค์กรจะต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงภายนอก. โครงสร้างดังกล่าวควรบ่งบอกถึงการกระจายอำนาจในระดับสูงและการมีสิทธิ์ที่มากขึ้นสำหรับหน่วยโครงสร้างในการตัดสินใจ

กลยุทธ์มีอิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกโครงสร้างองค์กร อย่างไรก็ตาม ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนโครงสร้างทุกครั้งที่องค์กรก้าวไปสู่การนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้ แต่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดว่าโครงสร้างที่มีอยู่นั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ได้ดีเพียงใด และทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมหากจำเป็นเท่านั้น

เพื่อความอยู่รอด องค์กรจะต้องมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดันจากภายนอก เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรจึงพัฒนาและรักษาโครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กร อย่างไรก็ตาม การแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากโครงสร้างองค์กรโดยการกำหนดขอบเขตของหน่วยโครงสร้างและกำหนดความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างหน่วยโครงสร้างเหล่านั้น ทำหน้าที่เป็น "โครงกระดูก" ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรก็ถือเป็น "จิตวิญญาณ" ขององค์กรชนิดหนึ่ง พนักงานขององค์กรแสดงความเป็นตัวของตัวเองในระดับที่แตกต่างกันในกระบวนการปฏิบัติงาน เป็นผลให้ไม่เพียงแต่รูปแบบที่แตกต่างกันเกิดขึ้นในการปฏิบัติงานเดียวกัน แต่ยังรวมถึงรูปแบบความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันระหว่างคนในองค์กรด้วย เมื่อเวลาผ่านไป รูปแบบดังกล่าวกลายเป็นแบบฉบับ และจากรูปแบบเหล่านั้นได้ปลูกฝังประเพณีที่กำหนดลักษณะและทิศทางของการโต้ตอบของผู้คนในองค์กร

ประเพณีประเภทนี้ไม่สามารถระบุและพิจารณาได้จากตำแหน่งความสัมพันธ์องค์กรอย่างเป็นทางการที่ประดิษฐานอยู่ในโครงสร้างขององค์กรเท่านั้น ดังนั้นเพื่อที่จะเข้าใจธรรมชาติของความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ ประเพณี และวัฒนธรรมที่ล้อมรอบโครงสร้างขององค์กร จึงจำเป็นต้องศึกษาพลวัตของระบบด้วย นั่นคือกระบวนการที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ของผู้คน โดยทั่วไปในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรจะแสดงออกมาในรูปแบบของค่านิยม บรรทัดฐานของพฤติกรรม ฯลฯ ที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปัน เชื่อกันว่าวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบ 6 ส่วนดังต่อไปนี้

• - ปรัชญาที่ให้ความหมายต่อการดำรงอยู่ขององค์กรและทัศนคติต่อพนักงานและลูกค้า
• - ค่านิยมที่องค์กรตั้งอยู่และเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของการดำรงอยู่หรือวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้
• - บรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันโดยพนักงานขององค์กรและการกำหนดหลักการของความสัมพันธ์ในองค์กร
• - กฎที่ใช้เล่น "เกม" ในองค์กร
• - บรรยากาศที่มีอยู่ในองค์กรและแสดงให้เห็นในบรรยากาศที่มีอยู่ในองค์กรและวิธีที่สมาชิกขององค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลภายนอก
• - พิธีกรรมเชิงพฤติกรรมที่แสดงออกในการจัดพิธีกรรมบางอย่างในการใช้สำนวนสัญลักษณ์บางอย่าง ฯลฯ

วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองต่อปัญหาสองชุดที่องค์กรเผชิญ กลุ่มแรกประกอบด้วยปัญหาในการบูรณาการทรัพยากรภายในและความพยายาม ปัญหาเหล่านี้ได้แก่ การสร้าง ภาษากลางและเป็นคำศัพท์เดียวที่เข้าใจได้สำหรับทุกคน การสร้างขอบเขตของกลุ่มและหลักการของการรวมและแยกออกจากกลุ่ม การสร้างกลไกในการมอบอำนาจและลิดรอนสิทธิ ตลอดจนการกำหนดสถานะบางอย่างให้กับสมาชิกในองค์กรเป็นรายบุคคล การสร้างบรรทัดฐานที่ควบคุมความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ พัฒนาการประเมินเกี่ยวกับสิ่งที่พึงประสงค์และสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ในพฤติกรรมของพนักงาน

กลุ่มที่สองรวมถึงปัญหาที่องค์กรต้องแก้ไขในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ด้วย สภาพแวดล้อมภายนอก. นี่เป็นปัญหาที่หลากหลายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาภารกิจ เป้าหมาย และวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย

การก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ E. Schein หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับในด้านวัฒนธรรมองค์กรในหนังสือของเขาเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ" เชื่อว่ามีปัจจัยหลัก 5 ประการและปัจจัยรอง 5 ประการที่กำหนดการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ตามแนวคิดของเขา ปัจจัยหลัก ได้แก่:

• - จุดรวมสมาธิสำหรับผู้บริหารระดับสูง
• - ปฏิกิริยาของผู้บริหารต่อสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในองค์กร
• - ทัศนคติต่อการทำงานและรูปแบบพฤติกรรมของผู้จัดการ
• - เกณฑ์เกณฑ์สำหรับสิ่งจูงใจของพนักงาน
• - เกณฑ์การคัดเลือก แต่งตั้ง เลื่อนตำแหน่ง และไล่ออกจากองค์กร

กลุ่มปัจจัยรองประกอบด้วย:

• - โครงสร้างขององค์กร
• - ระบบการส่งข้อมูลและขั้นตอนขององค์กร
• - การออกแบบและตกแต่งสถานที่ซึ่งองค์กรตั้งอยู่ทั้งภายนอกและภายใน
• - ตำนานและเรื่องราวเกี่ยวกับ เหตุการณ์สำคัญและบุคคลที่มีบทบาทและมีบทบาทสำคัญในชีวิตขององค์กร
• - ข้อความอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับปรัชญาและความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร

ปัจจัยทั้ง 10 ประการข้างต้นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องใช้เทคนิคบางอย่างเพื่อให้บรรลุความสำเร็จในการสร้างจิตสำนึกและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ในระหว่างขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์ มีการทุ่มเทความพยายามอย่างมากในการปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือก อย่างไรก็ตาม หากโครงสร้างองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้ค่อนข้างง่าย การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นงานที่ยากมากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ ดังนั้น ในขั้นตอนการกำหนดกลยุทธ์ หากเป็นไปได้ จำเป็นต้องคำนึงถึงความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้เมื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ และหากเป็นไปได้ ลองเลือกกลยุทธ์ที่ไม่จำเป็นต้องใช้ เห็นได้ชัดว่าการกระทำที่เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

การดำเนินกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น โดยที่แม้แต่กลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีที่สุดก็ล้มเหลวได้ ดังนั้นจึงอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ถือเป็นงานที่ยากมาก ความยากลำบากในการแก้ปัญหานี้มีสาเหตุหลักมาจากการที่การเปลี่ยนแปลงใดๆ ต้องเผชิญกับการต่อต้าน ซึ่งบางครั้งอาจรุนแรงมากจนผู้ที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเอาชนะมันได้ ดังนั้น เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อยที่สุดจึงจำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

• - เปิดเผย วิเคราะห์ และทำนาย: การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้อาจเผชิญกับการต่อต้านใด
• - ลดความต้านทานนี้ (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด
• - สร้างสถานภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ผู้ถือการต่อต้านและผู้ถือความเปลี่ยนแปลงก็คือผู้คน พวกเขากลัวว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะส่งผลต่อการงานตำแหน่งในองค์กร ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามป้องกันการเปลี่ยนแปลงเพื่อพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ใหม่ที่ไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขาโดยจะต้องทำสิ่งต่าง ๆ มากมายจากที่คุ้นเคยและทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เคยทำ ก่อน. - -

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงถือได้ว่าเป็นการรวมกันของสถานะของสองปัจจัย ได้แก่ การยอมรับหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง การแสดงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้น ทั้งหมดนี้สามารถแสดงได้ในรูปแบบของเมทริกซ์ต่อไปนี้ (รูปที่ 4.2.)

ข้าว. 4.2.

ฝ่ายบริหารขององค์กรตามการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลในรูปแบบอื่น ควรพยายามค้นหาว่าองค์กรจะสังเกตเห็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใด ซึ่งพนักงานขององค์กรคนใดจะดำรงตำแหน่งผู้สนับสนุนและ ใครจะไม่ การคาดการณ์ประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษในองค์กรขนาดใหญ่ที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานาน เนื่องจากในองค์กรเหล่านี้การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างรุนแรงและแพร่หลาย

การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์กองกำลังต่อต้านที่อาจเกิดขึ้นช่วยให้เราสามารถระบุสมาชิกขององค์กรที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและเข้าใจแรงจูงใจในการไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อลดการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น จะมีประโยชน์ที่จะรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างสรรค์ที่จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกับพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และดำเนินงานอธิบายที่มุ่งเป้าไปที่การโน้มน้าวใจพนักงานถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง แก้ปัญหาความท้าทายที่องค์กรเผชิญอยู่

ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารนำไปปฏิบัติอย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะต้องแสดงให้เห็นถึงความมั่นใจในระดับสูงต่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และพยายามที่จะสอดคล้องกันมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการดำเนินโครงการการเปลี่ยนแปลง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องจำไว้เสมอว่าจุดยืนของผู้คนอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรใส่ใจกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย และปฏิบัติต่อผู้คนตามปกติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่แรกแล้วจึงหยุดการต่อต้านนี้

รูปแบบของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลสำคัญต่อขอบเขตที่ฝ่ายบริหารสามารถขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้นำอาจแข็งแกร่งและไม่ยืดหยุ่นในการขจัดการต่อต้าน หรือเขาสามารถยืดหยุ่นได้ เชื่อกันว่ารูปแบบเผด็จการจะมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจำเป็นต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากทันที ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ยอมรับได้มากขึ้นคือรูปแบบที่ฝ่ายบริหารลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการเอาชนะผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงในตอนแรก ความสำเร็จในเรื่องนี้คือรูปแบบความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมซึ่งสมาชิกจำนวนมากขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา

เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการอาจใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน สไตล์ที่เด่นชัดที่สุดมีดังต่อไปนี้:

• - การประนีประนอมซึ่งเกี่ยวข้องกับการยืนกรานปานกลางโดยฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแนวทางการแก้ไขข้อขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็มีความปรารถนาปานกลางโดยฝ่ายบริหารที่จะร่วมมือกับผู้ที่ต่อต้าน
• - การแข่งขันเน้นความแข็งแกร่งบนพื้นฐานของความอุตสาหะการยืนยันสิทธิของตนโดยอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่าการแก้ไขข้อขัดแย้งนั้นสันนิษฐานว่ามีผู้ชนะและผู้แพ้
• - การถอนตัวซึ่งแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพากเพียรต่ำและในขณะเดียวกันก็ไม่พยายามที่จะหาวิธีที่จะร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร
• - การปรับตัวซึ่งแสดงออกมาในความปรารถนาของฝ่ายบริหารที่จะขจัดความร่วมมือในการแก้ไขข้อขัดแย้งในขณะเดียวกันก็ยืนกรานอย่างอ่อนแอต่อการยอมรับการตัดสินใจที่เสนอ
• - ความร่วมมือโดยมีลักษณะเฉพาะคือฝ่ายบริหารพยายามที่จะใช้แนวทางในการเปลี่ยนแปลงและเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยขององค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะพูดอย่างชัดเจนว่ารูปแบบทั้งห้านี้เป็นที่ยอมรับในการแก้ไขข้อขัดแย้งมากกว่า ทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงใดที่กำลังเกิดขึ้น ปัญหาใดที่กำลังแก้ไข และกองกำลังใดที่กำลังต่อต้าน การพิจารณาลักษณะของความขัดแย้งก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีทั้งหลักการเชิงลบและเชิงบวก หากหลักการเชิงลบมีอิทธิพลเหนือ ความขัดแย้งนั้นถือเป็นการทำลายล้าง และในกรณีนี้ รูปแบบใดๆ ก็ตามที่สามารถป้องกันผลที่ตามมาในการทำลายล้างของความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพก็สามารถนำมาใช้ได้ หากความขัดแย้งนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก เช่น การนำผู้คนออกจากสภาวะเฉยเมย การสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ หรือเพิ่มระดับการรับรู้ของสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องใช้รูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้ง เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวกของการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การเปลี่ยนแปลงจะต้องส่งผลให้เกิดการจัดตั้งสถานะใหม่ในองค์กร สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่จะต้องกำจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าสถานการณ์ใหม่ในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการจัดตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากสมาชิกขององค์กรและกลายเป็นความจริง ดังนั้นฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดและสร้างความสับสนให้กับความเป็นจริงด้วยโครงสร้างหรือบรรทัดฐานใหม่ของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ หากการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การเกิดสถานะที่มั่นคงใหม่ การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์ได้และการดำเนินการในการดำเนินการควรดำเนินต่อไปจนกว่าสถานการณ์เก่าจะถูกแทนที่ด้วยสถานการณ์ใหม่ในองค์กร