การพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ วิธีการจูงใจพนักงานที่ไม่ได้มาตรฐาน

วิธีการจูงใจแบบดั้งเดิมรวมถึงวิธีที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ บน ช่วงเวลานี้แบบดั้งเดิมคือสิ่งจูงใจทางการเงินและการเงิน

ในยุคโลกาภิวัตน์ การพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยี การเข้าถึงข้อมูลและโอกาสทางการศึกษาทางไกลอย่างเสรีในสหรัฐอเมริกา ยุโรปตะวันตก รัสเซีย และประเทศอื่น ๆ ระดับคุณภาพของทรัพยากรแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ค่าตอบแทนไม่ได้เป็นปัจจัยจูงใจหลักสำหรับบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงอีกต่อไป สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากการศึกษาจำนวนมาก - พนักงานเริ่มคาดหวังสิทธิพิเศษเพิ่มเติมจาก บริษัท และค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินที่เพิ่มขึ้นไม่ได้ทำให้งานเข้มข้นขึ้นอีกต่อไป

นอกจากนี้ บ่อยครั้งที่องค์กรภาครัฐต้องเผชิญกับความจำเป็นในการใช้วิธีการจูงใจแรงงานในรูปแบบที่ไม่คุ้นเคย เนื่องจากกองทุนค่าจ้างส่วนใหญ่มีจำกัด และปัญหาในการดึงดูดและรักษาคนงานที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นรุนแรงมาก

ดังนั้น การใช้วิธีการจูงใจที่ไม่คุ้นเคยช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาเร่งด่วนต่อไปนี้ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องเผชิญ:

• การรักษาพนักงานที่มีค่าที่สุด
• ดึงดูดผู้สมัครที่มีความสามารถมากที่สุดในตลาดแรงงานมายังบริษัท
• เพิ่มประสิทธิภาพแรงงานด้วยกองทุนค่าจ้างที่แทบจะไม่เปลี่ยนแปลง

วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมในปัจจุบันสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม (รูปที่ 1.11)

ข้าว. 1.11.

วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน

ในภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและมักยากลำบาก ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่มีทรัพยากรจำนวนมากที่จะให้รางวัลแก่พนักงานอย่างเป็นรูปธรรม อย่างไรก็ตาม พนักงานที่ถูกลดตำแหน่งอาจเป็นภัยคุกคาม: ในช่วงวิกฤต พนักงานดังกล่าวจะไม่แสดงความภักดีต่อบริษัท อาจแสดงพฤติกรรมการทำงานที่เบี่ยงเบน หรือแม้แต่ออกจากบริษัทเพื่อค้นหาโอกาสใหม่ ๆ

เพื่อความอยู่รอดจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย บริษัทต่างๆ จึงต้องตัดงบประมาณบุคลากร ยกเลิกโบนัส และเลิกจ้างพนักงาน ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่เหลืออยู่ทำได้ยากกว่าที่เคย วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินทำหน้าที่รักษากองทุนค่าจ้างเป็นหลัก ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารของบริษัทแสดงให้เห็นถึงความสนใจในการตอบสนองความต้องการและความสนใจของพนักงานโดยใช้สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน ผู้เขียนจำนวนหนึ่งรวมวิธีการที่ไม่ธรรมดาของกลุ่มนี้ดังต่อไปนี้:

ความเป็นพ่อ– การแสดงต่างๆ ในส่วนของฝ่ายบริหารมุ่งเป้าไปที่การปกป้องพนักงานและการดูแลเขา พนักงานรู้สึกว่าเขาเป็นของ ครอบครัวหนึ่งและองค์กรก็ใส่ใจเขา ความรู้สึกของชุมชนถูกสร้างขึ้นผ่านกิจกรรมพิเศษ เช่น การให้โอกาสมากมายสำหรับการสื่อสารส่วนบุคคล การแสดงความรับผิดชอบของผู้นำต่อความยากลำบากของผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมเพื่อบรรเทาความตึงเครียด เป็นต้น

ตัวอย่างเช่น ในช่วงยุคโซเวียต บรรทัดฐานด้านแรงงานสัมพันธ์แบบพ่อถูกครอบงำ: การพึ่งพาอาศัยกัน ซึ่งเป็นคุณลักษณะสำคัญของความสัมพันธ์แบบพ่อในการมีปฏิสัมพันธ์ด้านแรงงานระหว่างพนักงานและผู้จัดการ มีลักษณะร่วมกัน ความเป็นพ่อของสหภาพโซเวียตนั้นเพียงพอต่อความคิดที่มีอยู่ของคนงานที่มีต่อการปฏิบัติตามหน้าที่ด้านแรงงานที่กำหนดโดยรัฐซึ่งพลเมืองส่วนใหญ่รับรู้โดยธรรมชาติ สถานการณ์นี้ได้พัฒนาขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนแรงงานในองค์กรการหมุนเวียนสูงการวางแผนและการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวมอย่างกว้างขวาง รัฐวิสาหกิจมีเครือข่ายที่กว้างขวาง องค์กรสาธารณะที่ปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน (องค์กรพรรคและสหภาพแรงงาน, ค่าคอมมิชชั่นเกี่ยวกับข้อพิพาทแรงงาน, การติดตามกิจกรรมของฝ่ายบริหาร ฯลฯ )

ในสังคมหลังโซเวียต การพึ่งพาความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและผู้บริหารกลายเป็นเรื่องฝ่ายเดียวเป็นส่วนใหญ่ พนักงานขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม การปฐมนิเทศต่อบรรทัดฐานความสัมพันธ์แบบพ่อไม่ได้หยุดมีความสำคัญสำหรับส่วนสำคัญของคนงานที่ได้รับการว่าจ้าง การวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์ประกอบของความเป็นพ่อเป็นสิ่งที่คาดหวังและยอมรับได้สำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ของประชากรวัยทำงาน ได้แก่:

• บรรทัดฐานของความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรและไว้วางใจกับฝ่ายบริหาร
• การปฏิบัติงานใด ๆ ของผู้บังคับบัญชาทันทีโดยไม่มีข้อสงสัย
• การพึ่งพาเงินเดือนกับความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร
• การไม่ต่อต้านการแทรกแซงของผู้จัดการในการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพ
• ปฐมนิเทศการรับความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหารในสถานการณ์ที่ยากลำบากในชีวิตประจำวัน

อาจกล่าวได้ว่าผู้ชายมีความอดทนน้อยกว่าผู้หญิงต่อการแทรกแซงของฝ่ายบริหารในการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ปรากฎว่าบรรทัดฐานของพ่อมีความเข้มแข็งมากขึ้นเมื่ออายุและระยะเวลาในการให้บริการในองค์กรเพิ่มขึ้น

บรรทัดฐานของพ่อก่อให้เกิดโครงสร้างบางอย่างของการพึ่งพาพนักงานในฝ่ายบริหารของ บริษัท แต่ความชุกของพวกเขามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรในแง่ของความเป็นเจ้าของประเภทของกิจกรรมขนาดและความสำเร็จ

นอกเหนือจากประสบการณ์ในประเทศแล้ว แนวคิดเรื่องความเป็นพ่อในด้านแรงงานสัมพันธ์ยังเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทญี่ปุ่นซึ่งมีการปลูกฝังความเป็นผู้ปกครองของพนักงานโดยองค์กรโดยมีจุดประสงค์โดยมีลักษณะดังนี้: เสื้อผ้าสไตล์เดียวกันโอกาสในการสื่อสารกับฝ่ายบริหารรวมถึงใน บรรยากาศที่ผ่อนคลาย การจ้างงานตลอดชีวิต ฯลฯ

ความรักชาติ –ชะตากรรมร่วมกันขององค์กรและพนักงานฝังอยู่ในปรัชญาทั่วไปของบริษัทและรวมอยู่ในกิจกรรมทุกด้าน

แรงจูงใจของความรักชาติสามารถใช้ได้ทั้งผ่านกลไกภายในบริษัทและผ่านอุดมการณ์ที่มีอยู่ของภูมิภาค ภูมิภาค หรือรัฐ ตัวอย่างเช่น ในระดับบริษัท นี่อาจเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงพร้อมโลโก้บริษัท การมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอของพนักงานในการกำหนดเป้าหมาย การสนับสนุนที่มีประสิทธิภาพสำหรับข้อเสนอและกิจกรรมของพนักงาน ในระดับมหภาค ความรักชาติคือความรักต่อประเทศของตนเอง ความปรารถนาที่จะทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อประโยชน์ของปิตุภูมิ ด้วยเหตุนี้ พนักงานจึงได้รับการปลูกฝังให้มีความรู้สึกรับผิดชอบต่อผลงานของตน และแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของผลลัพธ์เหล่านี้ทั่วทั้งระบบเศรษฐกิจ บ่อยครั้งที่แนวทางระดับโลกดังกล่าวสามารถนำมาใช้ในพื้นที่ของกิจกรรมที่ไม่มีข้อได้เปรียบในการทำกำไรอย่างรวดเร็วหรือเป็นเรื่องยากมากที่จะนำไปใช้ แต่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการอยู่รอดของประชากร (เทคโนโลยีขั้นสูง การผลิตที่เน้นความรู้และ กิจกรรมทางปัญญาและการผลิตด้านอื่น ๆ)

บุคลากรในบริษัทที่ใช้วิธีการจูงใจนี้อาจจงใจเผชิญกับความยากลำบากและความเสี่ยงที่สำคัญเพื่อรับใช้ประเทศที่ยาก ยาก และจำเป็นเป็นพิเศษ

ความรักชาติเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรต่างๆ ช่วงหลังสงคราม; เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรในประเทศที่มีอุดมการณ์แห่งชาติอันทรงพลัง เช่นเดียวกับในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงที่รัฐเป็นเจ้าของ

แรงจูงใจขององค์กร –การกระตุ้นด้วยเนื้อหา เงื่อนไข และการจัดองค์กรของงาน

ความเพลิดเพลินในการทำงานนั้นเกิดจากเนื้อหาของงาน: มีความจำเป็นต้องจัดระเบียบงานของพนักงานให้สอดคล้องกับแรงจูงใจตามธรรมชาติของพวกเขา อาจกล่าวได้ว่าควรพยายามใช้รูปแบบการยศาสตร์ขององค์กร

การยศาสตร์ของสิ่งจูงใจไม่ใช่เรื่องใหม่ และค่อนข้างถูกนำไปใช้อย่างเป็นธรรมชาติในระดับหนึ่งและมีข้อจำกัดบางประการในองค์กรภายในประเทศ พนักงานสามารถดำเนินการในลักษณะที่เหมาะสมกับตนเองได้ตราบใดที่ยังสร้างผลลัพธ์ นอกจากนี้จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรบุคคลโดยคำนึงถึงความปรารถนาของตนเอง (การริเริ่มในการเจรจา ความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นผู้นำ ฯลฯ) นำไปใช้ได้จริง กฎทองนโยบายบุคลากร: "คนที่ใช่ในสถานที่ที่เหมาะสม" ตัวอย่างของแรงจูงใจขององค์กร เราอ้างถึง: การเพิ่มพูนแรงงาน (ทักษะที่หลากหลายที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จ ความสมบูรณ์ของงานที่ทำ ความสำคัญและความรับผิดชอบของงาน การให้ความเป็นอิสระแก่พนักงาน ทันเวลา ข้อเสนอแนะการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนด), ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น, การกำหนดเป้าหมายที่เพียงพอ, การมีส่วนร่วมของพนักงานในธุรกิจ ฯลฯ

แบบมีส่วนร่วมและ เป็นเจ้าของร่วม –เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ, การเข้าถึงข้อมูลใด ๆ อย่างทันท่วงที, การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, การมีส่วนร่วมในผลกำไร, การมีส่วนร่วมในเงินทุน

ในสภาวะสมัยใหม่ พนักงานไม่ถือเป็นเพียงนักแสดงเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นผู้เข้าร่วมที่กระตือรือร้นและสนใจในกิจกรรมขององค์กรอีกด้วย การมีส่วนร่วมในการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของระบบการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งรวมถึงการแบ่งปันผลกำไรและความเป็นเจ้าของด้วย แต่หากการมีส่วนร่วมในผลกำไรและทรัพย์สินเกี่ยวข้องกับการได้รับรางวัลที่เป็นวัตถุ การมีส่วนร่วมในการจัดการก็เกี่ยวข้องกับภายนอก (การสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมในส่วนของฝ่ายบริหาร) และ แรงจูงใจภายในธรรมชาติที่จับต้องไม่ได้ (การพัฒนาความรู้สึกของพนักงานในการตัดสินใจและความสามารถตนเอง)

การมีส่วนร่วมนี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายระดับ ในระดับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งหรือ กลุ่มทำงานการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขทางเทคนิคของกระบวนการทำงาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน สภาพการทำงาน ประเด็นปัจจุบันของการบริหารงานบุคคล ในระดับบริษัท - นี่คือการมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ (เป้าหมายและวัตถุประสงค์การผลิต, การลงทุน, การกระจายผลกำไร, โครงสร้างองค์กร). นอกจากนี้ ปัญหาเหล่านี้ยังเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับแรงงานสัมพันธ์เฉพาะสาย “ลูกจ้าง-นายจ้าง” (ค่าจ้าง วันหยุด การลาพักร้อน เวลางาน, ประกันสังคม) ในระดับต่อไป คนงานมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ระหว่างวิสาหกิจและสหภาพแรงงาน ซึ่งอาจมีลักษณะเป็นอุตสาหกรรมและระหว่างอุตสาหกรรม

การมีส่วนร่วมในการจัดการอาจมีรูปแบบต่างๆ แสดงให้เห็นประสิทธิผลในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ตั้งแต่การให้คำปรึกษาเบื้องต้นกับตัวแทนพนักงานก่อนตัดสินใจด้านการจัดการ การมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นผ่านการสร้างแวดวงคุณภาพ กลุ่มการปกครองตนเองที่เป็นอิสระ ไปจนถึงการดำเนินการ ของหน่วยงานตัวแทนของพนักงาน (สภา คณะกรรมการ คณะกรรมการ) ของหน้าที่การจัดการบางอย่าง

เพื่อให้การมีส่วนร่วมในการจัดการมีประสิทธิภาพต้องเป็นไปตามเงื่อนไขดังต่อไปนี้:

• ผู้จัดการและพนักงานต้องมีเวลาที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการนี้ (ในสถานการณ์วิกฤติ การปฏิบัติดังกล่าวไม่เหมาะสม)
• ผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการเข้าร่วมการจัดการจะต้องมีมากกว่าต้นทุน (เช่น เวลาที่จัดสรรสำหรับการมีส่วนร่วมในการจัดการไม่ควรเกินเวลาที่จัดสรรสำหรับการดำเนินงานขั้นพื้นฐาน)
• พนักงานแสดงความสนใจในการมีส่วนร่วมในการบริหาร
• ความสามารถและคุณสมบัติของพนักงานจะต้องอนุญาตให้มีส่วนร่วมในการบริหาร
• ผู้เข้าร่วมในกระบวนการจะต้องมีความสามารถในการสื่อสาร
• ทั้งสองฝ่ายไม่ควรรับรู้กระบวนการมีส่วนร่วมในการจัดการว่าเป็นภัยคุกคาม (เช่น พนักงานอาจรับรู้ถึงการกระทำของฝ่ายบริหารว่าอาจเป็นอันตราย หรือผู้จัดการอาจเชื่อว่าการมีส่วนร่วมในการจัดการคุกคามสถานะของเขา)
• การดำเนินการแนวปฏิบัติการมีส่วนร่วมในการจัดการควรเกิดขึ้นภายใต้กรอบของเสรีภาพในการเลือกงานที่ได้รับมอบหมายของกลุ่ม (แต่ละแผนกไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจที่ขัดแย้งกับนโยบายของบริษัท)

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบริหารจัดการและการเป็นเจ้าของร่วมขององค์กรในฐานะทิศทางการพัฒนาที่มีแนวโน้มเป็นที่ยอมรับของบริษัทจำนวนมากขึ้น เหตุผลประการหนึ่งในการอัปเดตวิธีการนี้คือเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการใช้งาน: การระดมทุน "จากภายใน" (โดยการขายหุ้นขององค์กรให้กับพนักงาน) มีผลกำไรและปลอดภัยกว่าจากภายนอก ประการแรก ส่วนหนึ่งของหุ้นจะถูกขายให้กับผู้จัดการสายงานซึ่งรับผิดชอบในสายงานธุรกิจที่สำคัญหรือแบ่งปันความเสี่ยง การกระทำที่สร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวนำไปสู่การเพิ่มความภักดีของพนักงานและความรับผิดชอบต่อผลงานที่เพิ่มขึ้น

ปลดล็อคศักยภาพ –การวางแผนอาชีพ การทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง การฝึกอบรมระยะสั้นและระยะยาว การให้คำปรึกษา การหมุนเวียน การเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น

วิธีการจูงใจนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเองและความปรารถนาของแต่ละคนในการพัฒนา สะสมความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ ผู้บริหารของบริษัทที่ใช้สิ่งจูงใจประเภทนี้ไม่เพียงแต่ส่งผลดีต่อระดับความพึงพอใจในงานของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเพิ่มทรัพยากรบุคคลขององค์กรของตนเองด้วย การเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในข้อกำหนดสำหรับพารามิเตอร์เชิงคุณภาพของกำลังแรงงานที่สูงเหนือสิ่งอื่นใด องค์กรขนาดใหญ่กำลังเพิ่มการลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากร เนื่องจากตลาดภายนอกและระบบการฝึกอบรมสามารถตอบสนองความต้องการของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงได้น้อยลงมากขึ้น ไม่ใช่เรื่องไร้เหตุผลที่หลายองค์กรมองว่าการเพิ่มการลงทุนในการพัฒนาบุคลากรเป็นปัจจัยหลักในการแข่งขัน

การปลดล็อกศักยภาพของพนักงานบริษัทมีส่วนช่วยสร้างความภักดีในหมู่บุคลากร ซึ่งในทางกลับกัน มีความสามารถสูงขึ้นและมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งในการทำงานให้สำเร็จ โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต และด้วยเหตุนี้จึงทำให้มูลค่าของทรัพยากรบุคคลขององค์กรเพิ่มขึ้น

อิทธิพลทางจิตวิทยา– สามารถดำเนินการในรูปแบบเชิงบวก เช่น การถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับคุณธรรมของพนักงานในสภาพแวดล้อมทางสังคม การประเมินผู้จัดการและเพื่อนร่วมงาน การยอมรับคุณธรรม และในทางลบ – การตำหนิ, การลงโทษ, การขู่ว่าจะตกงาน ฯลฯ

วิธีการสร้างแรงจูงใจนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้นำที่ใช้อิทธิพล

วิธีการมีอิทธิพลทางจิตวิทยาที่พบบ่อยที่สุดต่อบุคคลมีดังต่อไปนี้:

• การโน้มน้าวใจเป็นอิทธิพลที่มีสติและมีเหตุผลต่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่น โดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงวิจารณญาณ ทัศนคติ ความตั้งใจ หรือการตัดสินใจ เช่น เมื่อกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงาน
• ข้อเสนอแนะคือการมีอิทธิพลอย่างมีสติและไม่สมเหตุสมผลต่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคล โดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงสถานะ ทัศนคติต่อบางสิ่งบางอย่าง และความโน้มเอียงต่อการกระทำบางอย่าง เช่น ในสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารดำเนินการที่ไม่เป็นที่นิยมในหมู่พนักงาน: การลดพนักงาน การยกเลิกเพิ่มเติม การชำระเงิน การเปลี่ยนแปลงระบบการศึกษา ฯลฯ
• การโปรโมตตนเอง - ประกาศเป้าหมายและนำเสนอหลักฐานความสามารถและคุณสมบัติในการรับผลประโยชน์ส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการสามารถดำเนินการดังกล่าวเพื่อเพิ่มอำนาจส่วนบุคคลในการเจรจากับลูกค้าที่ต้องการใหม่ เพื่อให้ได้เปรียบในการเลือกตั้ง เมื่อได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง ฯลฯ
• การติดต่อคือการถ่ายโอนอาการหรือทัศนคติของตนเองไปยังบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่นที่รับสภาพหรือทัศนคตินี้ รัฐสามารถถ่ายทอดได้ทั้งโดยไม่สมัครใจและสมัครใจหลอมรวม - ตัวอย่างเช่นเมื่อสร้างองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร - กิจกรรมทางสังคม, การพักผ่อนหย่อนใจร่วมกัน, การแนะนำรูปแบบ/รูปแบบการแต่งกายของเครื่องแบบ ฯลฯ ;
• ปลุกแรงกระตุ้นในการเลียนแบบ - ความสามารถในการกระตุ้นความปรารถนาที่จะเป็นเหมือนตนเอง ตัวอย่างเช่น ผู้นำที่มีเสน่ห์สามารถใช้วิธีนี้ได้ซึ่งมีภาพลักษณ์ที่เกี่ยวข้องกับชื่อของบริษัท ความสำเร็จ และความสำเร็จ
• คำขอ - การอุทธรณ์ไปยังผู้รับเพื่อตอบสนองความต้องการหรือความปรารถนาของผู้ริเริ่มอิทธิพลเช่น: การแสดงให้เห็นถึง "ความอ่อนแอ" บางอย่างของผู้นำในคำขอนำไปสู่การก่อตัวของความรู้สึกสำคัญในผู้ใต้บังคับบัญชา; นี่อาจเป็นคำขอให้ทำโครงการเฉพาะให้เสร็จสิ้น การค้นหาทรัพยากร คำขอส่วนตัวจากผู้จัดการ
• การบีบบังคับ - การคุกคามของผู้ริเริ่มโดยใช้ความสามารถในการควบคุมของเขาเพื่อให้บรรลุพฤติกรรมที่ต้องการจากผู้รับ ตัวอย่างเช่นส่วนใหญ่วิธีนี้มักขึ้นอยู่กับแรงจูงใจด้านความปลอดภัย ผู้จัดการ "เตือน" ผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเขามีอำนาจที่จะกีดกันผู้ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ใด ๆ หรือเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน การข่มขู่บังคับอาจไม่ถูกนำมาใช้แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อเจ้าหน้าที่
• การจัดการ - การให้กำลังใจที่ซ่อนอยู่ของผู้รับในการสัมผัสกับสภาวะบางอย่าง การตัดสินใจและ (หรือ) ดำเนินการที่จำเป็นสำหรับผู้ริเริ่มเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเขาเอง ตัวอย่างเช่น ความปรารถนาของพนักงานในการเป็นผู้นำสามารถ เป็นเวลานานกระตุ้นให้เขาจัดระเบียบงานของผู้อื่นโดยไม่มีสิ่งจูงใจทางวัตถุเพิ่มเติม

วิธีการที่กำหนดตามแนวโน้มปัจจุบันในสังคม, ใช้ในบริษัทประเภทใหม่ที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก วิธีการจูงใจเหล่านี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความจริงที่ว่ารางวัลไม่ควรกลายเป็นสิ่งธรรมดาและคาดเดาได้ ในหลายบริษัท โปรแกรมสร้างแรงจูงใจที่ทำซ้ำทุกปีกำลังได้รับการเสริม วิธีการแหวกแนวเกี่ยวข้องกับสิ่งที่เรียกว่ากระแสหลัก

ใน ปีที่ผ่านมาแนวทางนี้รวมถึงวิธีการต่อไปนี้

การสร้างแพ็คเกจทางสังคมตามหลักการ "โรงอาหาร"" ใช้ตัวเลือกใหม่ตัวอย่างเช่นที่ได้รับความนิยมในขณะนี้ ได้แก่ การชำระค่าสมาชิกในฟิตเนสคลับอันทรงเกียรติ ส่วนลดค่าบริการของพันธมิตรของบริษัท (ประกันภัย การท่องเที่ยว วิทยาความงาม ฯลฯ) การชำระค่าบริการโทรทัศน์ดิจิทัลและการสื่อสาร

นอกจากนี้ หลักการ “โรงอาหาร” เอง (มักเรียกว่าเมนูสร้างแรงบันดาลใจ) ยังเป็นนวัตกรรมในการจัดการภายในประเทศอีกด้วย ของเสียเป็นแรงจูงใจหลักที่บังคับให้บริษัทต่างๆ คิดเกี่ยวกับแผนโรงอาหาร ด้วยการอนุญาตให้พนักงานเลือกผลประโยชน์ของตนเอง บริษัทจึงสามารถใช้เงินทุนที่จัดสรรให้พวกเขาได้ดียิ่งขึ้น เมนูสร้างแรงบันดาลใจที่หลากหลายสำหรับพนักงานแต่ละคนนั้นถูกกำหนดโดยเงื่อนไขวัตถุประสงค์: ตำแหน่ง ระดับ เงินเดือนประจำปี ประสิทธิภาพการทำงาน ฯลฯ

การจัดการสไตล์การฝึกสอน –นี่คือบทสนทนาระหว่างผู้จัดการและพนักงานโดยมีเป้าหมายเพื่อกำหนดเป้าหมายที่แท้จริงและน่าสนใจ กระตุ้นการพัฒนาตนเองเพื่อให้ในกระบวนการของกิจกรรม พนักงานเรียนรู้ที่จะได้รับทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างอิสระ การฝึกสอนไม่ใช่การให้คำปรึกษา เนื่องจากเป้าหมายของหัวหน้าไม่รวมถึงการถ่ายโอนการกระทำที่เฉพาะเจาะจงหรือการแจ้งเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขปัญหา ด้วยแรงจูงใจส่วนตัวของพนักงาน จึงมีการเปิดตัวกลไกในการได้มาซึ่งความรู้ ทักษะ และความสามารถอย่างเป็นอิสระ

แนวทางหนึ่งในการฝึกสอนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระบุว่าผู้นำจะต้องมีความสมดุลในสามด้าน: การจัดการ ความเป็นผู้นำ และการฝึกสอน ในพื้นที่จุดตัดของความสามารถทั้งสามนี้มีประสิทธิภาพการจัดการสูงสุด ที่จุดบรรจบของการจัดการและการฝึกสอน คุณภาพสูงกระบวนการทางธุรกิจและการบริหาร เมื่อผู้บริหารและความเป็นผู้นำมาบรรจบกัน จะต้องมีความเป็นผู้ประกอบการ ประสิทธิภาพ และวิสัยทัศน์สูงสุด และในกรณีที่ความเป็นผู้นำและการฝึกสอนทับซ้อนกัน หน้าที่ของการบูรณาการและการสร้างทีมก็มีบทบาทสำคัญ

ดังนั้น การจัดการแบบการฝึกสอนจึงมีอยู่ แต่ไม่ใช่กระบวนการจัดการทั้งหมด แต่เป็นเพียงส่วนเล็กๆ เท่านั้น และส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการฝึกสอนของผู้จัดการ ความตระหนักรู้ และความสามารถของเขาในการเปลี่ยนไปใช้โหมดการฝึกสอน ตัวอย่างเช่น การจัดการภาวะวิกฤตไม่ได้หมายความถึงการจัดการการฝึกสอนสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาในส่วนของผู้จัดการ การฝึกสอนจะช่วยให้คนแรกค้นพบทางออกที่ดีที่สุดอย่างแน่นอน และที่สำคัญควรได้รับความช่วยเหลือจากโค้ชภายนอก เมื่อเกิดวิกฤติในบริษัท นี่ไม่ใช่เวลาที่ผู้นำจะมาสอนลูกน้อง นี่คือช่วงเวลาแห่งคำสั่งที่ชัดเจนและเข้มงวด รวมถึงการดำเนินการที่ชัดเจนและทันเวลาพอๆ กัน

ท่องเที่ยวกระตุ้น– เป็นที่นิยมในหมู่คนหนุ่มสาว (เนื่องจากการเดินทางก็เป็นเทรนด์ปัจจุบัน) พนักงานที่ดีที่สุดจึงถูกส่งไปทำงานและพักผ่อนในนิทรรศการและสัมมนาต่างๆพร้อมโอกาสได้เป็นพรีเซนเตอร์ของบริษัท

การประชุมสร้างแรงบันดาลใจ –แพร่หลายในด้านการขาย (ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการฝึกอบรมที่เจาะเข้าไปในรัสเซียจากสหรัฐอเมริกา); เป็นระยะๆ โดยผู้จัดการ ระดับที่แตกต่างกันมีการจัดประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยสรุปผลการทำงานเบื้องต้น ตั้งเป้าหมายใหม่ และพนักงานที่แสดงผลงานได้ดีที่สุดจะได้รับรางวัล

สร้างการแข่งขัน –ความเกี่ยวข้องของวิธีการนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าวัฒนธรรมรัสเซียกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญไปสู่ลัทธิปัจเจกนิยม: คนรุ่นใหม่มุ่งเน้นไปที่เอกลักษณ์ส่วนบุคคลและมีแรงจูงใจที่จะประสบความสำเร็จ การแข่งขันถูกกระตุ้นผ่านการแข่งขัน การแข่งขัน การสร้าง "แผนซุปเปอร์" ฯลฯ

การแสดงผลลัพธ์– เตือนพนักงานถึงประสิทธิผลส่วนบุคคลทั้งทางสายตาและสุนทรียศาสตร์ นอกจากนี้ยังช่วยให้พวกเขาเปรียบเทียบผลลัพธ์ของกิจกรรมกับผลลัพธ์ของเพื่อนร่วมงานได้ เพื่อจุดประสงค์นี้ บัตรข้อมูลจะถูกโพสต์ทั่วทั้งสำนักงาน และสร้างกลุ่มในนั้น ในเครือข่ายโซเชียลการส่งจดหมายจะดำเนินการผ่านไปรษณีย์ภายใน

การก่อตัวของความสำคัญ– วิธีนี้ใช้เทคนิคของจิตวิทยาและอิทธิพลที่เป็นที่นิยมอย่างมีประสิทธิภาพ ยกตัวอย่างจำนวนหนึ่ง กฎง่ายๆสำหรับผู้บริหารระดับสูง ทำให้พวกเขาสามารถสร้างทัศนคติของบุคลากรที่ถูกต้อง:

• การปฏิบัติต่อ: ทักทายพนักงานเมื่อคุณเดินผ่านและเรียกชื่อพวกเขา
• ความกตัญญู: หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจบางอย่างแล้ว ให้ขอบคุณพนักงานเป็นการส่วนตัว หรือคำว่า "ขอบคุณ" "ทำได้ดีมาก" หรือสิ่งที่คล้ายกันสามารถเขียนลงบนกระดาษแล้วทิ้งไว้ที่ที่ทำงาน
• ข้อควรสนใจ: ปฏิบัติต่อพนักงานด้วยสิ่งที่น่าพึงพอใจในวันที่และเหตุการณ์บางอย่าง
• จุดเด่น: เหนือสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง ให้ติดป้ายชื่อและตำแหน่งพนักงาน หรือติดป้ายชื่อสวยๆ พร้อมสัญลักษณ์ของบริษัท
• (เน้นความเป็นปัจเจกบุคคลของพนักงานและสร้างความรู้สึกมีความสำคัญต่อองค์กร)
• ความอ่อนไหว: พัฒนา "รางวัล" โดยเฉพาะสำหรับพนักงานที่มักจะไม่สังเกตเห็นกิจกรรม

วิธีการ , ซึ่งอิงตามการจำแนกประเภทบุคลากรที่ไม่ได้ใช้ก่อนหน้านี้, ถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กที่มีวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะ ซึ่งส่วนใหญ่จ้างพนักงานอายุน้อย ระบบแรงจูงใจในบริษัทดังกล่าวถูกสร้างขึ้นตามลักษณะเฉพาะของพนักงาน พื้นฐานในการระบุคุณสมบัติดังกล่าวเป็นแนวคิดดั้งเดิมมาก ตัวอย่างเช่น:

• กลุ่มดาวจักรราศีของพนักงาน (จัดทำดวงชะตาอาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงาน)
• ประเภทบุคลากรทางสังคม (สังคมศาสตร์พัฒนาแนวคิดประเภทจิตวิทยาของจุง ระบุประเภทบุคลิกภาพ 16 ประเภทอันเป็นผลมาจากการรวมกันของ "การทำงานทางจิต")

ลองพิจารณาแนวโน้มปัจจุบันในด้านจิตวิทยา - สังคมศาสตร์และสังคม 16 ประเภทเพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจของแต่ละคน

Socialics หรือประเภทบุคลิกภาพ หรือประเภททางสังคม อธิบายปฏิสัมพันธ์ของผู้คนกับผู้อื่น หรือการมีปฏิสัมพันธ์ในสังคม ในการทำเช่นนี้เธอแบ่งผู้คนทั้งหมดออกเป็น 16 ประเภททางสังคม (หรือตามที่เรียกว่าในสังคมศาสตร์ TIM - ประเภทของการเผาผลาญข้อมูล) สังคมแต่ละประเภทสื่อสารกับผู้อื่นด้วยวิธีเฉพาะของตัวเอง Socionics ยังจัดประเภทปฏิสัมพันธ์ระหว่างประเภทต่างๆ ซึ่งประเภทหลักๆ เป็นแบบคู่ เกิดขึ้นระหว่างประเภทที่รวมกันอย่างกลมกลืนมากที่สุด การสื่อสารกับคู่ของคุณเป็นการสื่อสารประเภทที่สะดวกสบายที่สุดสำหรับแต่ละประเภท

คำอธิบายทางสังคมครั้งแรก ประเภทจิตวิทยาสร้างขึ้นโดย Aushra Augustinavichiute ในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ศตวรรษที่ XX แต่เธอไม่สามารถทำงานนี้ให้สำเร็จได้

Igor Vaisband เป็นคนแรกที่อธิบายทั้ง 16 ประเภทให้เสร็จสมบูรณ์ในปี 1985 โดยใช้ทั้งการพัฒนาของ Aushra และนักสังคมนิยมคนอื่นๆ มีส่วนร่วมในการรวบรวมคำอธิบาย

ประเภททางสังคมมีการอธิบายตามลักษณะที่ระบุด้านล่าง (ดูตารางที่ 1.5)

ตารางที่ 1.5

สัญญาณของประเภททางสังคม

ประเภทป้าย				ชื่อเล่น
มีเหตุผล		ใช้งานง่าย	คนเปิดเผย	แจ็ค ลอนดอน
			คนเก็บตัว	โรบส์ปิแยร์
		ประสาทสัมผัส	คนเปิดเผย
			คนเก็บตัว	มักซิม กอร์กี
		ใช้งานง่าย	คนเปิดเผย
			คนเก็บตัว	ดอสโตเยฟสกี้
		ประสาทสัมผัส	คนเปิดเผย
			คนเก็บตัว
ไม่มีเหตุผล	อย่างสังหรณ์ใจ	ตรรกะ	คนเปิดเผย	ดอนกิโฆเต้
			คนเก็บตัว
		มีจริยธรรม	คนเปิดเผย
			คนเก็บตัว
	ประสาทสัมผัส	ตรรกะ	คนเปิดเผย
			คนเก็บตัว
		มีจริยธรรม	คนเปิดเผย	นโปเลียน
			คนเก็บตัว

มาดูลักษณะของประเภทที่ระบุในตารางที่ 1.5 กันดีกว่า

ประเภทที่มีเหตุผลและไม่ลงตัวจุงเขียนว่าเหตุผลมีความสัมพันธ์กับเหตุผล เกิดจากเหตุผล และความไม่มีเหตุผลมีความสัมพันธ์กับการรับรู้โดยตรง เหตุผลบางครั้งเรียกว่าผู้ตัดสินใจ และเหตุผล - ผู้รับรู้ เราสามารถพูดได้ว่าเหตุผลดำเนินชีวิตตามการตัดสินใจของพวกเขา และความไม่มีเหตุผลดำเนินชีวิตตามการพัฒนาของสถานการณ์ ซึ่งในความเป็นจริงพวกเขารับรู้ การดำเนินชีวิตและการตัดสินใจตามสถานการณ์เป็นเรื่องปกติของคนไร้เหตุผล ในทางกลับกัน เหตุผลพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับการตัดสินใจที่ทำขึ้น เช่น ทำตามที่คุณตัดสินใจโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์

การตัดสินใจของผู้มีเหตุผลมักจะถูกกำหนดให้เป็นแผนปฏิบัติการหรือระบบกฎเกณฑ์ที่พวกเขาพยายามปฏิบัติตามในทุกสถานการณ์ การมีแผนจะนำความมั่นคง ความรู้สึกสนับสนุน และความสงบมาสู่ชีวิตของคุณ การล้มเหลวในการวางแผนเป็นสิ่งที่เจ็บปวดอย่างยิ่ง และจำเป็นต้องร่างแผนใหม่อยู่เสมอ

การไร้เหตุผลก็วางแผนเช่นกัน แต่แผนของพวกเขาเป็นความปรารถนาสำหรับสิ่งที่อาจเกิดขึ้นมากกว่า สถานการณ์พัฒนาแตกต่างออกไป สถานการณ์ใหม่นำมาซึ่งโอกาสและความรู้สึกใหม่ ๆ ภายใต้อิทธิพลของแผนการที่ไม่มีเหตุผลสามารถประสบกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ หากแผนคือรายการงานสำหรับวันนี้ คนที่ไม่มีเหตุผลจะพยายามทำสิ่งเหล่านี้ให้เสร็จโดยเร็วที่สุดเพื่อจะได้หายใจได้อย่างอิสระและเริ่มใช้ชีวิตในที่สุด ดังนั้นบุคคลที่ไม่มีเหตุผลจึงปฏิบัติต่อแผนการหยุดชะงักอย่างสงบเพราะไม่ใช่แผน แต่เป็นเหตุการณ์ที่ไหลเวียนอย่างอิสระที่กำหนดชีวิตของเขา

ใช้งานง่ายและประสาทสัมผัสสัญชาตญาณซึ่งตรงข้ามกับประสาทสัมผัสคือความสามารถที่จะไม่เพิกเฉยมากนักและไม่สังเกตเห็นบางสิ่งที่เป็นจริงอย่างเป็นกลาง

สัญชาตญาณอาศัยอยู่ในกระแสของเหตุการณ์ การเปลี่ยนแปลง แนวโน้ม ปรากฏการณ์ และโอกาสที่เหตุการณ์เหล่านี้นำมา การดำเนินการตามหมวดหมู่แบบองค์รวมทั่วไปช่วยให้เข้าใจง่ายด้วยการคิดเชิงนามธรรม แนวโน้มที่จะลดตัวอย่างเฉพาะไปสู่การใช้เหตุผลเชิงนามธรรม ความสามารถในการเข้าใจหลายสิ่งทั่วโลก แต่ประสบปัญหากับข้อเท็จจริงที่จับต้องได้จริง ถือเป็นลักษณะของสัญชาตญาณ คนที่เข้าใจสัญชาตญาณมักจะรู้สึกว่าถึงเวลาแล้ว (หรือเร็วเกินไป) ที่จะทำอะไรบางอย่าง

เซ็นเซอร์อาศัยอยู่ในพื้นที่ที่เต็มไปด้วยวัตถุจริง ซึ่งแบ่งออกเป็นโซนที่มีอิทธิพลและมีความรู้สึกมากมาย ทั้งหมดนี้เป็นการรับรู้ความเป็นจริงโดยเฉพาะซึ่งบุคคลที่มีประสาทสัมผัสเกี่ยวข้องเป็นหลักและกำหนดขอบเขตของความสามารถของเขา บุคคลที่มีประสาทสัมผัสมีการคิดที่เป็นรูปธรรมและมีแนวโน้มที่จะแปลแนวคิดเชิงนามธรรมเป็นตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม เพราะเขาเข้าใจและอธิบายได้ง่ายกว่า สำหรับผู้เรียนด้านประสาทสัมผัส ปัญหาเชิงพื้นที่ทั้งหมดถือเป็นพื้นฐาน ใครอยู่ในอาณาเขตของตน ใครเป็นหลัก ใครรอง ทำไมหนาวหรือร้อน เสียงและกลิ่นมาจากไหน เป็นต้น

ตรรกะและจริยธรรมสำหรับนักจริยธรรม ผู้ให้ข้อมูลหลักคือผู้คน ประสบการณ์ น้ำเสียง และอารมณ์ สำหรับนักจริยธรรม น้ำเสียงของข้อความมีความสำคัญพื้นฐาน ตามด้วยเนื้อหา สำหรับนักตรรกศาสตร์ ข้อเท็จจริงเชิงวัตถุวิสัยเป็นตัววัดทุกสิ่ง นักตรรกวิทยายังพยายามจัดระบบ พิสูจน์เหตุผล หรือหักล้างประสบการณ์ของมนุษย์อีกด้วย นักตรรกศาสตร์ไม่ได้เข้าใจความรู้สึกของตนเองอย่างถ่องแท้เสมอไป และปฏิกิริยาทางอารมณ์ของผู้อื่นต่อคำพูดและการกระทำของนักตรรกศาสตร์มักเป็นสิ่งที่คาดไม่ถึงสำหรับพวกเขา

จริยธรรมเป็นเครื่องกำเนิดความสัมพันธ์ อารมณ์ และบรรยากาศของความสัมพันธ์ อาจเป็นการผิดที่จะกล่าวว่านักจริยธรรมมีความสุภาพและน่าพอใจในการสื่อสารเสมอและทุกที่ สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อพวกเขาต้องการเท่านั้น ในชีวิตพวกเขาทะเลาะกันค่อนข้างง่าย สร้างสันติภาพ และพูดคุยเกี่ยวกับความสัมพันธ์และความรู้สึกของพวกเขากับผู้อื่นได้อย่างง่ายดาย พวกเขารับรู้โลกผ่านความสัมพันธ์หรือความรู้สึกอารมณ์ เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน อารมณ์ของผู้คนมีคุณค่าต่อพวกเขา ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นบวกหรือลบก็ตาม

นักตรรกวิทยาส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในระบบที่มีลำดับชั้นที่เข้มงวด มีความเข้าใจที่ดีเยี่ยมเกี่ยวกับข้อเท็จจริง เหตุการณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล และแยกหลักจากรองได้อย่างง่ายดาย เมื่อประเมินผู้คน พวกเขาจะถูกชี้นำโดยหลักการของ "สมเหตุสมผลและไม่มีเหตุผล" ไม่ว่าบุคคลนั้นจะกระทำการอย่างมีเหตุผลเพียงพอเมื่อแก้ไขปัญหาของตนเองหรือไม่ หากนักตรรกศาสตร์บังเอิญพูดคุยกับใครสักคน นักตรรกวิทยาจะต่างจากนักจริยธรรมที่จะชักจูงหรือสาบาน นักตรรกศาสตร์จะสงบสติอารมณ์โดยใช้ข้อเท็จจริงและตัวเลขเพื่อพิสูจน์ข้อดีหรือความไม่สมควรของการกระทำนี้หรือการกระทำนั้น

คนสนใจต่อสิ่งภายนอกและคนเก็บตัวลักษณะเหล่านี้ขึ้นอยู่กับทัศนคติต่อการรับรู้ข้อมูล: วัตถุประสงค์และอัตนัย สำหรับคนสนใจต่อสิ่งภายนอก “ฉัน” เป็นหนึ่งในเป้าหมายของโลกนี้ สำหรับคนเก็บตัว “ฉัน” คือเป้าหมายที่โลกถูกสร้างขึ้น

บ่อยครั้งที่สัญญาณเหล่านี้สับสนกับคุณสมบัติเช่นการเข้าสังคม - การไม่เข้าสังคม อย่างไรก็ตาม ความเป็นกันเองในสาระสำคัญคือการติดต่อ ความสามารถในการเข้ากับผู้คนได้ง่ายและรวดเร็ว คุณสมบัติเหล่านี้ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยสัญญาณของ "ตรรกะ - จริยธรรม" โดยเฉลี่ยแล้ว นักจริยธรรมจะเข้าสังคมได้ง่ายกว่านักตรรกวิทยา คนพาหิรวัฒน์ที่ไม่เข้าสังคมมีแนวโน้มที่จะสังเกตโลกจากภายนอก สังเกตทุกสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่ได้ติดต่อกับผู้คน คนเก็บตัวที่ชอบเข้าสังคมสามารถติดต่อกับผู้คนได้อย่างเข้มข้น เนื่องจากคนเหล่านี้รวมอยู่ในโลกส่วนตัวของเขา หรือเพราะเขาต้องการข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับโลกส่วนตัวของเขา

คนพาหิรวัฒน์ได้รับการกระตุ้นที่จำเป็นสำหรับการทำงานภายในจากภายนอก ประมวลผลภายในและเผยแพร่อีกครั้ง สภาพแวดล้อมภายนอกราวกับพบคำยืนยันหรือข้อโต้แย้งของเขา งานภายใน. นั่นคือความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์เป็นหลัก และตัวตนภายในของตัวเองจะมาทีหลังเหมือนเดิม และบางครั้งก็ถูกละเลยด้วยซ้ำ การเสียสละตัวเองทั้งตามตัวอักษรและในเชิงเปรียบเทียบ การมอบตัวเองให้กับสิ่งอื่นใดนอกจากตัวเองถือเป็นคนเปิดเผย

คนเก็บตัวเชื่อความคิด ความรู้สึก และความปรารถนาภายในของตนมากกว่า

คนสนใจต่อสิ่งภายนอกและคนเก็บตัวมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนแตกต่างกันมาก สำหรับคนเปิดเผย ผู้คนคือวัตถุ และหากวัตถุไม่เหมาะสมในทางใดทางหนึ่ง วัตถุนั้นก็จะถูกแทนที่ด้วยวัตถุอื่นได้อย่างง่ายดาย นั่นคือความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุสำหรับคนสนใจต่อสิ่งภายนอกนั้นมีน้อย สำหรับคนเก็บตัว สิ่งสำคัญคือทัศนคติ มันค่อนข้างยากสำหรับเขาที่จะจัดเตรียมมัน และนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมเขาถึงประหยัดมาก เขาพยายามแก้ไขและกู้คืนบางสิ่งอยู่เสมอ โลกของคนเก็บตัวขึ้นอยู่กับทัศนคติ

คุณสามารถกำหนดประเภททางสังคมของคุณได้โดยการทำตามคำอธิบายลักษณะเฉพาะของประเภท ขั้นแรก เลือกระหว่างแบบมีเหตุมีผลและไม่ลงตัว จากนั้นจึงติดตามคู่ที่ไม่เกิดผลร่วมกันในตาราง 1.5.

ในแอปพลิเคชันคุณสามารถทำความคุ้นเคยกับลักษณะพฤติกรรมและการมองเห็นหลักของแต่ละประเภทได้

ในทฤษฎีสังคมศาสตร์ มีการพยายามเชื่อมโยงประเภทบุคลิกภาพเข้ากับระบบแรงจูงใจของ A. Maslow ตามทฤษฎีของเขา ในระดับที่ต่ำกว่ามีความต้องการขั้นพื้นฐาน (ความยากจน ความสะดวกสบาย ความอยู่รอดทางกายภาพ) ระดับกลางคือความต้องการทางสังคม (ความเคารพ ความรัก การยอมรับจากสังคม) และที่ด้านบนคือการตระหนักรู้ในตนเอง เพื่อนำโมเดลแรงจูงใจนี้ไปใช้ จำเป็นต้องเพิ่มขึ้นเป็นขั้นๆ จากล่างขึ้นบน ในทางปฏิบัติ ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าปิรามิดของ A. Maslow ไม่ได้เกิดขึ้นจริงเสมอไป มีตัวอย่างที่ผู้คนที่ไม่สามารถจัดหาสิ่งจำเป็นขั้นพื้นฐานได้เกิดแนวคิดที่ยอดเยี่ยมและค้นพบสิ่งใหม่ๆ ที่ยอดเยี่ยม และปริมาณของวัสดุที่ควรพิจารณาว่าเพียงพอต่อความต้องการขั้นพื้นฐานเหล่านี้ก็แตกต่างกันไปและขึ้นอยู่กับทั้งกลุ่มอ้างอิงและบุคลิกภาพของบุคคล (รวมถึงประเภททางสังคมของเขาด้วย)

แรงจูงใจมีสี่กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีสี่ประเภท (ตารางที่ 1.6)

ตารางที่ 1.6

การกระจายกลุ่มแรงจูงใจตามประเภทบุคลิกภาพ

	ชื่อทางสังคมของประเภท	ชื่อเล่น	แรงจูงใจ
	คนพาหิรวัฒน์ทางจริยธรรม
	คนพาหิรวัฒน์ทางประสาทสัมผัสและตรรกะ
	คนพาหิรวัฒน์ทางประสาทสัมผัสและจริยธรรม	ซีซาร์, นโปเลียน
	คนพาหิรวัฒน์ทางประสาทสัมผัสเชิงตรรกะ
	คนเปิดเผยตามสัญชาตญาณและตรรกะ	ดอนกิโฆเต้
	คนพาหิรวัฒน์ตามหลักจริยธรรม
	คนพาหิรวัฒน์ที่เข้าใจง่ายและมีเหตุผล	แจ็ค ลอนดอน
	คนพาหิรวัฒน์ตามสัญชาตญาณและมีจริยธรรม
	คนเก็บตัวทางประสาทสัมผัสและจริยธรรม
	คนเก็บตัวทางประสาทสัมผัสเชิงตรรกะ	มักซิม กอร์กี
	คนเก็บตัวทางจริยธรรมและประสาทสัมผัส
	คนเก็บตัวทางประสาทสัมผัสและตรรกะ
	คนเก็บตัวที่มีเหตุผลและใช้งานง่าย	โรบส์ปิแยร์
	คนเก็บตัวตามสัญชาตญาณและมีจริยธรรม
	คนเก็บตัวแบบตรรกะที่ใช้งานง่าย
	คนเก็บตัวตามหลักจริยธรรม	ดอสโตเยฟสกี้

กลุ่มแรกคือ "ราชา" พวกที่ชอบเปิดเผย (Hugo, Zhukov, Napoleon, Stirlitz) แรงจูงใจหลักของกลุ่มนี้แสดงออกมาเป็นสถานะ นี่คือตำแหน่งอันทรงเกียรติ อาชีพ อำนาจ อิทธิพล และความเคารพ พวกเขาชอบที่จะรับผิดชอบเพื่อให้ทุกคนสามารถมองเห็นได้ “กษัตริย์” มักจะเข้าไปยุ่งในธุรกิจที่ไม่ได้ผลกำไรมากนัก แต่สามารถนำชื่อเสียง เกียรติยศ ความเคารพ และเกียรติยศมาสู่พระองค์ได้ สถานะมีความสำคัญมากกว่าเงิน เนื่องจากตำแหน่งที่มีสถานะสูงทำให้ "ราชา" มีโอกาสทำกำไรมากขึ้น

หากเราวาดความคล้ายคลึงกับทฤษฎีของ A. Maslow ระดับ "ราชวงศ์" จะอยู่ที่ประมาณกึ่งกลางของปิรามิด: การยอมรับทางสังคมเป็นสถานที่ที่มีค่า (สูง) ในสังคม จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถกำหนดแรงจูงใจของ “ราชา” ได้ คือ โอกาส (ความเป็นไปได้) การเติบโตของอาชีพตำแหน่งงานที่มั่นคง ("รองผู้อำนวยการฝ่ายความมั่นคง" ฟังดูดีกว่า "หัวหน้าฝ่ายรักษาความปลอดภัย" มาก) โอกาสที่จะ "ถูกมองเห็น" สถานที่ทำงานที่ดูเรียบร้อย (สำนักงานแยกต่างหาก เลขานุการ รัฐของรัฐ) อุปกรณ์ศิลปะ รถยนต์บริษัท) รวมถึงเครื่องเขียน นามบัตร และวัสดุประชาสัมพันธ์อื่นๆ (การนำเสนอ ความแข็งแกร่ง การพิมพ์ราคาแพง)

กลุ่มที่สองคือ "อัศวิน" สัญชาตญาณที่ชอบเปิดเผย (Don Quixote, Hamlet, Jack London, Hekeli) สำหรับคนเหล่านี้ เอกลักษณ์เป็นปัจจัยกระตุ้นหลัก ควรเข้าใจปัจจัยนี้ในวงกว้าง: อาจเป็นความเป็นเอกลักษณ์และไม่สามารถถูกแทนที่ได้ของ "อัศวิน" ในฐานะผู้เชี่ยวชาญหรือบางอย่างที่ผิดปกติมากไม่ใช่ "เหมือนคนอื่น ๆ " สาขากิจกรรมหรือเอกลักษณ์ของหัวข้องานเอง - การศึกษาสิ่งที่ยังไม่ได้สำรวจ การค้นพบสิ่งที่ยังไม่ถูกค้นพบ การสร้างสิ่งใหม่โดยพื้นฐาน

เช่นเดียวกับ “ราชา” “อัศวิน” เป็นคนเปิดเผย ซึ่งหมายความว่าพวกเขาต้องการการยอมรับจากสังคม (ระดับทางสังคมโดยเฉลี่ยของปิรามิด) ความแตกต่างก็คือ “กษัตริย์” ต้องการการยืนยันถึงอำนาจสูงสุด ความแข็งแกร่ง และอำนาจ ส่วน “อัศวิน” ต้องการสิ่งที่ขาดไม่ได้และความพิเศษเฉพาะตัว

เป็นไปได้ที่ "อัศวิน" จะใช้แรงจูงใจในการดึงดูดเพื่อค้นหาทางออกจากสถานการณ์ที่สิ้นหวัง

สรุปได้ว่า เพื่อให้ “อัศวิน” ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เขาต้องสนใจ และเขาจะต้องรู้สึกขาดไม่ได้ การยืนยันเรื่องนี้คือการเชิญเข้าร่วมสัมมนาและกิจกรรมอื่น ๆ เพื่อฝึกอบรมและแลกเปลี่ยนประสบการณ์และไม่เพียง แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น แต่ยังเป็นนักเรียนด้วยเพราะการเพิ่มระดับความรู้และทักษะทำให้ "อัศวิน" มีคุณค่ามากขึ้น และพนักงานที่ไม่เหมือนใคร “ อัศวิน” ค่อนข้างไม่แยแสกับตำแหน่ง: เขาไม่สนใจอาชีพของเขามากนักโดยทั่วไปเหมือนกับในฐานะผู้เชี่ยวชาญประการแรกและเสรีภาพส่วนบุคคลประการที่สอง อิสรภาพเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการค้นพบและเอาชนะอุปสรรค ดังนั้นตารางเวลาหรือโอกาสอิสระใดๆ ก็ตามที่จะยอมรับ การตัดสินใจที่เป็นอิสระยังเป็นประโยชน์ต่อ “อัศวิน” และงานของเขาด้วย

กลุ่มที่สามคือ "ผู้หญิง" คนเก็บตัวทางประสาทสัมผัส (Dumas, Maxim Gorky, Dreiser, Gabin) นี่เป็นเพียงกลุ่มเดียวที่ปิรามิดของ A. Maslow มีรูปทรงคลาสสิกและยึดหลักความต้องการด้านความสะดวกสบายและ - คำสำคัญ- สวัสดิการ. เฉพาะตัวแทนของกลุ่มนี้เมื่อเลือกระหว่างงานที่น่าสนใจหรือสถานะสูงกับงานที่จ่ายมากกว่าเท่านั้นที่จะเลือกอย่างหลัง ในทีมขนาดใหญ่ เป็นประเภทเหล่านี้ที่สร้างองค์ประกอบหลักของนักแสดง และเป็นผู้ที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลมักมุ่งเน้นในการพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน

กลุ่มนี้จำเป็นต้องมีแรงจูงใจทางการเงิน ด้วยค่าจ้างและโบนัสที่เพิ่มขึ้น แต่ควรเข้าใจความเป็นอยู่ที่ดีในกลุ่มกว้างมากขึ้น นี่ไม่ใช่แค่เงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสะดวกสบายโดยรวมของชีวิต ความสะดวกสบาย และความปลอดภัยด้วย ดังนั้นจึงมีวิธีจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับกลุ่มนี้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น การจัดองค์กรแรงงานอย่างมีเหตุผล

“สุภาพสตรี” ใช้ชีวิตและทำงานได้ดีขึ้นมากหากได้รับการรับประกัน แพ็คเกจโซเชียลวันหยุดที่ได้รับค่าจ้าง จดหมายข่าว ฯลฯ แต่ควรแยกการฝึกอบรมและการสัมมนาออกจากรายการนี้ ซึ่งจะแสดงว่าระดับของพวกเขาไม่เพียงพอสำหรับคุณ ซึ่งจะส่งผลเสียต่อกิจกรรมของพวกเขา ในทางตรงกันข้าม เป็นการดีกว่าถ้ากระจายรายการนี้ด้วยการรับประทานอาหารกลางวันในสำนักงานและเบิกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง

กลุ่มที่สี่ - "เพจ" หรือสัญชาตญาณแบบเก็บตัว (Robespierre, Yesenin, Balzac, Dostoevsky) ได้รับแรงบันดาลใจจากความรู้สึกตระหนักรู้ในตนเองและความสามัคคีภายใน "เพจ" เช่นเดียวกับ "อัศวิน" ขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็น ความสนใจ และการประเมินเชิงบวก แต่เขาให้การประเมินนี้กับตัวเอง การตระหนักรู้ในตนเองของ "เพจ" นั้นเป็นปรากฏการณ์ภายในส่วนบุคคลล้วนๆ และสามารถแสดงออกมาในรูปแบบใดก็ได้ ยิ่งกว่านั้นแม้แต่ตัวเขาเองก็มักจะไม่รู้ว่าเขาจะสามารถบรรลุการตระหนักรู้ในตนเองนี้ได้ที่ไหนและภายใต้เงื่อนไขใด

เพื่อรักษา “เพจ” ไว้ในที่ทำงาน คุณควรระมัดระวังเกี่ยวกับจังหวะและวิธีการทำงาน ความคิด และความสนใจของเขา (ที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมระดับมืออาชีพ). “เพจ” พึ่งตนเองได้ และด้วยเหตุนี้ แรงจูงใจภายนอกใดๆ จึงไม่ได้ผลสำหรับเขา ยกเว้นสิ่งที่สอดคล้องกับความคิดส่วนตัวหรือทิศทางการพัฒนาของเขา ดังนั้นการกระตุ้นภายนอกที่มีประสิทธิผลมากที่สุดสำหรับเขาคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เขาสามารถตระหนักรู้ในตนเองได้อย่างเต็มที่

การกำหนดกลุ่มแรงจูงใจที่พนักงานเป็นสมาชิกเป็นพื้นฐานสำหรับแนวทางแต่ละบุคคลในการสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมที่สุดและพัฒนาระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพสูงสุด เห็นได้ชัดว่าหากบุคคลไม่ต้องการสิ่งใดเขาก็จะไม่บรรลุผลนั้น ตัวอย่างเช่น ที่ก้าวสูงสุดของบันไดอาชีพ คนสนใจต่อสิ่งภายนอกมากกว่าคนเก็บตัว และคนที่มีประสาทสัมผัสมากกว่าสัญชาตญาณ นักแปลอิสระและ “ศิลปินอิสระ” มักมีสัญชาตญาณ และโดยทั่วไปแล้ว คนที่เข้าใจสัญชาตญาณเปลี่ยนงานบ่อยกว่าคนที่มีประสาทสัมผัส ผู้บริหารระดับกลางหลักๆ เป็นคนประเภทเก็บตัว

โดยธรรมชาติแล้ว วิธีการนี้เป็นแบบอัตวิสัยมาก แต่ถ้าพนักงานมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (และดังนั้นจึงมีความสนใจในโหราศาสตร์ สังคมศาสตร์ ฯลฯ) ระบบแรงจูงใจดังกล่าวน่าจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่จะเกี่ยวข้องกับพนักงานที่มีทฤษฎีเหล่านี้เหมือนกันเท่านั้น .

• ตัวอย่างเช่น เราจะกำหนดวิธีการสร้างแรงจูงใจแบบเดิมๆ ในช่วงเวลาต่างๆ ในช่วงสงคราม สิ่งจูงใจทางวัตถุและการเงิน (ในรูปของอาหาร) กลายเป็นประเพณี วิธีการทางศีลธรรมและจิตวิทยา (การรับรู้ เครื่องราชอิสริยาภรณ์) แพร่หลายในสหภาพโซเวียต
• Sidorenko E.V. จิตวิทยาแห่งอิทธิพลและการต่อต้าน อ.: เดโล, 1995.
• กระบวนการเปลี่ยนสถานะทางอารมณ์จากบุคคลหนึ่งไปสู่อีกบุคคลหนึ่งในระดับการติดต่อทางจิตสรีรวิทยานั้นมีลักษณะเฉพาะโดยผลของการทำงานร่วมกันทางสังคมที่เกิดขึ้นเอง อย่างไรก็ตาม เมื่อการติดเชื้อทางจิต (การชักนำ) เกินการควบคุม จะนำไปสู่การสลายพฤติกรรมตามบทบาทเชิงบรรทัดฐาน และ "ผลกระทบจากฝูงชน" ที่ทำลายล้างก็เกิดขึ้น
• กระแสหลัก (อังกฤษ กระแสหลัก - กระแสหลัก) เป็นกระแสหลักในพื้นที่ใดๆ ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง มักใช้เพื่อแสดงถึงกระแสนิยมของมวลชนในวัฒนธรรม
• หลักการ "โรงอาหาร" เป็นวิธีการสร้างแพ็คเกจทางสังคมในองค์กรซึ่งพนักงานเลือกจากรายการผลประโยชน์ที่สำคัญที่สุดสำหรับเขาในปีปัจจุบันภายในจำนวนที่กำหนดโดยอิสระภายในจำนวนที่กำหนด

รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับบริการ

ทำไมต้องสำรวจโครงสร้างของแรงจูงใจ

เหตุใดพนักงานคนหนึ่งจึงทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้เพื่อทำงานเร่งด่วนและสำคัญให้สำเร็จ ในขณะที่อีกคนหนึ่งมักจะมีข้อแก้ตัวมากมายในการทำงานไม่สำเร็จ เหตุใดการฝึกอบรมจึงเป็นสิ่งจูงใจและโอกาสสำหรับพนักงานคนหนึ่ง ในขณะที่อีกคนหนึ่งถือเป็นภาระเพิ่มเติมและเสียเวลา จะจูงใจพนักงานที่มีความต้องการแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงได้อย่างไร? และจะระบุความต้องการเหล่านี้ได้อย่างไรหากมีการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะ? คำถามเหล่านี้และคำถามอื่นๆ อีกมากมายได้รับคำตอบจากการวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงาน การศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจช่วยให้คุณทราบว่าแรงจูงใจและความต้องการของพนักงานในองค์กรคืออะไร จากข้อมูลนี้ มันเป็นไปได้ที่จะพัฒนาระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด มอบหมายพนักงานให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด สร้างแผนการฝึกอบรมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงาน เน้น สำรองบุคลากรช่วยให้ผู้จัดการสายงานสร้างการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เคล็ดลับคือแต่ละคนรับรู้อิทธิพลภายนอกใด ๆ ที่มีต่อเขา (รางวัล คำสั่ง คำแนะนำ การลงโทษ) ผ่านปริซึมของค่านิยม แรงจูงใจ และความต้องการของเขาเองเท่านั้น นี่คือสิ่งที่ทำให้ทรัพยากรมนุษย์แตกต่างจากทรัพยากรอื่นๆ ทั้งหมดขององค์กร พนักงานคนหนึ่งจะมองว่างานเร่งด่วนเมื่อสิ้นสุดวันทำงานเป็นสัญญาณของความไว้วางใจจากผู้บังคับบัญชาและโอกาสในการพิสูจน์ตัวเอง ในขณะที่อีกคนจะมองว่ามันเป็นภาระที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนและการกลั่นแกล้ง และด้วยอิทธิพลของผู้บริหาร ในการทำนายปฏิกิริยาของบุคคลต่อสถานการณ์หนึ่งๆ คุณจำเป็นต้องรู้โครงสร้างของแรงจูงใจของเขา

โครงสร้างแรงจูงใจของพนักงานคืออะไร

เมื่อเราพูดถึงโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงาน เราไม่ได้หมายถึงโครงการโบนัส KPI แพ็คเกจทางสังคม หรือการยกย่องชมเชย ตามโครงสร้างของแรงจูงใจเราเข้าใจถึงความต้องการและแรงจูงใจของบุคคลทั้งหมด - อะไร คนพิเศษต้องการจากการทำงานของเขา โครงสร้างพื้นฐานของแรงจูงใจของมนุษย์ค่อนข้างคงที่ตลอดชีวิตและสามารถศึกษาได้

ระเบียบวิธีวิจัย

เพื่อศึกษาโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงาน เราใช้แบบจำลองการจัดประเภทของ V.I. Gerchikov (TMG) ซึ่งระบุแรงจูงใจพื้นฐานห้าประเภท: เป็นเครื่องมือ มืออาชีพ ความรักชาติ เชี่ยวชาญ และหลีกเลี่ยง (ก้อน) แต่ละคนจะมีประเภทเหล่านี้รวมกัน แบบจำลองของ V.I. Gerchikov ได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะเพื่อวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงานชาวรัสเซีย โดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะภายในประเทศและได้รับการทดสอบหลายครั้งที่สถานประกอบการในประเทศ เราวัดโครงสร้างของแรงจูงใจตามการทดสอบของผู้เขียน Motype (Motype) เวอร์ชัน 4.1 ซึ่งใช้แบบจำลองของ V.I. Gerchikov แบบสอบถามประกอบด้วย 23 คำถาม คำถามทั้งหมดถูกปิด แต่ละเบาะแสสอดคล้องกับแรงจูงใจหนึ่งประเภทขึ้นไป คำถามส่วนใหญ่มีหนึ่งหรือสองคำตอบที่เป็นไปได้ การทดสอบช่วยให้คุณกำหนดประเภทของแรงจูงใจของพนักงานคนใดคนหนึ่งในช่วงเวลาที่กำหนดรวมถึงประเภทแฝง (ซ่อนอยู่ในขณะนี้) ที่มีอยู่ในตัวของพนักงานและอาจปรากฏขึ้นหากสถานการณ์ในองค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก การทดสอบสามารถเสริมด้วยคำถามเกี่ยวกับความพึงพอใจของพนักงานในระดับค่าจ้างตามวิธีการวัดระดับค่าจ้างทางสังคมวิทยาโดย V.I. Gerchikov

ผลการวิจัย

ผลการศึกษาโครงสร้างแรงจูงใจเป็นรายงานเชิงวิเคราะห์ที่ประกอบด้วย:

1. การวิเคราะห์* โครงสร้างแรงจูงใจของพนักงานองค์กรในส่วนต่อไปนี้:
   • ประสบการณ์การทำงานในบริษัท
   • แผนก/ตำแหน่ง;
   • เพศ/อายุ;
2. การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างแรงจูงใจของคนทำงานในกลุ่มวิชาชีพจำนวนมาก (จาก 15 คน) กับตัวชี้วัดด้านแรงงาน:
   • ผลงาน;
   • ความภักดี;
   • การมีส่วนร่วม ฯลฯ
3. การวิเคราะห์ความพึงพอใจของพนักงาน ค่าจ้างในส่วนต่อไปนี้:
   • ประสบการณ์การทำงานในบริษัท
   • แผนก/ตำแหน่ง;
   • กลุ่ม/ประเภทของพนักงาน
   • เพศ/อายุ;
4. การตีความประวัติส่วนตัวที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานคนสำคัญของบริษัทโดยย่อ (5-15 คน) - ตามคำขอ
5. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยอาศัยการวิเคราะห์โครงสร้างแรงจูงใจของหน่วยงานและกลุ่มบุคลากร:
   • เงินเดือน;
   • สิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงาน
   • การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร
   • องค์การแรงงาน
   • การสื่อสารและการฝึกอบรมพนักงาน

* - การวิเคราะห์รวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับระดับของการแสดงออกของประเภทแรงจูงใจเมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานตลาดแรงงานและการประเมินการปฏิบัติตามประเภทที่แสดงโดยมีเป้าหมายและการทำงานของตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

ประสบการณ์ของเรา

บริษัท Delphi Project มีฐานทางสถิติที่กว้างขวางโดยใช้เวอร์ชันอย่างเป็นทางการของการทดสอบ Motype ซึ่งรวมถึงผลการสำรวจผู้คนมากกว่า 2,000 คนในกว่า 30 องค์กรในอุตสาหกรรมต่างๆ ฐานทางสถิติไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบกับตลาดแรงงานและแต่ละประเภทและกลุ่มของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังสามารถทำการวิจัยที่จริงจังยิ่งขึ้นเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างของแรงจูงใจของบุคลากรและพฤติกรรมการทำงานจริง (ผลผลิต ความภักดี การมีส่วนร่วม) ตัวอย่างเช่น การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความแตกต่างในการปฏิบัติงานระหว่างพนักงานสองคนที่มีโครงสร้างแรงจูงใจที่แตกต่างกันมากโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 20-25% ปัจจุบัน Alexey Rebrov ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของบริษัทเกี่ยวกับแบบจำลองการจำแนกประเภทของแรงจูงใจเป็นผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดและวิธีการที่พัฒนาโดยศาสตราจารย์ V.I. Gerchikov และไม่ใช่แค่การแสวงหาประโยชน์จากพวกเขาเท่านั้น ตามที่หอสมุดแห่งรัฐรัสเซียตั้งชื่อตาม V.I. เลนิน วิทยานิพนธ์ของ A.V. Rebrov “ อิทธิพลของโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงานสมัยใหม่ องค์กรรัสเซียเรื่องประสิทธิผลของงาน" (เฉพาะด้านการใช้ TMG ในการบริหารงานบุคคล) ในปี พ.ศ. 2554 ถือเป็นผลงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในห้องวิทยานิพนธ์ Alexey Rebrov เป็นผู้เขียนสิ่งพิมพ์ 5 ฉบับเกี่ยวกับการใช้งาน TMG ในทางปฏิบัติ รวมถึงเอกสารด้วย

ติดต่อกับ

เพื่อนร่วมชั้น

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• บทบาทของแรงจูงใจในการจัดการองค์กรคืออะไร
• มีวิธีจูงใจพนักงานอย่างไรบ้าง?
• วิธีการใช้วิธีการวัสดุอย่างถูกต้อง
• เหตุใดวิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมจึงมีความสำคัญ
• แรงจูงใจที่ไม่ได้มาตรฐานมีอะไรบ้าง?

ผู้จัดการของบริษัทที่มีพนักงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพรู้ว่าพวกเขาจำเป็นต้องชมเชยและให้กำลังใจทีมของตน ก่อนหน้านี้ วิธีที่มีประสิทธิภาพคือการวางรูปถ่ายของผู้ที่มีความโดดเด่นบนกระดานเกียรติยศและจัดกิจกรรมขององค์กร จนถึงปัจจุบันวิธีการเหล่านี้ไม่ได้ผล การบริหารงานบุคคลควรเน้นการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการบริษัททุกคนควรรู้วิธีจูงใจพนักงาน การใช้งานมีความจำเป็นสำหรับการจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพและการรักษาปากน้ำที่ปราศจากความขัดแย้งในทีม

วิธีการจูงใจบุคลากรมีบทบาทอย่างไรในการจัดการองค์กร?

แรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นในการเพิ่มผลผลิต. องค์กรใดก็ตามทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานของตนทำงานได้เต็มประสิทธิภาพสูงสุด จะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร? เงื่อนไขและค่าตอบแทนควรเป็นอย่างไร, วิธีดึงดูดและสนใจพนักงานในการทำงาน, วิธีสนับสนุนกิจกรรมของเขา, วิธีรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงใน บริษัท เป็นเวลาหลายปี?

ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ สามารถแก้ไขได้ด้วยการใช้วิธีการต่างๆ ในการจูงใจพนักงานในองค์กร

การใช้วิธีจูงใจไม่เพียงพออาจนำไปสู่ จำนวนมากผลเสียต่อบริษัท เช่น:

• การไม่ปฏิบัติตามวินัยด้านแรงงาน (การมาทำงานสาย ขาดงาน การมีส่วนร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้ง ฯลฯ)
• การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น
• การไม่ปฏิบัติตามคุณภาพและขอบเขตของงาน
• การละเมิดกฎการสื่อสารกับลูกค้า
• อยู่ในที่ทำงานในขณะที่มึนเมา
• การโจรกรรม
• การค้นหาความยากลำบากในการทำงานอย่างมีสติเพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเฉพาะหน้า ฯลฯ

ควรใช้วิธีการจูงใจพนักงานอย่างไรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาข้างต้น

พื้นฐาน วิธีการกระตุ้นแบ่งออกเป็นทางวัตถุและทางศีลธรรม-จิตวิทยา (จับต้องไม่ได้).

ไม่มีวิธีเดียวที่จะจูงใจพนักงานให้เหมาะสมกับบริษัทและพนักงานใดๆ ได้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นศาสตร์ทั้งหมดที่มีวิธีการต่างๆ ในการปรับปรุงคุณภาพงานของพนักงานในบริษัท จากกิจกรรมภาคปฏิบัติ เราสามารถสรุปได้ว่าระบบสิ่งจูงใจควรจะครอบคลุม เช่น รวมแรงจูงใจทั้งส่วนบุคคลและส่วนรวม ควรรวมถึงวิธีการให้กำลังใจทั้งทางวัตถุและทางศีลธรรมและทางจิตวิทยาด้วย

วิธีการใช้วัสดุเพื่อจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสม

ไม่ใช่ทุกคนจะได้ทำงานที่พวกเขารัก แต่ได้ค่าจ้างต่ำ บุคคลจะยังคงดูว่ามีโอกาสที่จะได้รับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญหรือจะเริ่มมองหารายได้เพิ่มเติมซึ่งไม่น่าจะส่งผลดีต่อคุณภาพของกิจกรรมหลักของเขา อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่พนักงานบริษัททุกคนจะเหมาะสมกับวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ หากบุคคลไม่ต้องการทำงานให้ดีแม้ว่าเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นเขาก็จะไม่เริ่มปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างมีสติมากขึ้น เฉพาะผู้ที่ไม่เพียงแต่รู้วิธี แต่ยังต้องการทำงานเท่านั้นที่สามารถกระตุ้นทางการเงินได้และยังมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงและดีกว่าอีกด้วย เมื่อรู้จักพนักงานของคุณแล้ว คุณต้องโต้แย้งอย่างชัดเจนว่าใครควรได้รับรางวัลในรูปแบบวัตถุและสำหรับสิ่งที่สมควร

แรงจูงใจทางวัตถุมีสองกลุ่ม:

1. วิธีการโดยตรง:

• การจ่ายโบนัส
• บทลงโทษ

วิธีการเหล่านี้ให้ผลลัพธ์ที่ชัดเจนในตัวเอง แต่เป็นเพียงช่วงเริ่มต้นอาชีพในบริษัทเท่านั้น ฉันอยากจะย้ำว่าการลงโทษที่พนักงานไม่ควรเกี่ยวข้องกับเงินเดือนของเขา นั่นคือทั้งการจ่ายโบนัสและค่าปรับเป็นเงินเพิ่มเติมที่สามารถมอบให้กับพนักงานได้เต็มจำนวนหรือสามารถถอนออกเพื่อเป็นการลงโทษได้

2. วิธีการทางอ้อม:

• แพ็คเกจโซเชียล
• โภชนาการ;
• พื้นที่ใช้สอยบริการ

แน่นอนว่าตัวเลือกข้างต้นใช้ได้ผลเพราะ... พวกเขาทำให้พนักงานตระหนักถึงความปรารถนาของเขา ในขณะเดียวกันก็อาจมีคนในทีมที่ต้องการรับเพิ่มขึ้นจริงๆ ค่าจ้างแต่ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สำหรับพนักงานดังกล่าวการบริการบุคลากรมีวิธีการจูงใจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

แรงจูงใจทางวัตถุสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มเพิ่มเติม:

1. ระบบค่าปรับ. เพื่อจัดระเบียบกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุดจึงจำเป็นต้องใช้บทลงโทษ นั่นคือหากพนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้ไม่ดี ก็มีการลงโทษซึ่งเป็นแรงจูงใจในการทำงานให้ดีขึ้นและมีคุณภาพสูงขึ้น
2. ระบบรางวัล. นี่เป็นวิธีที่ตรงกันข้ามในการจูงใจพนักงาน เช่น มีการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานที่ทำงานได้ดีและบรรลุเป้าหมาย ส่งผลให้พนักงานคนใดมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างเต็มที่ เพราะ... เข้าใจว่าสิ่งนี้จะตามมาด้วยกำลังใจที่เหมาะสม

เหตุใดการใช้วิธีที่ไม่เป็นรูปธรรมเพื่อจูงใจพนักงานจึงเป็นเรื่องสำคัญ

เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงของ บริษัท สำหรับทัศนคติเชิงบวกต่อนายจ้างจำเป็นต้องใช้วิธีการจูงใจในการทำงานของพนักงานไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณธรรมและจิตวิทยาด้วย มาดูหลักกันดีกว่า หลักการจูงใจ:

• นายจ้างสามารถมอบหมายให้พนักงานบริหารจัดการโครงการใดโครงการหนึ่งของบริษัทได้ ดังนั้นเขาจะแสดงการยอมรับในความดีความชอบของเขาซึ่งในอนาคตจะนำไปสู่การเติบโตในอาชีพการงาน
• หากบุคคลภาคภูมิใจในทักษะและความสามารถทางวิชาชีพของตน ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดงานที่ท้าทายใหม่ๆ ให้กับเขา ซึ่งจะกระตุ้นให้เขาปรับปรุงตนเองและปรับปรุงคุณสมบัติของเขา
• เมื่อพนักงานเกลียดความซ้ำซากจำเจและกิจวัตรประจำวัน แต่พร้อมรับงานมอบหมายที่มีความเสี่ยง ให้เสนอโครงการทั้งเก่าและใหม่ให้เขา หรือให้เขาสนใจในการหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดเพื่อพาบริษัทออกจากสถานการณ์วิกฤติ
• หากบุคคลละเมิดกรอบโครงสร้างภายนอกอยู่ตลอดเวลาในขณะที่ทำงานในรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง เจ้านายควรกำหนดงานให้เขาเพื่อให้เขาทำงานได้อย่างอิสระโดยได้รับการควบคุมน้อยที่สุดจากฝ่ายบริหารของบริษัท
• หากพนักงานกำลังมองหาความมั่นคงและความปลอดภัย ผู้จัดการสามารถเชิญเขาให้เข้าร่วมในโครงการระยะยาวได้
• หากบุคคลหนึ่งใจดีจนช่วยเหลือผู้อื่นอยู่เสมอ ให้ระบุตัวเขา ที่ทำงานในกรณีที่มีการสื่อสารกับลูกค้าเป็นจำนวนมากหรือจำเป็นต้องแก้ไข สถานการณ์ความขัดแย้งทีม.

วิธีการจูงใจพนักงานในองค์กรเหล่านี้จะช่วยเพิ่มผลผลิตและกลายเป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุมีหลายประเภท:

1. คำสรรเสริญของผู้นำ. วิธีนี้มีประสิทธิภาพอย่างยิ่ง . คำชมจากผู้จัดการทั้งส่วนตัวและต่อหน้าทีมบังคับให้พนักงานปรับปรุงผลงานและก้าวไปข้างหน้าเท่านั้น ดังนั้น หลายบริษัทจึงยังคงใช้บอร์ดเกียรติยศซึ่งสามารถเป็นได้ทั้งของจริงและเสมือนจริง
2. อาชีพ. พนักงานของบริษัทต้องแน่ใจว่าหากเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุปริมาณการผลิตที่ต้องการ เขาก็สามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้ ซึ่งหมายความว่าเขาจะเติบโตอย่างมืออาชีพ
3. ภาพลักษณ์ของบริษัท. ถือว่ามีเกียรติในการทำงานครับ. องค์กรที่มีชื่อเสียงที่มีความต้องการในช่องธุรกิจที่ตนครอบครอง ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่ภาพลักษณ์ของบริษัทในตลาดเท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงคุณลักษณะเชิงบวกของนายจ้างด้วย
4. บรรยากาศที่ดีในทีม. ความสัมพันธ์ที่อบอุ่นและเป็นมิตรในทีมนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานทำงานได้ดีกว่าในทีมที่มีสถานการณ์ความขัดแย้งมากมาย
5. การฝึกอบรมด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท. เมื่อบริษัทเสนอให้พนักงานเข้ารับการฝึกอบรมที่นายจ้างจ่ายให้ นี่เป็นวิธีที่ดีในการสร้างสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน
6. กิจกรรมกีฬาและวัฒนธรรม. กิจกรรมองค์กร เช่น การแข่งขันกีฬา ทริปชมคอนเสิร์ต โรงภาพยนตร์ โรงละคร การเที่ยวชมธรรมชาติ และการเฉลิมฉลองเหตุการณ์สำคัญและวันที่ร่วมกัน กลายเป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับบุคลากรของบริษัท พวกเขาทำให้พนักงานใกล้ชิดกันมากขึ้น และความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานก็เป็นมิตรมากขึ้น อย่างไรก็ตาม นายจ้างจะต้องชี้แจงให้ทีมงานของเขาทราบอย่างชัดเจนว่าความเต็มใจที่จะสนับสนุนการลาพักร้อนดังกล่าวเป็นสัดส่วนโดยตรงกับคุณภาพของงานที่ทำในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสามารถแบ่งออกเป็น รายบุคคลและ โดยรวม

1. บุคคล:

• การเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานเพื่อให้เขารู้สึกถึงโอกาสในการเติบโตในอาชีพ
• การยอมรับคุณธรรมทางวิชาชีพของบุคคล
• ตารางการทำงานส่วนบุคคล (เช่น สำหรับพนักงานที่มีเด็กเล็ก)
• การลงทุนอย่างต่อเนื่องในบุคคลผ่านการฝึกอบรมซึ่งให้โอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ
• ปรับปรุงสภาพการทำงานของพนักงานรายใดรายหนึ่ง เพื่อเพิ่มมูลค่ากิจกรรมในบริษัทให้กับพนักงานเอง

2. ส่วนรวม:

• การเฉลิมฉลองร่วมกันในวันที่และเหตุการณ์บางอย่างช่วยให้ทีมรู้สึกเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน
• ความเหมือนกันของความคิด วัตถุประสงค์ของบริษัทจะต้องชัดเจนต่อพนักงาน พนักงานแต่ละคนจะต้องตระหนักถึงการมีส่วนร่วมที่เขาทำเพื่อให้บรรลุภารกิจโดยรวมของบริษัท
• การฝึกอบรมร่วมกันที่นำไปสู่การมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดภายในทีม
• ความพร้อมของข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท บุคคลต้องรู้สึกมีส่วนร่วมในงานของวิสาหกิจ
• การรับรู้ต่อสาธารณะเกี่ยวกับบริการของพนักงานต่อทีม การแสดงความขอบคุณ
• รูปแบบการบริหารงานบุคคลและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานอย่างโปร่งใส

รางวัลส่วนบุคคลจะไม่ยกเลิกรางวัลรวมและนำไปสู่ความสัมพันธ์อันอบอุ่น ความสามัคคี และประสิทธิภาพของทีมที่เพิ่มขึ้น

ดูเหมือนว่าวิธีการจูงใจพนักงานทางศีลธรรมและจิตวิทยานั้นเทียบไม่ได้กับวิธีการทางวัตถุ ในความเป็นจริง พวกเขาอนุญาตให้พนักงานได้รับการกระตุ้นทุกวัน เพื่อให้พวกเขาตระหนักถึงความสำคัญของงานที่พวกเขาทำ ตรงกันข้ามกับงานที่เป็นวัตถุ ซึ่งสนับสนุนให้พวกเขากระตือรือร้นเฉพาะเมื่อพวกเขาได้รับค่าจ้างเท่านั้น

หัวหน้า บริษัท มีสิทธิ์กำหนดวิธีการจูงใจบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจและทีมของเขาโดยตรงโดยอิสระ คุณสามารถบรรลุเป้าหมายได้ด้วยการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด ประสิทธิภาพสูงแรงงานและผลผลิตสูงสุดจากพนักงานของบริษัท

วิธีจูงใจพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ: 35 วิธีในการเพิ่มผลผลิต

1. เงินเดือน. นี่เป็นวิธีพื้นฐานในการจูงใจพนักงานในองค์กร ดังนั้นหากในตอนแรกผู้จัดการไม่สามารถให้เงินเดือนที่เหมาะสมแก่พนักงานได้ วิธีการจูงใจอื่น ๆ อาจไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ จำเป็นต้องกำหนดระดับรายได้ที่จะสะดวกสบายสำหรับแต่ละคนโดยเฉพาะ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเข้าใจการกระจายของเงินเดือนส่วนที่ถาวรและยืดหยุ่น
2. ประกันสังคม. สิ่งสำคัญคือพนักงานทุกคนจะต้องรู้สึกได้รับการปกป้องและได้รับการดูแล ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการให้รางวัลแก่พนักงานของบริษัทนั้นเป็นต้นทุน แต่การมีอยู่ของประกันสังคมนั้นพนักงานมองว่าเป็นสัญลักษณ์ของความเป็นอยู่ทางการเงินของบริษัท คนที่ทำงานในบริษัทดังกล่าวมีความมั่นใจในอนาคต เขาไว้วางใจฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ในความเป็นอยู่ที่ดีของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นอยู่ที่ดีของครอบครัวด้วย ความเป็นไปได้ที่นายจ้างจะจัดหาแพ็คเกจทางสังคมเป็นหนึ่งในแรงจูงใจหลักสำหรับบุคลากรในองค์กร
3. ติดตามระดับแรงจูงใจของคุณ. หัวหน้าองค์กรจำเป็นต้องทราบระดับแรงจูงใจที่แท้จริงของผู้ใต้บังคับบัญชา แม้ว่าบริษัทจะวิเคราะห์ระดับความพึงพอใจในงานของพนักงาน แต่ก็ไม่รวมถึงการประเมินระบบสิ่งจูงใจ ในการจัดการแรงจูงใจของพนักงาน คุณต้องเรียนรู้วิธีวัดผล ระดับสิ่งจูงใจของพนักงานควรได้รับการประเมินอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสามารถทำได้โดยหัวหน้าแผนก
4. รับรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาอาจได้รับแรงจูงใจจากบางสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานของตน. ตามกฎแล้วพนักงานที่กระตือรือร้นซึ่งมีศักยภาพที่สำคัญในการพัฒนาและเติบโตในชีวิตส่วนตัวของพวกเขาก็เป็นคนที่กระตือรือร้นที่เล่นกีฬาหรือหลงใหลในงานอดิเรกใด ๆ แต่ผลประโยชน์ส่วนบุคคลเหล่านี้ไม่ควรแข่งขันกับงาน เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำกิจกรรม ให้ใช้ประโยชน์จากความตั้งใจของพนักงานที่จะบรรลุผลบางอย่างในด้านที่เขาหลงใหล ผู้นำต้องรับรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาคือผู้ที่มีความภักดีและความสนใจเป็นพิเศษ การค้นหาว่าอะไรเป็นแรงจูงใจ จะทำให้เจ้านายสามารถหาวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงานได้ แสดงความสนใจในงานอดิเรกและความสำเร็จของพนักงานของคุณ เพราะ... การอนุมัติสิ่งที่พวกเขาทำในเวลาว่างไม่สามารถส่งผลกระทบต่องานที่พวกเขาทำได้ สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ เพราะยิ่งพวกเขาประสบความสำเร็จในชีวิตมากเท่าไร พวกเขาก็จะประสบความสำเร็จในกิจกรรมหลักมากขึ้นเท่านั้น
5. ถามพนักงานของคุณว่าพวกเขาต้องการอะไรคนทุกคนแตกต่างกัน พวกเขามีเป้าหมายที่แตกต่างกัน ความปรารถนาที่แตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องค้นหาวิธีการแบบรายบุคคลสำหรับแต่ละคน เพื่อช่วยให้เขาเติบโตอย่างมืออาชีพในบริษัท ผู้จัดการสามารถมอบหมายอำนาจบางอย่างให้กับพนักงานในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เมื่อจัดทำแผนการพัฒนาโดยรวมขององค์กร ทางเลือกอื่นคือการอนุญาตให้พนักงานพัฒนางานที่ได้รับมอบหมายของตนเองและกำหนดแนวปฏิบัติส่วนบุคคล
6. ถามพนักงานเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพวกเขา. พยายามถามคำถามเพิ่มเติมกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเพื่อที่พวกเขาจะได้คิดถึงงานที่ทำและการมีส่วนร่วมในการพัฒนาบริษัท เช่น “แผนกนี้มีประสิทธิภาพแค่ไหน? ผลลัพธ์เป็นอย่างไรบ้าง” “วันนี้คุณสามารถสนทนาทางโทรศัพท์กับลูกค้าได้กี่คน” คำถามดังกล่าวจะเพิ่มระดับการเปิดเผยข้อมูลตนเองของพนักงาน การมีข้อมูลที่จำเป็นจะส่งเสริมแรงจูงใจจากภายใน
7. สอนผู้ใต้บังคับบัญชาให้วัดระดับความสำเร็จของงานที่ทำ. หากพนักงานสังเกตกิจกรรม บันทึกความสำเร็จและข้อผิดพลาด พวกเขาสามารถประเมินงานของตนได้ดีกว่าที่ผู้จัดการสามารถทำได้ ทำอย่างไร? งานไหนก็วัดได้ หัวหน้าแผนกสร้างผลิตภาพแรงงานในระดับที่เหมาะสมและผู้ใต้บังคับบัญชาจะประเมินตนเองอย่างอิสระ
8. อธิบายระบบการให้รางวัลแก่พนักงานของคุณ. การให้รางวัลด้านซ้ายและขวาไม่สามารถนำไปสู่การเติบโตที่สร้างแรงบันดาลใจได้ ศึกษาโปรแกรมโบนัสและรางวัลอย่างละเอียด อธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ให้พนักงานของบริษัททราบ มีความจำเป็นต้องให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ทีมเกี่ยวกับวิธีที่โปรแกรมสิ่งจูงใจส่งผลต่อกิจกรรมการทำงานของพวกเขาในบริษัท
9. การช่วยเหลือซึ่งกันและกันหรือการแข่งขัน. คุณคิดว่าอะไรมีผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานมากขึ้น เช่น การให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันหรือทำให้เกิดการแข่งขัน ไม่มีคำตอบที่ชัดเจน แต่เราเชื่อว่าเป็นการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน หากใช้การแข่งขันเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน พนักงานก็จะพยายามกระตือรือร้นให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อแซงหน้าผู้อื่น แต่แนวทางนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน พนักงานดังกล่าวจะไม่สนับสนุนเพื่อนร่วมงาน จะไม่แบ่งปันความรู้และทักษะกับเขา และอาจซ่อนข้อมูลที่จำเป็น ในทีมที่การแข่งขันต้องมาก่อน คุณจะไม่พบความปรารถนาดีและความสามัคคี เป็นการยากที่จะแยกแยะการแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพจากการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพ ความช่วยเหลือและสนับสนุนซึ่งกันและกันจะนำพาทีมไปสู่ผลลัพธ์การผลิตที่ดีเสมอ
10. กล่าวถึงพนักงานตามชื่อ. เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้จัดการต้องรู้จักชื่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ในบริษัทที่มีพนักงานจำนวนมาก แน่นอนว่าการจดจำทุกคนเป็นเรื่องยาก ยากแต่เป็นไปได้! หากคุณมีปัญหาในการจำชื่อพนักงาน ให้จดชื่อเหล่านั้นลงในไดอารี่ของคุณ ท้ายที่สุดแล้วพนักงานคนใดก็ยินดีที่จะได้ยินคำอุทธรณ์ส่วนตัวเช่นนี้
11. เพิ่มปฏิสัมพันธ์. มันมักจะเกิดขึ้นเนื่องจากความยุ่ง ผู้จัดการจึงไม่ค่อยเห็นลูกน้องของเขา . จัดทำตารางกิจกรรมและการประชุมร่วมกันเพื่อให้หัวหน้ามีโอกาสสื่อสารกับพนักงาน คุณสามารถจัดระเบียบงานของสำนักงานในลักษณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาพบกับหัวหน้างานโดยตรงได้บ่อยที่สุด จำไว้ว่าคุณไม่สามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานที่คุณมองไม่เห็นได้
12. คำชมส่วนตัว. ผู้ชายด้วย คลังสินค้าวิเคราะห์จิตใจย่อมรอการสรรเสริญส่วนบุคคลเพราะว่า เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับเขาที่จะต้องรู้และเข้าใจว่าเขามีส่วนช่วยอะไรบ้างเพื่อจุดประสงค์ทั่วไป และฝ่ายบริหารของบริษัทประเมินกิจกรรมของเขาอย่างไร เมื่อมอบหมายโครงการเฉพาะให้กับแผนกเฉพาะขององค์กร แต่งานส่วนใหญ่ทำโดยผู้วิเคราะห์ จำเป็นต้องเน้นเขาเพื่อที่เขาจะทำงานหนักยิ่งขึ้นในอนาคต
13. รางวัลที่เป็นลายลักษณ์อักษร. เป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนที่รักพิธีการที่จะต้องรู้ว่ากิจกรรมของเขาเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัท พนักงานดังกล่าวชอบที่จะบันทึกสิ่งจูงใจของตนไว้ สำหรับพวกเขา ความกตัญญูบนกระดาษในกรอบจะมีความสำคัญมากกว่าคำชมจากสาธารณชนในหมู่เพื่อนร่วมงาน
14. สร้างธนาคารความคิด. คุณรู้ไหมว่าพนักงานของคุณคิดอะไรอยู่? คนงานหลายคนอาจมีความจำเป็นมากมาย ความคิดที่ดีแต่พวกเขาเชื่อว่าฝ่ายบริหารของบริษัทไม่สนใจพวกเขา ในความเป็นจริงแล้ว ผู้บังคับบัญชาต้องการให้พนักงานแบ่งปันความคิดของตน หากพนักงานเริ่มเสนอแนะบางสิ่ง อย่าขัดจังหวะเขา ฟัง อย่าปฏิเสธความคิดนั้นทันที อย่ากีดกันบุคคลที่ศรัทธาในตัวเอง คุณสามารถสร้างอัลบั้ม โฟลเดอร์ ไฟล์ ฯลฯ พิเศษ ซึ่งคุณจะเข้าสู่ความคิดของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ วิธีนี้จะบังคับให้ฝ่ายบริหารฟังพนักงาน
15. ความเป็นไปได้ที่จะทำงานจากที่บ้าน. 25% ของผู้จัดการเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทำงานจากระยะไกลหรือตามกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่น จากการปฏิบัติจริง ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ทำงานนอกสำนักงานเพิ่มขึ้นเกือบ 15% แต่ไม่ใช่ทุกคนที่มีตำแหน่งที่แน่นอนจะได้รับโอกาสในการทำงานจากที่บ้านได้
16. การชำระเงินสำหรับการเดินทางและการสื่อสารเคลื่อนที่. เป็นที่ทราบกันดีว่าค่าใช้จ่ายของพนักงานในด้านการขนส่ง อาหาร และการสื่อสารเคลื่อนที่บางครั้งอาจมีจำนวนค่อนข้างมาก เมื่อนายจ้างเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายเหล่านี้ บุคคลนั้นก็จะพอใจกับความเอาใจใส่และความเอาใจใส่จากบริษัท
17. สร้างแรงบันดาลใจด้วยความรู้. เพื่อที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง คุณต้องพยายามทำให้ดีที่สุดในอาชีพของคุณ เมื่อบุคคลมีความหลงใหลในการเรียนรู้ ในอนาคตเขาจะพัฒนา เติบโต และได้รับทักษะและความรู้ใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้นอย่างแน่นอน นายจ้างสามารถใช้การฝึกอบรมเพื่อจูงใจพนักงานได้ ไม่ทราบว่าต้องทำอย่างไร? พนักงานที่บรรลุผลดียิ่งขึ้นและประสบความสำเร็จในด้าน กิจกรรมแรงงาน,ส่งเข้าประชุมและอบรม. การฝึกอบรมเพิ่มเติมอาจกลายเป็นข้อได้เปรียบเหนือพนักงานคนอื่นๆ ซึ่งจะทำให้บุคคลสามารถเติบโตในสายอาชีพได้ เชิญพนักงานให้เลือกหลักสูตรการฝึกอบรมอย่างอิสระและให้โอกาสเขาสำเร็จหลักสูตรโดยองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย ความรู้เป็นปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่ง เงินสดเงินที่ใช้ในการฝึกอบรมนั้นเทียบไม่ได้กับทักษะและแรงจูงใจที่ได้มาของพนักงาน
18. รางวัลผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยลง แต่บ่อยขึ้น. ในหลายองค์กร เป็นเรื่องปกติที่จะยกย่องและให้รางวัลตามผลงานครึ่งปีหรือหนึ่งปีเท่านั้น แรงจูงใจสาธารณะที่หายากดังกล่าวไม่ได้ผ่านโดยพนักงานของบริษัท แต่ตามกฎแล้ว สิ่งเหล่านี้จะไม่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน รางวัลที่น้อยลงแต่บ่อยครั้งมากขึ้นจะมอบสิ่งจูงใจที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ด้วยการกำหนดแผนรางวัลสำหรับปีข้างหน้า คุณจะสามารถยกย่องพนักงานดีเด่นได้อย่างสม่ำเสมอมากขึ้น พนักงานของบริษัทจะเห็นความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างงานที่ทำได้ดีกับการชมเชยจากฝ่ายบริหาร หากนายจ้างไม่ต้องการสละรางวัลก้อนโต พวกเขาสามารถพิจารณาทางเลือกในการมีสิ่งจูงใจเล็กๆ น้อยๆ อยู่ข้างหน้า ด้วยวิธีนี้ คุณจะดึงดูดความสนใจของทีมด้วยการเพิ่มคุณภาพของงานที่ทำทีละน้อย ไม่ใช่โบนัส
19. การนำเสนอของขวัญที่น่าจดจำ. แรงจูงใจนี้แพร่หลายในบริษัทผู้ผลิต พนักงานจะได้รับของขวัญอันมีค่า ใบรับรอง ฯลฯ ตัวอย่างเช่น Andrei Medvedev หัวหน้าองค์กร Industrial Power Machines เชื่อว่านี่เป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจูงใจพนักงาน บริษัทเตรียมของขวัญอันมีค่าไม่เพียงแต่สำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังสำหรับครอบครัวของเขาด้วย ซึ่งบางครั้งอาจเป็นแรงจูงใจที่ยิ่งใหญ่กว่าสำหรับพนักงานอีกด้วย
20. ให้รางวัลบุคคลสำหรับผลงานทั้งหมดของกลุ่ม. การให้รางวัลแก่พนักงานเป็นรายบุคคลเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง แม้ว่าพวกเขาจะทำงานร่วมกันเป็นทีมในโปรเจ็กต์ก็ตาม ตระหนักถึงความสำเร็จของทีม จากนั้นเน้นย้ำถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีความโดดเด่นเป็นพิเศษในการดำเนินงาน แรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นได้ด้วยวิธีนี้ จะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร? จัดการประชุมสัปดาห์ละครั้งโดยผู้จัดการระดับต่างๆ จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงานที่มีความโดดเด่น รายงานดังกล่าวจะช่วยแสดงผลตามวัตถุประสงค์ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
21. ใช้แนวทางที่แปลกใหม่. พนักงานที่มีนวัตกรรมจะพอใจกับตัวเลือกนี้เพราะว่า สำหรับพวกเขา บุคลิกภาพของบุคคลนั้นสำคัญกว่าการกระทำของเขา สำหรับพนักงานเหล่านี้ วิธีจูงใจที่ดีที่สุดคือแนวทางที่แปลกใหม่ในการให้รางวัลแก่งานของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ซื้ออุปกรณ์สำหรับพนักงานที่ยังไม่ได้อยู่ในสำนักงาน จะมีราคาแพงกว่าใบรับรองหรือโบนัสเพิ่มเติมสำหรับเขามาก
22. การรักษาความลับ. ทุกองค์กรมีพนักงานที่ไม่ชอบคำชมเชยจากสาธารณชน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาไม่ต้องการมัน พนักงานที่ถ่อมตัวเช่นนี้ต้องการกำลังใจส่วนบุคคลแบบตัวต่อตัว
23. ใช้บทสนทนาที่เปิดกว้าง. สำหรับคนทำงานด้านอารมณ์ แรงจูงใจที่ดีที่สุดคือความเปิดกว้างของผู้นำ บุคคลเช่นนี้มีความคิดมากมายในหัวที่เขายินดีแบ่งปัน อนุญาตให้พวกเขาสื่อสารกับคุณโดยไม่ต้องนัดหมายกับพนักงานต้อนรับหรือรอในบริเวณแผนกต้อนรับ
24. ใช้แนวทางที่ยืดหยุ่น. พนักงานที่มีอุปนิสัยอ่อนโยนสามารถปรับตัวเข้ากับทีมและกระบวนการผลิตได้ แต่ต้องไม่ขัดแย้งกับคุณสมบัติทางศีลธรรมเท่านั้น พนักงานดังกล่าวจะยินดีที่ได้รับโบนัส ใบประกาศเกียรติคุณ และการให้กำลังใจด้วยวาจาในรูปแบบการชมเชย .
25. ส่งเสริมการสื่อสารเชิงบวกระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา. คะแนนที่ดีที่มอบให้กับผลงานของเพื่อนร่วมงานเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการที่สนับสนุนทีมในการให้คุณลักษณะเชิงบวกแก่กันและกันในงานที่ทำเสร็จแล้วไม่เพียงแต่จะเพิ่มระดับของการกระตุ้นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มผลิตภาพแรงงานของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย สิ่งนี้จะมีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ? สิ่งแรกที่สามารถทำได้คือปลูกฝังนิสัยให้พนักงานเคารพในคุณธรรมของเพื่อนร่วมงาน จัดทำแผนสิ่งจูงใจซึ่งรวมถึงการให้รางวัลแก่พนักงานโดยอิงจากการสำรวจทีมงานของบริษัททั้งหมด ระดับแรงจูงใจจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อพนักงานเรียนรู้ที่จะรับรู้และชื่นชมผลงานของเพื่อนร่วมงาน
26. คณะกรรมการสร้างแรงบันดาลใจ. ผู้จัดการบริษัทจำนวนมากไม่ทราบวิธีการกระตุ้นพนักงานเช่นนี้ ตามกฎแล้วนี่คือกระดานมาร์กเกอร์ธรรมดาซึ่งมีการบันทึกยอดขายของแต่ละแผนกหรือพนักงานทุกวัน จากการเปลี่ยนแปลงของข้อมูล ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของทั้งแผนกหนึ่งและผู้จัดการเฉพาะจะปรากฏให้เห็น การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิธีการจูงใจพนักงานนี้มีประสิทธิภาพมาก แม้แต่การใช้กระดานสร้างแรงจูงใจเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ก็ยังให้ผลลัพธ์ที่ดี ในแผนกใดก็ตาม มีพนักงานที่มีผลงานไม่ดี ซ่อนอยู่เบื้องหลังผู้จัดการที่กระตือรือร้น ด้วยการเปิดตัวกระดานสร้างแรงจูงใจ งานจะกลายเป็นเกม ไปสู่การแข่งขันที่มีผู้เข้าร่วมคนแรกและคนสุดท้ายเสมอ การแข่งขันดังกล่าวไม่ได้ขัดขวางพนักงานจากการสนับสนุนซึ่งกันและกันเลยเพราะ แผนการขายที่ผู้จัดการแต่ละคนนำมาใช้นั้นให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมแก่ทีม
27. ตัวอย่าง คนที่ประสบความสำเร็จ นี่เป็นวิธีที่ดีในการจูงใจพนักงาน คุณสามารถยกตัวอย่างที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานได้ คนดังซึ่งประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ ดังนั้น จอห์น ร็อคกี้เฟลเลอร์ ซึ่งเกิดมาในครอบครัวที่ยากจนมากและเพิ่งกลายเป็นหัวหน้าครอบครัวของเขาเนื่องจากความประมาทของพ่อของเขา ไม่สามารถจินตนาการได้ว่าในอีก 40 ปีที่ไม่สมบูรณ์เขาจะเป็นเจ้าของน้ำมันร้อยละ 80 ของสหรัฐอเมริกา ธุรกิจ. เขาเริ่มต้นจากการเป็นเสมียนสำนักงานธรรมดา เมื่อบอกตัวอย่างดังกล่าว คุณจะสังเกตได้ว่าดวงตาของพนักงานเริ่มลุกไหม้อย่างไร พวกเขากระตือรือร้นที่จะต่อสู้เพื่อเคลื่อนภูเขาอย่างไร
28. ค้นหาว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเหมาะสมกับงานของเขาหรือไม่. ไม่มีวิธีการจูงใจพนักงานจะสร้างผลลัพธ์ได้หากพนักงานไม่ชอบสิ่งที่เขาทำ ตามกฎแล้ว ผู้จัดการไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ผู้คน แต่มุ่งเน้นไปที่งานที่พวกเขาทำ บางครั้งด้วยการเปลี่ยนพารามิเตอร์การทำงานของพนักงาน ก็เป็นไปได้ที่จะเพิ่มระดับแรงจูงใจได้แล้ว เป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพนักงานจะต้องสอดคล้องกับคุณสมบัติของพวกเขา คุณสามารถแบ่งงานออกเป็นงานย่อยหลายๆ งาน และใช้เวลาและความสนใจมากขึ้นในการอธิบายงานเหล่านั้น หากเป้าหมายของคุณคือการเพิ่มแรงจูงใจและประสิทธิผลของพนักงาน คุณจะต้องปรับเปลี่ยนคำแนะนำที่มอบให้กับพนักงานใต้บังคับบัญชา
29. ถามคำถามที่ต้องการคำตอบโดยละเอียด. บ่อยครั้งในแบบสอบถาม คำถามที่ฝ่ายบริหารสนใจสามารถตอบได้อย่างชัดเจน: “ใช่/ไม่ใช่” แต่ผลลัพธ์ดังกล่าวจำเป็นสำหรับการวิจัยเชิงตัวเลขเท่านั้น บทสนทนาที่ใช้การนับ "ใช่/ไม่ใช่" ดูเหมือนจะหยาบคายและไร้วิญญาณ และความปรารถนาที่จะควบคุมคู่สนทนาก็เห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษ คำถามลักษณะนี้เน้นย้ำว่าผู้สัมภาษณ์ไม่สนใจคำตอบที่ได้รับ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการมักใช้ภาษาประเภทนี้ในการพูดภาษาพูด โปรดจำไว้ว่าเมื่อพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาควรถามคำถามที่บุคคลสามารถตอบได้อย่างละเอียดเท่านั้น ในกรณีนี้ เขาจะรู้สึกถึงความสนใจและความเคารพของคุณ ถามคำถามที่ขึ้นต้นด้วยคำว่า “อย่างไร” “ทำไม” “คุณหมายถึงอะไร” “คุณช่วยบอกฉันหน่อยได้ไหม...” และอื่น ๆ และอย่าลืมฟังคำตอบของคู่สนทนาของคุณอย่างระมัดระวัง
30. มองหาคนที่มีแรงจูงใจจากภายใน. เมื่อจ้างงาน ผู้จัดการจะสนใจในความสามารถของผู้สมัคร ไม่ใช่ทัศนคติต่อหน้าที่ที่ปฏิบัติ ทัศนคติต่อการทำงานจะเป็นตัวกำหนดแรงจูงใจที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนความปรารถนาที่จะเรียนรู้และพัฒนา ถึงเวลาที่จะเริ่มคัดเลือกผู้สมัครที่มี ระดับสูงแรงจูงใจส่วนบุคคล คุ้มค่าที่จะถามคำถามกับตัวเอง: บางที แทนที่จะกระตุ้นมืออาชีพ การฝึกอบรมพนักงานที่ประสบความสำเร็จแล้วจะดีกว่าไหม จ้างผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งเดิมที่ได้แสดงความรักต่อชีวิต มองโลกในแง่ดี แรงจูงใจในการทำงาน และความปรารถนาที่จะเติบโตและพัฒนา จะทราบได้อย่างไร? ผลการสัมภาษณ์ผู้สมัครและคำแนะนำจากนายจ้างคนก่อนจะช่วยคุณได้
31. แรงจูงใจโดยการควบคุม. ผู้จัดการหลายคนเชื่อว่าการควบคุมทุกสิ่งและทุกคนเป็นสิทธิ์หลักของพวกเขา ในความเป็นจริงการควบคุมเป็นแรงจูงใจ ให้สิทธิผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจได้อย่างอิสระ ในกรณีที่ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมดูแลโดยตรงจากฝ่ายบริหารของบริษัท อนุญาตให้พนักงานเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในการทำงานตราบเท่าที่ไม่เป็นอันตรายต่อภาพลักษณ์และความปลอดภัยของบริษัท ตัวอย่างเช่น พนักงานของ Amazon.com ได้รับอนุญาตให้ทำงานโดยสวมหูฟังเพื่อฟังเพลงที่ต้องการ องค์กรส่วนใหญ่อนุญาตให้พนักงานตกแต่งพื้นที่ทำงานของตนได้ ให้อิสระแก่บุคคลมากขึ้นและคุณสามารถเพิ่มแรงจูงใจของเขาได้
32. แรงจูงใจผ่านความสนุกสนาน. หากคุณดูการตกแต่งภายในสำนักงานของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงบนอินเทอร์เน็ต คุณจะสังเกตเห็นว่าสำนักงานเหล่านี้มีอุปกรณ์ครบครันเพื่อให้พนักงานมีความสุขที่ได้มาทำงานและกลับบ้านด้วยความเสียใจ สถานที่ได้รับการตกแต่งในลักษณะที่คุณไม่เพียงแต่สามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบายที่สุด แต่ยังผ่อนคลายอีกด้วย ทุกรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ได้รับการคำนึงถึง: พื้นที่สันทนาการ พื้นที่บันเทิง พื้นที่เด็กเล่น ฯลฯ ฝ่ายบริหารทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อให้แน่ใจว่าวันทำงาน 8 ชั่วโมงของพนักงานมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เมื่อทำงานอย่างแข็งขันแล้ว คุณสามารถไปที่พื้นที่พักผ่อนและเปลี่ยนสภาพแวดล้อมจากสภาพแวดล้อมในสำนักงานให้เป็นบรรยากาศที่อบอุ่นมากขึ้นได้เสมอ
33. การชำระเงินสำหรับการสมัครสมาชิกฟิตเนสคลับ. มาก วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรถือเป็นการชดเชยค่าใช้จ่ายของพนักงานในการเล่นกีฬาหรืองานอดิเรกใดๆ หากพนักงานมีวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีและเล่นกีฬา พวกเขาก็จะสามารถบรรลุเป้าหมายได้มากขึ้น บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารจ่ายเงินเพื่อให้พนักงานไปเยี่ยมชมฟิตเนสคลับ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ชอบกีฬา บางทีบางคนก็อยากวาดรูป บางคนก็เล่น เครื่องดนตรีดังนั้นจึงควรเข้าหางานอดิเรกของพนักงานเป็นรายบุคคล
34. ทำให้การมอบหมายงานชัดเจนยิ่งขึ้น. หากคุณมอบหมายงานเฉพาะให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเขาเข้าใจงานนั้น การศึกษาพบว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงานขายมากกว่าขนาดของโบนัสหรือประสบการณ์ของพวกเขา ช่วยให้แต่ละคนเห็นการมีส่วนร่วมส่วนตัวที่พวกเขาทำเพื่อจุดประสงค์โดยรวมของบริษัท ทำให้ผู้คนมั่นใจว่างานของพวกเขาจะถูกสังเกตเห็นและชื่นชมจากคุณ
35. โอกาสในการทำงาน. ตามที่พนักงานกล่าวไว้ วิธีการจูงใจพนักงานนี้มีประสิทธิภาพอย่างยิ่ง โอกาสในการพัฒนาในบริษัทดึงดูดและสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานอยู่เสมอ เมื่อพนักงานเข้าใจว่าเขามีโอกาสที่ดีเยี่ยมในการเติบโตอย่างมืออาชีพ ได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ และบรรลุเป้าหมาย แรงจูงใจของเขาจะเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอย่างไม่ต้องสงสัย หลายองค์กรพัฒนาผู้จัดการระดับสูงจากพนักงานระดับล่างอย่างอิสระซึ่งส่งผลดีต่อการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัท

การให้รางวัลแก่พนักงานที่ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นหนึ่งในนั้น วิธีที่ดีที่สุดรักษาแรงจูงใจที่ดีและความสนใจในผลงานที่สูง

เพื่อขอบคุณพนักงานของคุณ คุณไม่ควรจัดงานใหญ่โต ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะกินเวลามากหรือจำกัดตัวเองไว้ที่โบนัส มีอีกอย่างน้อยสิบวิธีในการขอบคุณพนักงานของคุณ

1. ยกย่องพนักงานต่อสาธารณะในด้านความเป็นมืออาชีพและความน่าเชื่อถือ

2. ขอบคุณพนักงานเป็นการส่วนตัว: ส่งอีเมลถึงพนักงานพร้อมคำชมเชย โดยบอกว่าคุณซาบซึ้งพวกเขามากแค่ไหน

3. ให้ของขวัญที่ไม่คาดคิดและไม่มีผลผูกพัน

4. มอบให้ผู้ที่มีความโดดเด่นในตนเอง เวลาว่าง: ทริปตกปลากลางสัปดาห์จะเติมพลังและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่ชื่นชอบมากกว่าโบนัส

6. ให้เวลาทำงานที่ยืดหยุ่นแก่พนักงานที่ดีที่สุดของคุณ

7. จัดการประชุมแบบ “ไม่เสมอกัน” เป็นครั้งคราว

8. ให้อิสระแก่พนักงานในการเลือกว่าพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร

9. รับฟังข้อเสนอแนะของพนักงานอย่างรอบคอบ และให้พนักงานที่เก่งที่สุดมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย

10. แบ่งปันแผนของคุณกับทีมของคุณ
ค่าชดเชยวันหยุด

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบว่าพนักงานจำนวนมากไม่ได้ใช้วันหยุดตามกฎหมายอย่างเต็มที่ และมักจะเพิกเฉยต่อสิทธิ์ในการพักผ่อนตามที่กำหนดไว้ รหัสแรงงาน. แทนที่จะต้องพักร้อน 28 วัน ผู้คนจะคุ้นเคยกับการพักผ่อนโดยเฉลี่ยปีละ 2-3 สัปดาห์

บริษัท Wimm-Bill-Dann ยังเชื่อมั่นว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะบังคับให้พนักงานพักผ่อนด้วยวิธีเดิมๆ เพื่อช่วยให้ผู้คนหลุดพ้นจากความเข้มงวดในการทำงาน บริษัทได้มอบ "โบนัสวันหยุด" พิเศษให้กับพนักงานบางประเภทมานานกว่าสองปี มอบให้แก่ผู้ที่มีกำลังพอที่จะหยุดพักผ่อนและหยุดงานเป็นเวลา 28 วันตามที่กำหนด

“เราจ่ายค่าชดเชยเมื่อได้รับหลักฐานจากพนักงาน - เขาจะต้องแสดงบัตรกำนัลและตั๋วยืนยันว่าบุคคลนี้จะไปเที่ยวพักผ่อนและไม่ได้อยู่ในเมือง” ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลของบริษัท Wimm-Bill กล่าว -ดันน์” เวรา เอลิเซวา ผู้จัดการที่มีชั่วโมงทำงานไม่ปกติมีสิทธิได้รับค่าตอบแทน “อย่างที่คุณทราบ พวกเขามักจะทำงาน 12 ชั่วโมงต่อวันและไม่มีวันหยุด และถ้าไม่ใช่เราแล้วใครจะดูแลสุขภาพและพนักงานที่จำเป็นที่สุดที่เหลือ” Vera Eliseeva กล่าว
รางวัล “ไม่ป่วย”

วัคซีนป้องกันไข้หวัดใหญ่ โบนัสสำหรับการเลิกบุหรี่ การรักษาพยาบาลเป็นพิเศษ และส่วนลดสำหรับบัตรฟิตเนส สิทธิประโยชน์ทั้งหมดนี้ช่วยให้บริษัทต่างๆ รักษาสุขภาพของพนักงานได้ แต่ไม่ได้ลดจำนวนวันลาป่วยให้เหลือน้อยที่สุดเสมอไป

เพื่อลดจำนวนชั่วโมงการทำงานที่สูญเสียไปเนื่องจากการเจ็บป่วย ร้านค้าในเครือทวีปที่เจ็ดได้แนะนำโบนัสสำหรับการดูแลสุขภาพของตนเอง บริษัทฯ ส่งเสริมให้ผู้ที่ไม่ป่วย รางวัลทางการเงิน. สี่เดือนที่ผ่านมาพนักงานประมาณสองพันคนของทวีปที่เจ็ดซึ่งไม่เคยลาป่วยหรือลาพักร้อนด้วยค่าใช้จ่ายของตัวเองเป็นเวลาสองปีได้รับโบนัส 14,000 รูเบิลเป็นครั้งแรก โดยรวมแล้ว บริษัท ใช้เงินมากกว่า 20 ล้านรูเบิลเพื่อจุดประสงค์เหล่านี้

การทดลองประสบความสำเร็จ และพวกเขาจึงตัดสินใจทำต่อไป “ เราจะจ่ายโบนัสให้กับพนักงานที่ยังคงดูแลสุขภาพของตนเองต่อไปและจะไม่ขาดงานเนื่องจากการเจ็บป่วยในอีกสามปีข้างหน้า แต่เป็นจำนวน 28,000 รูเบิล การนับถอยหลังเริ่มขึ้นในเดือนมกราคมของปีนี้ นับเป็นครั้งแรกที่การกระทำดังกล่าวส่งผลกระทบต่อพนักงานทุกประเภท” Alexey Andreev ผู้อำนวยการแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัท Seventh Continent กล่าว

บริษัทส่วนใหญ่ลงทุนอย่างจริงจังด้านสุขภาพของพนักงานคนสำคัญ แต่ตามกฎแล้ว คุณภาพของแพ็คเกจทางสังคมจะเป็นสัดส่วนโดยตรงกับตำแหน่งของพนักงานในลำดับชั้น เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ายิ่งสถานะของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงเท่าไร ผลตอบแทนจากการลงทุนด้านสุขภาพก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การหมุนเวียนของพนักงานในเครือข่ายค้าปลีกที่สูงส่งผลให้บริษัทต่างๆ ต้องใช้วิธีจูงใจกับพนักงานทั่วไปซึ่งเมื่อมองแวบแรกดูเหมือนไม่จำเป็น การคำนวณได้ไม่ยากสำหรับทวีปที่ 7 ซึ่งมีรายได้ในปี 2547 อยู่ที่ 496 ล้านดอลลาร์ การลงทุนเพิ่มเติมในบุคลากรไม่ได้ดูเหมือนเป็นการสูญเปล่า
รับประทานอาหารค่ำโดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท

คุณสามารถส่งเสริมผู้นำด้านการผลิตได้หลายวิธี บางคนแนะนำโบนัสสำหรับความสำเร็จที่โดดเด่น และอื่น ๆ - ขึ้นอยู่กับผลงานของปี และที่บริษัท Nayada (การออกแบบ วิศวกรรม และการตกแต่งสำนักงานและสถานที่ค้าปลีก) พวกเขาตัดสินใจขอบคุณพนักงานเป็นครั้งคราวโดยดูเหมือนไม่มีเหตุผล

นายดาดำเนินการตามหลักการ “ไม่ใช่ผู้ได้รับการเสนอชื่อ แต่เป็นการเสนอชื่อเพื่อบุคคล” เมื่อเข้าใจว่าบริษัทต้องการตอบแทนใครและเพื่ออะไร ฝ่ายบริหารจึงได้ตำแหน่งที่เคร่งขรึมที่เหมาะสม ตามที่ Yulia Pass ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Nayada กล่าว การเสนอชื่อส่วนใหญ่เป็นเรื่องส่วนตัวและในทางปฏิบัติแล้วชื่อจะไม่ซ้ำกัน: “ในบรรดารางวัลล่าสุด ได้แก่ รางวัลสำหรับการขายที่เร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท สำหรับการดึงดูดลูกค้าคนสำคัญ ในด้านความมีคุณธรรมในการทำงาน สำหรับ ทัศนคติที่จริงใจต่อธุรกิจเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่” Yulia Pass กล่าว

ผู้ได้รับการเสนอชื่อจะถูกเลือกร่วมกัน ผลลัพธ์จะถูกตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์ของบริษัท และผู้ชนะจะได้รับรางวัล ตามแนวคิด พนักงานสามารถเลือกค่าตอบแทนได้ตามดุลยพินิจของตนเอง - ภายในขอบเขตที่เหมาะสมแน่นอน ตัวอย่างเช่น พนักงานของสำนักงานในมอสโกมีอิสระที่จะเลือกระหว่างไปร้านอาหาร เยี่ยมชมร้านเสริมสวย หรือช้อปปิ้งที่ร้านค้าพันธมิตรของบริษัท

“ในตอนแรก เราเพียงแต่ระบุรายชื่อสิ่งที่ดีที่สุด แต่แล้วเราก็ตระหนักว่า: เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้คนจะต้องรู้ว่าตนได้รับรางวัลอะไร และไม่จำเป็นเลยที่จะต้องจัดการแข่งขันเช่น “Best in the Profession” ที่สำคัญกว่านั้นคือการเอาใจใส่ ความช่วยเหลือ การสนับสนุน การมีส่วนร่วม สำหรับฉันดูเหมือนว่าเราเห็นข้อบกพร่องอย่างแม่นยำมาก เราสังเกตเห็น "ความผิดปกติ" ได้อย่างรวดเร็ว แต่การเรียนรู้ที่จะสังเกตเห็นความดีนั้นยากกว่า รางวัลออสการ์ของเราเป็นรางวัลสำหรับสิ่งดีๆ” Yulia Pass กล่าว
การแล่นเรือสำราญขององค์กร

ปีที่แล้วแผนกทรัพยากรบุคคลของ Croc ได้รับข้อเสนอที่ไม่ธรรมดา กลุ่มริเริ่มนี้นำโดยนักเล่นเซิร์ฟและนักเล่นเรือยอทช์มืออาชีพหลายคน ขอให้ขยายแพ็คเกจทางสังคม เมื่อถึงเวลานั้น บริษัทได้จ่ายค่าเรียนที่ฟิตเนสคลับสำหรับทุกคนแล้ว และชดเชยผู้ชื่นชอบสกีอัลไพน์และสโนว์บอร์ดเป็นครึ่งหนึ่งของค่าสมัครสมาชิกตามฤดูกาล แฟนกีฬาทางน้ำยังคงตกงาน

เดิมพัน เกมกีฬาเป็นที่โปรดปรานของบริษัท Croc มายาวนาน และเมื่อได้รับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองนี้ แผนกทรัพยากรบุคคลก็แค่คิดว่ากีฬาฤดูร้อนประเภทใดที่จะกระจายแพ็คเกจกีฬา ใช้เวลาคิดไม่นาน: “Croc” ซื้อการสมัครสมาชิกกับริเวอร์คลับ

เมื่อเวลาผ่านไป เห็นได้ชัดว่ามีผู้ที่ชื่นชอบการแล่นเรือสำราญมากขึ้นเรื่อยๆ ภายในหนึ่งปีก็มีความสนใจ พันธุ์สัตว์น้ำพนักงานประมาณร้อยคนจากแปดร้อยคนของบริษัทได้แสดงกีฬาแล้ว บริษัทจึงจัดให้มีบทเรียนฟรี ผู้ฝึกสอนมืออาชีพ และส่วนลด 50 เปอร์เซ็นต์สำหรับการเดินทางบนเรือยอชท์กีฬา

มีการเตรียมการอย่างยิ่งใหญ่ หลายคนได้รับใบรับรองกัปตันเรือระดับนานาชาติด้วยซ้ำ จุดสุดยอดแห่งความอิ่มเอิบใจคือการที่บริษัทได้มาซึ่งเรือยอทช์ของตัวเอง

“เมื่อค้นพบความสนใจในเรื่องการเดินเรือ เราตระหนักได้ว่านี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ดีเยี่ยม เรายังก่อตั้งทีมงานมืออาชีพของเราเอง ซึ่งฝึกซ้อมเป็นประจำและเพิ่งเข้าร่วมการแข่งขันเมื่อไม่นานมานี้” รองผู้อำนวยการกล่าว ผู้อำนวยการทั่วไป Marina Kozyritskaya รับผิดชอบการทำงานกับบุคลากรที่ Croc

พวกเขาจะไม่หยุดอยู่แค่นั้น พนักงานแต่ละคนสามารถขยายคอลเลกชันกีฬาที่บริษัทนำมาใช้โดยการริเริ่มโครงการใหม่ สิ่งสำคัญคือผู้ที่กระตือรือร้นจะพบเพื่อนร่วมงานหลายคนที่เขาจะฝึกด้วย
เกมคังกิ

เมื่อหลายปีก่อน ผู้ประกอบการ Valery Mityakin มาเยือนออสเตรเลีย เมื่อไปถึงดินแดนจิงโจ้เขาไม่รู้ว่าทริปนี้จะเปลี่ยนชีวิตเขา วันหนึ่ง มิทยาคินได้รับคำเชิญจากเพื่อนๆ เยี่ยมชมโรงงานที่ผลิตสนามเด็กเล่นจากการเคลือบยางชนิดพิเศษ เมื่อศึกษาผลิตภัณฑ์เหล่านี้แล้ว Valery ก็รู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่ง วัสดุที่ใช้ทำสนามเด็กเล่นมีความยืดหยุ่น แข็งแรง และมีสีสัน หลังจากกลับมาที่มอสโคว์ Mityakin ตัดสินใจสร้างธุรกิจที่คล้ายกัน ในปี 2544 เขาได้เปิดโรงงานซึ่งมีการผลิตแท่นโดยใช้เทคโนโลยีของออสเตรเลีย และเพื่อเป็นการแสดงความเคารพต่อประเทศที่เขาได้รับแรงบันดาลใจ เขาได้ติดสัญลักษณ์ของออสเตรเลีย นั่นคือจิงโจ้ ไว้บนโลโก้

สี่ปีต่อมา เครือข่ายแฟรนไชส์ ​​Masterfibr ได้รวมสาขา 33 แห่งในรัสเซีย ยูเครน และรัฐบอลติกแล้ว และฝ่ายบริหารก็คิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับการจูงใจพนักงาน ประการแรก บริษัทแนะนำโบนัสตามผลการดำเนินงานประจำปี แต่โอกาสที่จะได้รับโบนัสที่ห่างไกลเช่นนี้ไม่ได้สร้างความประทับใจให้กับพนักงาน จากนั้น Masterfiber ก็ได้เสนอสิ่งจูงใจเพิ่มเติมรายสัปดาห์

ตอนนี้ทุกวันพฤหัสบดี พนักงานจะแจกกองทุนโบนัสพิเศษ มันถูกสร้างขึ้นจากสกุลเงินองค์กร “kenga” ซึ่งได้รับชื่อจากสัญลักษณ์ของบริษัท พนักงานแต่ละคนจะได้รับ $10 เทียบเท่ากับ Kenga และยกย่องพนักงานที่ดีที่สุดจากมุมมองของเขาโดยส่งเงินบริจาคไปที่กระปุกออมสิน (คุณไม่สามารถเก็บ "เงินรางวัล" ไว้เป็นของตัวเองได้) “เกณฑ์ดังกล่าวถือเป็นส่วนสนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท” Valery Mityakin อธิบาย

สกุลเงินภายในองค์กรสามารถถอนออกได้ คุณสามารถแลกเป็นบัตรเข้าสระน้ำหรือเข้ารับการฝึกอบรมโดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท และผู้ที่ได้รับจิงโจ้มากที่สุดจะได้รับรางวัลซุปเปอร์โทรฟี่ “จิงโจ้ทองคำ” เมื่อสะสมรางวัลเหรียญทองได้ 50 รางวัล พนักงานแต่ละคนสามารถแลกการเดินทางไปออสเตรเลีย ซึ่งเป็นบ้านเกิดทางจิตวิญญาณของ Masterfiber

1. การเพิ่มความสำคัญและศักดิ์ศรีของหน่วยงาน (ฝ่ายบริการ)

วอลท์ ดิสนีย์ ผู้ก่อตั้งบริษัทวอลท์ ดิสนีย์ ศึกษาเรื่องนี้มาตลอดชีวิต เขาคิดค้นวิธีดั้งเดิมในการจูงใจพนักงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยรู้ดีว่าการหมุนเวียนของพนักงานนั้นสูงที่สุดโดยที่ผู้คนไม่ถือว่างานนี้มีเกียรติ เขาไม่เพียงแต่พยายามปรับปรุงภาพลักษณ์ของแผนกต่างๆ เท่านั้น แต่ยังเลือกชื่อของพวกเขาอย่างระมัดระวังอีกด้วย ดังนั้นภายใต้ดิสนีย์ ร้านซักรีดของโรงแรมซึ่งเป็นสถานที่ที่สกปรกที่สุดและยากที่สุดในการทำงานในอาณาเขตของสวนสนุกของ บริษัท จึงถูกเปลี่ยนชื่อเป็นบริการสิ่งทอ สิ่งนี้ทำให้พวกเขาทัดเทียมกับแผนกที่มีชื่อเสียงของบริษัท เช่น การตลาดและการบริการลูกค้า ในขณะที่ยังคงเป็นแผนกเดียวที่เข้าได้ง่าย ไม่น่าแปลกใจเลยที่ร้านซักรีดได้กลายเป็นหนึ่งในสถานที่ยอดนิยมสำหรับผู้ที่เริ่มต้นอาชีพองค์กร

ในทศวรรษ 1990 ปริมาณงานบริการสิ่งทอเพิ่มขึ้นอย่างมาก และความนิยมก็ลดลงอีกครั้ง แล้วเพื่อหลีกเลี่ยง การเลิกจ้างจำนวนมากฝ่ายบริหารของบริษัทได้ประกาศว่าจะสนับสนุนข้อเสนอใดๆ จากพนักงานของแผนกนี้ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพงานและสภาพการทำงาน ความน่าดึงดูดใจของข้อเสนอมีมากกว่าความเข้มงวดของงาน พนักงานบริการได้รับสิทธิพิเศษในการหารือเกี่ยวกับแผนการพัฒนาบริการและมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณ การหมุนเวียนของพนักงานกลับมาเป็นปกติแล้ว

2. ไม่ใช่แค่รางวัลเท่านั้น

การให้รางวัลพนักงานสำหรับงานที่สำเร็จลุล่วงเป็นวิธีที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งในการรักษาแรงจูงใจที่ดีและความสนใจในผลงานที่สูง

เพื่อขอบคุณพนักงานของคุณ คุณไม่ควรจัดงานใหญ่โต ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะกินเวลามากหรือจำกัดตัวเองไว้ที่โบนัส มีอีกอย่างน้อยสิบวิธีในการขอบคุณพนักงานของคุณ

• 1. เฉลิมฉลองคุณธรรมของพนักงานต่อสาธารณะ: ความเป็นมืออาชีพและความน่าเชื่อถือของพวกเขาสมควรได้รับการยกย่อง
• 2. ขอบคุณพนักงานเป็นการส่วนตัว: คุณสามารถส่งอีเมลถึงพนักงานพร้อมคำชมเชยเพื่อบอกว่าเราซาบซึ้งเขามากแค่ไหน
• 3. ให้ของขวัญที่ไม่คาดคิดและไม่มีผลผูกพัน
• 4. ให้เวลาว่างแก่ผู้ที่มีจุดเด่น: ทริปตกปลาในช่วงกลางสัปดาห์จะเติมพลังและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่ชื่นชอบมากกว่าโบนัส
• 5. มอบความไว้วางใจให้กับพนักงานที่มีชื่อเสียงด้วยความรับผิดชอบและงานและโครงการที่น่าสนใจ
• 6. มอบตารางเวลาที่ยืดหยุ่นให้กับพนักงานที่ดีที่สุด
• 7. จัดการประชุมแบบ “ไม่เสมอกัน” เป็นครั้งคราว
• 8. ให้อิสระแก่พนักงานในการเลือกว่าพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร
• 9. รับฟังข้อเสนอแนะของพนักงานอย่างรอบคอบ และให้พนักงานที่เก่งที่สุดมีส่วนร่วมในการกำหนดงาน
• 10. แบ่งปันแผนของคุณกับทีม
• 3. เงินชดเชยวันหยุดพักร้อน

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบว่าพนักงานจำนวนมากไม่ได้ใช้วันหยุดตามกฎหมายอย่างเต็มที่ และมักเพิกเฉยต่อสิทธิในการพักผ่อนตามที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงาน แทนที่จะต้องพักร้อน 28 วัน ผู้คนจะคุ้นเคยกับการพักผ่อนโดยเฉลี่ยปีละ 2-3 สัปดาห์

บริษัท Wimm-Bill-Dann ยังเชื่อมั่นว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะบังคับให้พนักงานพักผ่อนด้วยวิธีเดิมๆ เพื่อช่วยให้ผู้คนหลุดพ้นจากความเข้มงวดในการทำงาน บริษัทได้มอบ "โบนัสวันหยุด" พิเศษให้กับพนักงานบางประเภทมานานกว่าสองปี มอบให้แก่ผู้ที่มีกำลังพอที่จะหยุดพักผ่อนและหยุดงานเป็นเวลา 28 วันตามที่กำหนด

“เราจ่ายค่าชดเชยเมื่อได้รับหลักฐานจากพนักงาน - เขาจะต้องแสดงบัตรกำนัลและตั๋วยืนยันว่าบุคคลนี้จะไปเที่ยวพักผ่อนและไม่ได้อยู่ในเมือง” ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลของบริษัท Wimm-Bill กล่าว -ดันน์” เวรา เอลิเซวา ผู้จัดการที่มีชั่วโมงทำงานไม่ปกติมีสิทธิได้รับค่าตอบแทน “อย่างที่คุณทราบ พวกเขามักจะทำงาน 12 ชั่วโมงต่อวันและไม่มีวันหยุด และถ้าไม่ใช่เราแล้วใครจะดูแลสุขภาพและพนักงานที่จำเป็นที่สุดที่เหลือ” Vera Eliseeva กล่าว

ควรสังเกตว่าเป็นการยากที่จะพิสูจน์ผลสร้างแรงบันดาลใจของการกระตุ้นกิจกรรมวันหยุดดังกล่าว แต่สิ่งหนึ่งที่เถียงไม่ได้: การหันเหความสนใจของคนบ้างานไปจากการทำงานนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายไปกว่าเช่นการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานของพนักงานที่ทุกข์ทรมานจาก การขาดงาน - ความปรารถนาอันเจ็บปวดที่จะขาดงาน

4. โบนัส “ไม่ป่วย”

วัคซีนป้องกันไข้หวัดใหญ่ โบนัสสำหรับการเลิกบุหรี่ การรักษาพยาบาลเป็นพิเศษ และส่วนลดในการซื้อบัตรฟิตเนส สิทธิประโยชน์ทั้งหมดนี้ช่วยให้บริษัทต่างๆ รักษาสุขภาพของพนักงานได้ แต่ไม่ได้ลดจำนวนวันลาป่วยให้เหลือน้อยที่สุดเสมอไป

เพื่อลดจำนวนชั่วโมงการทำงานที่สูญเสียไปเนื่องจากการเจ็บป่วย ร้านค้าในเครือทวีปที่เจ็ดได้แนะนำโบนัสสำหรับการดูแลสุขภาพของตนเอง บริษัทให้รางวัลแก่ผู้ที่ไม่ป่วยด้วยรางวัลเป็นตัวเงิน สี่เดือนที่ผ่านมาพนักงานประมาณสองพันคนของทวีปที่เจ็ดซึ่งไม่เคยลาป่วยหรือลาพักร้อนด้วยค่าใช้จ่ายของตัวเองเป็นเวลาสองปีได้รับโบนัส 14,000 รูเบิลเป็นครั้งแรก โดยรวมแล้ว บริษัท ใช้เงินมากกว่า 20 ล้านรูเบิลเพื่อจุดประสงค์เหล่านี้

การทดลองประสบความสำเร็จ และพวกเขาจึงตัดสินใจทำต่อไป “ เราจะจ่ายโบนัสให้กับพนักงานอีกครั้งที่ดูแลสุขภาพของตนเองต่อไปและจะไม่ขาดงานเนื่องจากการเจ็บป่วยในอีกสามปีข้างหน้า แต่เป็นจำนวน 28,000 รูเบิล การนับถอยหลังเริ่มขึ้นในเดือนมกราคมของปีนี้ นับเป็นครั้งแรกที่การกระทำดังกล่าวส่งผลกระทบต่อพนักงานทุกประเภท” Alexey Andreev ผู้อำนวยการแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัท Seventh Continent กล่าว

บริษัทส่วนใหญ่ลงทุนอย่างจริงจังด้านสุขภาพของพนักงานคนสำคัญ แต่ตามกฎแล้ว คุณภาพของแพ็คเกจทางสังคมจะเป็นสัดส่วนโดยตรงกับตำแหน่งของพนักงานในลำดับชั้น เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ายิ่งสถานะของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงเท่าไร ผลตอบแทนจากการลงทุนด้านสุขภาพก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การหมุนเวียนของพนักงานในเครือข่ายค้าปลีกที่สูงส่งผลให้บริษัทต่างๆ ต้องใช้วิธีจูงใจกับพนักงานทั่วไปซึ่งเมื่อมองแวบแรกดูเหมือนไม่จำเป็น การคำนวณได้ไม่ยากสำหรับทวีปที่ 7 ซึ่งมีรายได้ในปี 2547 อยู่ที่ 496 ล้านดอลลาร์ การลงทุนเพิ่มเติมในบุคลากรไม่ได้ดูเหมือนเป็นการสูญเปล่า

5. รับประทานอาหารค่ำโดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท

คุณสามารถส่งเสริมผู้นำด้านการผลิตได้หลายวิธี บางคนแนะนำโบนัสสำหรับความสำเร็จที่โดดเด่น และอื่น ๆ - ขึ้นอยู่กับผลงานของปี และที่บริษัท Nayada (การออกแบบ วิศวกรรม และการตกแต่งสำนักงานและสถานที่ค้าปลีก) พวกเขาตัดสินใจขอบคุณพนักงานเป็นครั้งคราวโดยดูเหมือนไม่มีเหตุผล

นายดาดำเนินการตามหลักการ “ไม่ใช่ผู้ได้รับการเสนอชื่อ แต่เป็นการเสนอชื่อเพื่อบุคคล” เมื่อเข้าใจว่าบริษัทต้องการตอบแทนใครและเพื่ออะไร ฝ่ายบริหารจึงได้ตำแหน่งที่เคร่งขรึมที่เหมาะสม ตามที่ Yulia Pass ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Nayada กล่าว การเสนอชื่อส่วนใหญ่เป็นเรื่องส่วนตัวและในทางปฏิบัติแล้วชื่อจะไม่ซ้ำกัน: “ในบรรดารางวัลล่าสุด ได้แก่ รางวัลสำหรับการขายที่เร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท สำหรับการดึงดูดลูกค้าคนสำคัญ ในด้านความมีคุณธรรมในการทำงาน สำหรับ ทัศนคติที่จริงใจต่อธุรกิจเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่” Yulia Pass กล่าว

ผู้ได้รับการเสนอชื่อจะถูกเลือกร่วมกัน ผลลัพธ์จะถูกตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์ของบริษัท และผู้ชนะจะได้รับรางวัล ตามแนวคิด พนักงานสามารถเลือกค่าตอบแทนได้ตามดุลยพินิจของตนเอง - ภายในขอบเขตที่เหมาะสมแน่นอน ตัวอย่างเช่น พนักงานของสำนักงานในมอสโกมีอิสระที่จะเลือกระหว่างไปร้านอาหาร เยี่ยมชมร้านเสริมสวย หรือช้อปปิ้งที่ร้านค้าพันธมิตรของบริษัท

“ในตอนแรก เราเพียงแต่ระบุรายชื่อสิ่งที่ดีที่สุด แต่แล้วเราก็ตระหนักว่า: เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้คนจะต้องรู้ว่าตนได้รับรางวัลอะไร และไม่จำเป็นเลยที่จะต้องจัดการแข่งขันเช่น “Best in the Profession” ที่สำคัญกว่านั้นคือการเอาใจใส่ ความช่วยเหลือ การสนับสนุน การมีส่วนร่วม สำหรับฉันดูเหมือนว่าเราเห็นข้อบกพร่องได้อย่างแม่นยำมาก เราสังเกตเห็น "ความผิดปกติ" ได้อย่างรวดเร็ว แต่การเรียนรู้ที่จะสังเกตเห็นความดีนั้นยากกว่า รางวัลออสการ์ของเราเป็นรางวัลสำหรับสิ่งดีๆ” Yulia Pass กล่าว

6. การล่องเรือสำราญขององค์กร

ปีที่แล้วแผนกทรัพยากรบุคคลของ Croc ได้รับข้อเสนอที่ไม่ธรรมดา กลุ่มริเริ่มนี้นำโดยนักเล่นเซิร์ฟและนักเล่นเรือยอทช์มืออาชีพหลายคน ขอให้ขยายแพ็คเกจทางสังคม เมื่อถึงเวลานั้น บริษัทได้จ่ายค่าเรียนที่ฟิตเนสคลับสำหรับทุกคนแล้ว และชดเชยผู้ชื่นชอบสกีอัลไพน์และสโนว์บอร์ดเป็นครึ่งหนึ่งของค่าสมัครสมาชิกตามฤดูกาล แฟนกีฬาทางน้ำยังคงตกงาน

การเดิมพันเกมกีฬาเป็นงานอดิเรกของบริษัท Croc มายาวนาน และเมื่อได้รับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองนี้ แผนกทรัพยากรบุคคลก็แค่คิดว่ากีฬาฤดูร้อนประเภทใดที่จะกระจายแพ็คเกจกีฬา ใช้เวลาคิดไม่นาน: “Croc” ซื้อการสมัครสมาชิกกับริเวอร์คลับ

เมื่อเวลาผ่านไป เห็นได้ชัดว่ามีผู้ที่ชื่นชอบการแล่นเรือยอทช์มากขึ้นเรื่อยๆ ภายในหนึ่งปี พนักงานประมาณร้อยคนจากทั้งหมดแปดร้อยคนของบริษัทได้แสดงความสนใจในกีฬาทางน้ำแล้ว บริษัทจึงจัดให้มีบทเรียนฟรี ผู้ฝึกสอนมืออาชีพ และส่วนลด 50 เปอร์เซ็นต์สำหรับการเดินทางบนเรือยอชท์กีฬา

มีการเตรียมการอย่างยิ่งใหญ่ หลายคนได้รับใบรับรองกัปตันเรือระดับนานาชาติด้วยซ้ำ จุดสุดยอดแห่งความอิ่มเอิบใจคือการที่บริษัทได้มาซึ่งเรือยอทช์ของตัวเอง

“เมื่อค้นพบความสนใจในเรื่องการเดินเรือ เราตระหนักได้ว่านี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ดีเยี่ยม เรายังได้ก่อตั้งทีมงานมืออาชีพของเราเอง ซึ่งฝึกฝนอย่างสม่ำเสมอและเพิ่งเข้าร่วมการแข่งขัน” Marina Kozyritskaya รองผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Croc กล่าว

พวกเขาจะไม่หยุดอยู่แค่นั้น พนักงานแต่ละคนสามารถขยายคอลเลกชันกีฬาที่บริษัทนำมาใช้โดยการริเริ่มโครงการใหม่ สิ่งสำคัญคือผู้ที่กระตือรือร้นจะพบเพื่อนร่วมงานหลายคนที่เขาจะฝึกด้วย

7.เกมคังก้า

เมื่อหลายปีก่อน ผู้ประกอบการ Valery Mityakin มาเยือนออสเตรเลีย เมื่อไปถึงดินแดนจิงโจ้เขาไม่รู้ว่าทริปนี้จะเปลี่ยนชีวิตเขา วันหนึ่ง มิทยาคินได้รับคำเชิญจากเพื่อนๆ เยี่ยมชมโรงงานที่ผลิตสนามเด็กเล่นจากการเคลือบยางชนิดพิเศษ เมื่อศึกษาผลิตภัณฑ์เหล่านี้แล้ว Valery ก็รู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่ง วัสดุที่ใช้ทำสนามเด็กเล่นมีความยืดหยุ่น แข็งแรง และมีสีสัน หลังจากกลับมาที่มอสโคว์ Mityakin ตัดสินใจสร้างธุรกิจที่คล้ายกัน ในปี 2544 เขาได้เปิดโรงงานซึ่งมีการผลิตแท่นโดยใช้เทคโนโลยีของออสเตรเลีย และเพื่อเป็นการแสดงความเคารพต่อประเทศที่เขาได้รับแรงบันดาลใจ เขาได้ติดสัญลักษณ์ของออสเตรเลีย นั่นคือจิงโจ้ ไว้บนโลโก้

สี่ปีต่อมา เครือข่ายแฟรนไชส์ ​​Masterfibr ได้รวมสาขา 33 แห่งในรัสเซีย ยูเครน และรัฐบอลติกแล้ว และฝ่ายบริหารก็คิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับการจูงใจพนักงาน ประการแรก บริษัทแนะนำโบนัสตามผลการดำเนินงานประจำปี แต่โอกาสที่จะได้รับโบนัสที่ห่างไกลเช่นนี้ไม่ได้สร้างความประทับใจให้กับพนักงาน จากนั้น Masterfiber ก็ได้เสนอสิ่งจูงใจเพิ่มเติมรายสัปดาห์

ตอนนี้ทุกวันพฤหัสบดี พนักงานจะแจกกองทุนโบนัสพิเศษ มันถูกสร้างขึ้นจากสกุลเงินองค์กร “kenga” ซึ่งได้รับการชื่อจากสัญลักษณ์ของบริษัท พนักงานแต่ละคนจะได้รับ $10 เทียบเท่ากับ Kenga และยกย่องพนักงานที่ดีที่สุดจากมุมมองของเขาโดยส่งเงินบริจาคไปที่กระปุกออมสิน (คุณไม่สามารถเก็บ "เงินรางวัล" ไว้สำหรับตัวคุณเองได้) “เกณฑ์ดังกล่าวถือเป็นส่วนสนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท” Valery Mityakin อธิบาย

สกุลเงินภายในองค์กรสามารถถอนออกได้ คุณสามารถแลกเป็นบัตรเข้าสระน้ำหรือเข้ารับการฝึกอบรมโดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท และผู้ที่ได้รับจิงโจ้มากที่สุดจะได้รับรางวัลซุปเปอร์โทรฟี่ “จิงโจ้ทองคำ” เมื่อสะสมรางวัลเหรียญทองได้ 50 รางวัล พนักงานแต่ละคนสามารถแลกการเดินทางไปออสเตรเลีย ซึ่งเป็นบ้านเกิดทางจิตวิญญาณของ Masterfiber

8. ไปออฟฟิศพร้อมสุนัข

นอกเหนือจากที่อธิบายไว้ข้างต้นแล้ว ยังมีวิธีการจูงใจพนักงานที่แปลกใหม่มาก ซึ่งในความคิดของฉันไม่น่าจะหยั่งรากในเบลารุส แต่เป็นวิธีการที่น่าสนใจมากที่จะเรียนรู้

ตัวอย่างเช่น ในสำนักงาน Airbnb ของรัสเซีย พนักงานสามารถพาสุนัขไปด้วยได้ เชื่อกันว่าสิ่งนี้ช่วยปรับปรุงสภาพจิตใจของคนงานที่ไม่คิดถึงสัตว์เลี้ยงอีกต่อไปและทำงานได้ดีขึ้น บริษัทเดียวกันนี้มีสไตล์การแต่งกายที่ผ่อนคลาย แต่ธุรกิจได้รับการส่งเสริมในวันศุกร์ มิคาอิล โคโนปเลฟ ผู้อำนวยการ Airbnb ในรัสเซีย ระบุว่าการเปลี่ยนชุดจะช่วยกระตุ้นศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงาน

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble เชื่อว่าการมีห้องนอนในสำนักงานของบริษัทจะช่วยเพิ่มผลิตภาพและแรงจูงใจของพนักงาน

9. แรงจูงใจแบบญี่ปุ่น (หยุดเพราะอกหักและมีวันหยุดสุดสัปดาห์ครึ่งวันในวันที่ขายของ)

แรงจูงใจในบริษัทญี่ปุ่นแตกต่างอย่างมากจากแรงจูงใจในองค์กรในยุโรปและรัสเซีย

ตัวอย่างเช่น เจ้าของบริษัทการตลาดหญิงล้วน Hime & Company รวมเวลาหยุดงานเนื่องจากอกหักไว้ในโครงการจูงใจของเธอ ความรู้นี้ถูกนำมาใช้หลังจากการสำรวจในหมู่พนักงานที่ต้องทนทุกข์ทรมานอย่างมากเนื่องจากการหยุดพัก "ครึ่งหนึ่ง" ของพวกเขา และส่งผลให้ไม่สามารถมีสมาธิกับงานได้

เมื่อต้องแยกทางกับคนที่คุณรัก พนักงานที่มีอายุต่ำกว่า 24 ปี มีสิทธิลาได้ 1 วัน อายุระหว่าง 25 ถึง 29 ปี - 2 วัน และหลังจากอายุ 30 - 3 ปี พนักงานเพียงต้องโทรไปแจ้งที่สำนักงาน ละครแห่งหัวใจและเธอก็ได้รับวันหยุดทันทีในระหว่างที่พวกเขาสามารถดื่มด่ำกับประสบการณ์ของพวกเขาได้อย่างเต็มที่ ทนทุกข์ทรมาน แล้วเริ่มทำงานอย่างเข้มแข็งอีกครั้ง

อย่างไรก็ตาม จากการศึกษาของพอร์ทัล SuperJob.ru พบว่าผู้หญิงรัสเซียไม่สามารถมีแรงจูงใจจากการหยุดงานเนื่องจากการเลิกราได้ ในทางตรงกันข้าม เมื่อความสัมพันธ์พังทลายลง พวกเขาก็กระโจนเข้าสู่งานและบางครั้งก็ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานมหาศาล

และในบริษัทญี่ปุ่นอีกแห่งหนึ่ง ความภักดีของพนักงานจะเพิ่มขึ้นในช่วงยอดขายฤดูใบไม้ผลิและฤดูใบไม้ร่วงโดยให้วันหยุดครึ่งวันแก่พวกเขา หากก่อนหน้านี้ผู้หญิงญี่ปุ่นวิ่งไปที่ร้านอย่างลับๆ จากเจ้านาย และส่งมอบสิ่งของให้กับตู้เก็บของที่สถานี ตอนนี้พวกเธอกล้าที่จะออกจากงานในวันหยุดราชการ

พนักงานทั้งชาวยุโรปและรัสเซียต่างพอใจกับแรงจูงใจดังกล่าว

10. แต่งงานหรือหย่าร้าง?

แม้ว่าบริษัทตะวันตกส่วนใหญ่จะห้ามเรื่องความรักในออฟฟิศ แต่บริษัทอาหาร Nihon Shoken ก็สนับสนุนการแต่งงานระหว่างพนักงาน และยังให้โบนัสรายเดือนแก่คู่บ่าวสาวแต่ละคนที่ 10 ดอลลาร์อีกด้วย แน่นอนว่าคุณไม่สามารถซื้ออพาร์ทเมนต์ด้วยเงินจำนวนนี้ แต่มันค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะให้รางวัลตัวเองด้วยขนมหวาน (หรืออะไรทำนองนั้น)

แต่บริษัทอังกฤษแห่งหนึ่งเป็นแรงจูงใจ ที่จะรับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการหย่าร้างคู่สมรสของตน

11. การแข่งขันภายในองค์กร

เพื่อปรับปรุงจิตวิญญาณของทีมของพนักงาน บริษัทหลายแห่งจึงจัดการแข่งขันตามความสนใจ: กีฬาหรือความคิดสร้างสรรค์ การปฏิบัติของ MTS ซึ่งเป็นเจ้าภาพ "Champions League" และ MacDonald's คือ "เสียงของ McDonald's"

แต่พนักงานของธนาคารอเมริกัน Wells Fargo ได้จัดตั้งคณะนักร้องประสานเสียงที่แท้จริงเมื่อกว่า 60 ปีที่แล้ว องค์ประกอบของมันได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ควรสังเกตว่าคณะนักร้องประสานเสียงของธนาคารได้รับความนิยม พวกเขามักจะแสดงในงานกีฬาสำคัญๆ ที่โรงเรียนและมหาวิทยาลัย

สมาชิกคณะนักร้องประสานเสียงทุกคนเข้าร่วมด้วยความสมัครใจ ที่จะ. บางคนร้องเพลงมามากกว่า 25 ปีแล้ว

12. และวิธีที่น่าสนใจอื่นๆ ในการเพิ่มแรงจูงใจ

พนักงานของบริษัท Columbus IT สามารถหยุดพัก 15 นาทีในช่วงเวลาทำงาน เพื่อติดต่อนักนวดบำบัดมืออาชีพเพื่อนวดหลังและไหล่

ที่บริษัทผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตอื่น ข้อโต้แย้งเรื่องการเพิ่มเงินเดือนประจำปีได้รับการแก้ไขด้วยวิธีที่น่าสนใจมาก นั่นคือ พนักงานทอยลูกเต๋า จำนวนที่มาหาพนักงานจะกลายเป็นเปอร์เซ็นต์ของการขึ้นเงินเดือน ดังนั้นพนักงานแต่ละคนจะกำหนดจำนวนเงินที่เขาจะได้รับ: 1% หรือ 6%

บริษัท Yota ได้ดำเนินโครงการ Yota Air ซึ่งเป็นวันทำงานนอกสำนักงาน มีพนักงานทำงานเดือนละครั้ง อากาศบริสุทธิ์ในร้านกาแฟหรือทุกที่ที่มี Wi-Fi และพื้นที่สำหรับทั้งทีม

มีแม้กระทั่งบริษัทที่เสนอแรงจูงใจให้พนักงานฉีดโบท็อกซ์และห้องอาบแดดฟรี ดังนั้นแม้แต่บริษัทนี้ก็เชิญพนักงานมาเยี่ยมชม โรงยิม,เรียนโยคะสำหรับพ่อแม่ที่มีลูก ,ศัลยกรรมพลาสติก ,ตรวจคัดกรองมะเร็ง

Random House สำนักพิมพ์ในเยอรมนีเปิดตัวโครงการลาหยุดสำหรับพนักงานที่ทำงานในบริษัทมานานกว่า 10 ปี ผู้จัดพิมพ์นิตยสาร Newsweek ของอเมริกาได้แนะนำระบบที่คล้ายกัน พนักงานคนใดก็ตามที่ทำงานให้กับบริษัทมาเป็นเวลา 15 ปี มีสิทธิ์ลาพักร้อนเป็นเวลาหกเดือน ในระหว่างนั้นเขาจะได้รับ 50% ของเงินเดือน

บริษัทในยูเครนจัดหารถเอทีวีให้พนักงานใช้ ให้รางวัลเป็นถังเบียร์ และมอบนาฬิกาสวิสให้พวกเขา

ผู้นำในหมู่ผู้จัดการฝ่ายขาย ณ สิ้นปีที่ Fosters เป็นเวลา 6 เดือนอาจไม่ปฏิบัติตามการแต่งกายของธุรกิจและไม่รับสายจากผู้บังคับบัญชาหลังเวลา 18.00 น.

บริษัท BBN ไม่เพียงแต่ให้รางวัลพนักงานสำหรับความสำเร็จในการทำงานเท่านั้น แต่ยังพัฒนาโปรแกรมสำหรับ "ผู้แพ้" ที่เรียกว่า "เต่าตลอดไป" หรือ "รับสกั๊งค์" ผู้จัดการฝ่ายที่มีผลการดำเนินงานแย่ที่สุดจะได้รับเต่าที่มีชีวิต Dasha เป็นเวลาหนึ่งเดือน หรือรูปถ่ายสกั๊งค์พร้อมลายเซ็นของ CEO อย่างไรก็ตามเต่าจะต้องอาศัยอยู่ในสำนักงานดังนั้นการปล่อยให้มันอยู่ที่บ้านในความดูแลของญาติจะไม่ได้ผล

ดังนั้นเราจึงพิจารณาวิธีการที่น่าสนใจและไม่ได้มาตรฐานหลายวิธีในการเพิ่มแรงจูงใจ อย่างที่คุณเห็นในการกระตุ้นพนักงานคุณสามารถใช้จินตนาการเปรียบเทียบสิ่งที่คุณคิดกับความสนใจและความต้องการของพนักงานและคุณจะได้รับแรงจูงใจใหม่ที่คุณสามารถลองใช้ในองค์กรได้ อย่างไรก็ตาม ในการพัฒนาระบบสร้างแรงบันดาลใจ สิ่งสำคัญคืออย่าไปไกลเกินไป