Управление запасами на основе неснижаемого остатка. Управление складскими запасами Что такое резерв складских материалов

⁰

Значительная часть средств торговой, как и производственной, организации сконцентрирована в складских запасах, что определяет необходимость эффективного управления складом. Отсутствие оптимального управления этим направлением оборачивается снижением рентабельности бизнеса и увеличением финансовых затрат.

Необходима оптимизация!

Среди причин, которые являются основанием для оптимизации управления складскими запасами можно назвать следующие:

- большой и растущий ассортимент продукции
- частое обновление ассортимента
- недостаточное количество квалифицированного персонала либо напротив, его избыток;
- снижение прибыли, во время кризиса в самой компании или в экономике всей страны, как это недавно происходило - это заставляет минимизировать затраты практически во всех сегментах бизнеса и, в частности, оптимизировать складскую деятельность;
- меняется собственник или руководитель предприятия, который заинтересован в прозрачности бизнес-процессов и оптимальной их организации;
- начало работы предприятия с зарубежными партнёрами, что требует организации бизнеса международным стандартам качества и другие причины.

Факторы оптимизации

Общий алгортим проведения оптимизации включает в себя сбор данных, их обработку, разработку модели или нескольких моделей оптимизации и внедрение решений на основе выбранной модели.

Ключевой задачей оптимизации складских запасов является достижение такого минимального о бъёма запасов, которого хватало бы на постоянное обеспечение непрерывности продаж или производства. Оптимизация, таким образом, является поиском компромисса между противоречивыми, на первый взгляд, требованиями: минимальным объёмом запасов и обеспечение, по сути, не ограниченного во времени процесса производства или продаж.

Сложная задача оптимизации не решается в один этап. Для её проведения нужно провести ряд последовательных операций. Прежде всего, необхоимо провести качественный анализ работы склада и выявить проблемные участки, которые в значительной степени снижают эффективность управления складскими запасами. Это может быть недостаточная компетентность персонала, искажённая либо слишком медленная передача информации между отделами склада, непродуманное расположение товаров на стеллажах, неудобный режим работы и так далее.

Как правило, если оптимизация задумана впервые, то все аспекты деятельности склада организованы неоптимально и нуждаются в коррекции. Точно выявить проблемные зоны можно с помощью наблюдения за складскими процессами и дополнительно уточнив особенности у работников склада, сознавая, при этом, что некоторые сотрудники могут быть вовсе не заинтересованы в оптимизации работы склада.

Важным фактором оптимизации управления складскими запасами является правильная пространственная организация. Известно, что если складское помещение организовано неправильно, то до 80% комплектования заказа может занимать время на перемещение товаров по складу.

Не менее важным является рациональная практика хранения товаров на складе по их востребованности, то есть по скорости их использования - чем чаще товар попадает в комплектацию, тем ближе он должен быть к зоне комплектации и наиболее доступен. В этом направлении также нужно уделить внимание воможности одновременной комплектации нескольких заказов и организации необходимого минимального запаса товаров на случай непредвиденных сбоев в поставках товаров на склад.

Система размещения товаров не является однократно созданной и стабильной. На неё влияет рыночная коньюнктура, изменения спроса и предложения, сезонные факторы, пики востребованности и спада. В соответствии с этими и другими факторами необходимо пересматривать места расположения товаров на складе для быстрооборачивающихся товаров каждую неделю, а также каждый месяц, каждый квартал, либо какой-то другой срок, в зависимости от профиля склада.

Значительно оптимизирует управление складскими запасами использование специального складского оборудования для размещения, комплектации, погрузки и транспортировки товаров внутри склада, при этом, хотя первоначальные затраты на оборудование и его последующее постоянное модернизирование могут быть велики, но специальное оборудование значительно ускоряет все внутрискладские процессы и в конечном итоге достаточно быстро окупается.

Особую значимость в направлении оптимизации имеет внедрение программ комплексной автоматизации склада, которое позволяет упорядочить и рационализировать все функции управления складскими запасами наиболее оптимально. Известно, что крупные предприятия тратят на автоматизацию различных бизнес-процессов до 12% своего оборота. В автоматизированную систему вносятся многочисленные параметры: номенклатурные данные, сроки поставки товаров, и ряд других значений, что позволяет существенное облегчить складские процессы и получить такие сведения: статистическую информацию по каждой товарной позиции и по группам позиций за требуемый период, с разбивкой по количеству продаж, закупок, неудовлетворенного спроса, складского остатка и т. д.; результаты прогнозов продаж на будущий отчетный период; информация по товарам на настоящий момент с учётом складских нормативов, особенностей хранения, сроков поставки товарных позиций и т. д.; результаты аналитических расчётов по объёмам и срокам закупок по любому из товаров и групп товаров; и многое другое.

Оптимизация управления складскими запасами также сопровождается такими операциями, как внесение изменений в договоры с поставщиками; проведение с ними сверки заказанных товаров и сроков поставки; проведение инвентаризации складских запасов. В плане отоношений с клиентами, для более быстрого оборота товаров, проводятся распродажи неликвидных или малоликвидных, медленно реализуемых товаров со склада.

Результаты

Эффект от применения оптимизации управления складскими запасами составляет до 25% улучшение показателей работы склада. Оптимизация позволяет: увеличить экономию расходов на организацию доставки и хранения товаров; рационализировать распределение складских запасов благодаря, с одной стороны, снижению затоваривания, а с другой, восполнения нехватки товаров на складах; уменьшить складские площади и аренду на их обслуживание или аренду; высвободить средства, вложенные в малорентабельный товар; в конечном итоге, получить дополнительную прибыль за счёт увеличения оборачиваемости товарных запасов.

Особенно значимые результаты приносит внедрение комплексной информационной системы, в частности, складские запасы могут быть сокращены до 35% и больше; скорость оборота товаров может быть увеличена более, чем до 60%; накладные расходы снижаются до 30%; задержки в оформлении заказов снижаются на 10%-20%; производительность труда на складе увеличивается от 10% до 30%; автоматизация обеспечивает точное планирование и учёт товаров, без избытка и недостатка тех или иных товаров; формируется оптимальное распределение складских запасов, минимизируются суммы кредитов, высвобождаются денежные ресурсы, унифицируется процесс принятия решений, снижается возможность злоупотреблений со стороны сотрудников.

Данная статья окажется абсолютно бесполезной лишь для тех, кто никогда не знал, что такое «кассовый разрыв», а также не задумывался о поиске дополнительного капитала для развития бизнеса . Идея о высвобождении средств, замороженных в виде запасов сырья и материалов, не нова. Однако в ходе реализации консультационных проектов опять и опять встречаются предприятия, на которых есть колоссальные «скрытые резервы». Не редкость среди них и всем известные «лидеры отраслей». Особенно часто в эту ловушку попадают организации, имеющие дело с большой номенклатурой закупаемого сырья. В статье предложен алгоритм, который позволит собственными силами оценить ситуацию на складе вашего предприятия.

Самая распространенная причина, вызывающая излишки запасов, - исключительная заинтересованность сотрудников отдела материального снабжения в отсутствии дефицита сырья и материалов и недостаточный интерес в минимизации «замороженных» на складах средств. Также не исключены ситуации, когда поставщик предоставляет неплохую скидку (например, 5-10%) за объем плюс значительную отсрочку платежа (два месяца). Казалось бы, отличные условия! Но следует задаться вопросом: действительно ли выгодно приобретать запас на 8-12 месяцев на подобных условиях? Ведь уже через 60 дней окажется «связана» стоимость запасов на 6-10 месяцев! И предоставляемые 5-10% скидки наверняка значительно ниже доходности, которую можно было бы получить, пустив эти деньги в оборот. Ответьте честно, какая ситуация более критична для вас: когда возникает угроза простоев производства, простая и ясная, о которой, как правило, говорят прямо и четко, или пара миллионов долларов, которые могут «лежать на складе» абсолютно не обоснованно? Скорее всего, первый вариант. Ведь, чтобы найти эту пару миллионов, нужно прокачать огромный массив информации (хорошо, если эта информация хранится в электронном виде!). К тому же, отдел снабжения регулярно отчитывается о полученных от поставщиков скидках и отсрочках - вроде, все под контролем!

Для анализа потребуется информация о складских остатках за последние полгода-год. Потребуется заполнить следующую таблицу:

Таблица 1. Исходная информация для анализа

Номенклатура	Остатки на конец первого месяца	Остатки на конец второго месяца	Остатки на конец третьего месяца	Остатки на конец четвертого месяца	Остатки на конец пятого месяца	Остатки на конец шестого месяца	Списание в производство за шесть месяцев
Позиция №1
Позиция №2

Позиция №1000

Данные лучше сразу заносить в финансовом эквиваленте, в любой удобной для восприятия валюте. Дальнейшие вычисления удобнее проводить в формате Excel. Далее потребуется рассчитать несколько вспомогательных параметров. Для начала приведем основные определения и формулы.

Средняя величина запаса на период - показывает усредненную стоимость запасов по данной позиции , хранящихся на складе в течение рассматриваемого интервала времени. Рассчитывается по формуле (на примере позиции №2):

Оборачиваемость по позиции (в днях) - количество дней, необходимое для того, чтобы складской запас по данной позиции был передан в производство. Рассчитывается по формуле:

Ж -объем сырья и материалов по позиции №2, списанных в производство за шесть месяцев.

Средняя оборачиваемость склада (в днях) - количество дней, в течение которого производство потребляет сырье и материалы в объеме, эквивалентном совокупной стоимости складских запасов. Рассчитывается по формуле:

∑(Средняя величина запаса по позиции) i - показывает общую стоимость складских запасов;

∑(Списание в производство за 6 месяцев) i - показывает общее потребление оборотных средств производством.

Доля в общей структуре запасов - определяется отношением средней величины запаса по позиции к общей стоимости складских запасов, выражается в процентах:

На основе данных первой таблицы сформируем следующие столбцы:

Таблица 2. Анализ исходных данных

Номенклатура	Средняя величина запаса	Доля в общей структуре запасов	Доля нарастающим итогом	Оборачиваемость по позиции, дни	Группа
Позиция №1
Позиция №2

Позиция №1000

В столбце «Группа» должны появиться небезызвестные результаты АВС-анализа . Распределение денежных средств по группам определим следующим образом:

Группа А - 80% общей стоимости склада;

Группа В - 15% стоимости склада;

Группа С - 5% стоимости склада.

Предварительно, перед определением групп, следует заполнить столбец «Доля нарастающим итогом». Для этого необходимо предварительно отсортировать таблицу по столбцу «доля в общей структуре запасов» в порядке убывания значения (см. таблицу 2).

Как показывает практика, в группу А попадает около 3-6% из списка общей номенклатуры сырья (30-60 наименований из 1000). Группу В составляют 17-20%. Группу С - 74-80%.

Далее приведу данные, с которыми пришлось недавно столкнуться на практике. Средняя оборачиваемость склада составила 65 дней. Средняя оборачиваемость по группам имела следующий вид: группа А (62 дня), группа В (93 дня), группа С (64 дня). Казалось бы, в целом, картина неплохая! Однако при этом количество номенклатурных позиций, превышающих 100 дней, в группе А составило 58%, в группе В - 70%, в группе С - 77%!

Для наглядности можно занести полученные результаты в таблицу.

Таблица 3. Анализ оборачиваемости в группах

Только подумайте, какую шутку играет с нами статистика! В каждой сырьевой группе имеется несколько доминирующих позиций, которые «сглаживают» общую картину, делают ее вполне удобоваримой и приемлемой. Однако ¾ номенклатурных позиций, хранящихся на складе со средней оборачиваемостью 65 дней, превышают психологически значимый стодневный рубеж! Безусловно, иногда встречается сырье, обладающее определенными особенностями закупки, которое приходится приобретать с полугодовым или годовым запасом. Но ведь оно занимает не половину номенклатурного листа!

Несложно рассчитать финансовый резерв, хранящийся в каждой подобной позиции. Резерв - это стоимость того сырья, которое можно «удалить» со склада, чтобы оборачиваемость данной позиции сравнялась со средней оборачиваемостью по складу. Рассчитывается по формуле:

В подобной ситуации вполне логичным будет ужесточение политики касаемо полученного «черного списка». Например, установление норм в виде: Требуется высвободить 80% резерва по группе А, 50% резерва по группе В и 20% резерва по группе С (таблица 4).

Таблица 4. Расчет резерва, который можно высвободить со склада

Неплохие результаты! При достаточно реальных нормах (80%, 50% и 20%) получается «разморозить» 37% стоимости склада сырья и материалов!

Итоговый экономический эффект от внедрения контроля оборачиваемости запасов возникает в результате действия двух факторов. Во-первых, высвобожденный резерв может быть пущен в оборот (как минимум, высвобожденные деньги могут быть положены в банк под 8% годовых). Во вторых, освобождаются дополнительные складские мощности (которые в других обстоятельствах изыскивались бы на стороне).

Оценить экономию расходов на хранение можно достаточно просто. Допустим, содержание склада обходится вашему предприятию в $10 тыс. ежемесячно. Эта сумма расходуется на обслуживание всей стоимости сырья и материалов, хранящихся на складе. С помощью несложной пропорции можно рассчитать сумму, получаемую за счет высвобождения резерва, которую можно потратить на обслуживание других, действительно нуждающихся в складском хранении, запасов.

В качестве инструментов контроля оборачиваемости запасов можно порекомендовать следующее:

Определение ответственных за приобретаемую позицию. Ответственный должен сопровождать сырье и материалы вплоть до отгрузки со склада готовой продукции (а не отгрузки на склад сырья и материалов). Только в случае персональной мотивации на максимально быстрое прохождение закупаемого сырья «сквозь предприятие» получится высвободить описанный выше материальный резерв.
Автоматизированное регулярное проведение АВС-анализа и XYZ-анализа по всей номенклатуре запасов (не только сырья и материалов, но и готовой продукции).

Справка: XYZ-анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов и бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и тому подобное). Например, фирма в течение нескольких сезонов предлагает несколько видов товаров. Проанализировав их уровень продаж, мы получим три категории товаров: группа X (колебания продаж в течение сезона на 5–15%), группа Y (колебания на 15–50%), группа Z (колебания непредсказуемы и прогнозу не поддаются). Таким образом, стратегия фирмы заключается в том, чтобы по возможности расширить группу товаров X и сократить - группу товаров Z. Нередко XYZ -анализ применяется в сочетании с ABC-анализом. Это позволяет классифицировать процессы и объекты по девяти группам. Тогда, например, товары, приносящие фирме максимальную прибыль и максимально стабильные по уровню продаж, попадут в группу AX , а малоприбыльные товары с нестабильными продажами - в группу CZ. Как правило, наиболее перспективной группой AX фирмы поручают заниматься самым опытным и умелым менеджерам, а группой CZ, от которой прибыль фирмы зависит гораздо меньше, занимаются начинающие менеджеры.

Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.
AX - рассчитывается оптимальный размер заказа и по возможности применять технологию доставки «точно вовремя».
AZ - контролируется ежедневно (еженедельно), и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.
BX, BY и BZ - управляются, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.
CX, CY и CZ - планирование осуществляется на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.

Пример расчета оптимального запаса товара на складе.

«В принципе складское хозяйство допустимо включать в логистическую

систему только в том случае, если это оправдано соотношением издержек и выгод»

Донольд Дж. Бауэрсокс , Дэйвид Дж.

Клосс

«Логистика. Интегрированная цепь поставок», 2001 г

Говоря о работе склада необходимо отметить, что к числу основных показателей, безусловно, относиться прибыль, которую он приносит своему владельцу. Как бы Вы не строили свою работу, оценка ее будет измеряться, исходя из этого правила. Следовательно, деятельность менеджера по логистике сводится к решению следующей задачи:

где:

доход склада;

затраты по организации складской деятельности.

Вычисление значений Д и З настолько сложно и противоречиво, что если попытаться в рамках этой небольшой статьи этим заняться, то несложно натолкнуться на критику читателей, которые по своему понимают те или иные стороны этого вопроса.

Я лишь попытаюсь рассмотреть простой пример, позволяющий определить общий подход к решению задачи определения запаса товара, который необходимо содержать на складе, чтобы максимизировать выгоду складской деятельности.

Итак, рассмотрим пример.

Менеджер по логистике, придя работать на склад, обнаружил там следующую картину:

1. На складе имеется товар одного наименования, который после окончания рабочего дня пополняется до постоянной величины (50 паллет).

2. Товар принимается, хранится и отпускается в паллетах. Паллеты на складе не разукомплектовываются.

3. При отгрузке паллеты со склада получается доход, как разность закупочной и отпускной цены, в размере А (рублей).

4. Стоимость хранения паллеты на складе составляет величину В (рублей/суток).

Менеджер по логистике решил начать свою работу с предложения увеличить прибыль склада путем определения оптимального запаса товара на складе. Тем самым оправдать свою высокую заработную плату или, что чаще, поговорить о ее увеличении.

Если бы мы знали точно, сколько будет отгружаться товара на следующий день, тоэтим предложением мы бы закончили обсуждать величину оптимального запаса. Но спрос – коварная вещь и многие из Вас знакомы с его непостоянством. Знал об этом и наш герой, поэтому свою работу он начал с изучения объема отгрузок товара за предыдущие дни работы склада, пологая на то, что в будущем тенденция сохраниться.

Современные системы складского учета (и не только современные) позволяют оперировать статистикой отгрузок, на основании которой можно судить о законах распределения этого объема как случайной величины. Более «продвинутые» читатели скажут, что закон распределения, при определенных условиях, будет стремиться к Пуассоновскому и будут правы,но мы не будем заходить так далеко.

Менеджер по логистике проанализировал отгрузки со склада за 100 дней его работы и получил результат, который приведен в таблице № 1.

Таблица № 1

Анализ ежедневного объема отгрузки за 100 дней работы склада

Объем отгрузки за сутки	Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота	Объем отгрузки за сутки	Частота (количество дней когда отгрузка имела место)	Накопленная частота










										100
										100
								>50		100

Более того, он вычертил график, представляющий значения накопленной частоты объема отгрузок, как функцию объема отгрузок представленный на рисунке 1.

Рисунок 1. Значения накопленной частоты объема отгрузок как функции объема отгрузок.

Из рисунка видно, что если в будущем будут иметь место те же частоты что и в прошлом, то в 12 «случаях» из 100 объем отгрузки за день не превысит 10 паллет, в 44 «случаев» – 21 паллету. Это отношение «случая», связанного с некоторым объемом отгрузки, к числу 100 будет называться вероятностью отгрузки и обозначаться Р (Х ) .

Как определить такой запас товара, чтобы в течении 100 дней (если в будущем воспроизводятся те же частоты, что и в прошлом) доход склада был максимален?

Предположим, что ежедневный запас ( s ) увеличить на одну паллету. Тогда мы получили бы доход А с вероятностью 1 - Р ( S ) , которая есть вероятность числа отгрузок большего s , и терпели бы убыток в размере В с вероятностью Р ( S ) , которая есть вероятность отгрузки, не более s . Таким образомдополнительный доход поднялся бы на

А (1 - Р ( S ) )–ВР ( S )

или

А-(А+В) Р ( S )

Выгодно увеличивать запас пока доход не стал снижаться, т.е.

А-(А+В) Р ( S ) > 0

Таким образом, ежедневному оптимальному запасу, при котором доход склада за 100 дней работы будет максимальным, будет такой – которому (согласно рисунка 1) наиболее точно будет соответствовать вероятность отгрузки равная С.

Давайте материализуем значения А и В для того, чтобы определить какой экономический эффект принесет предложение менеджера по логистике, ведь ему надо, как мы помним, просить прибавку к заработной плате.

Пусть А = 5 тысяч рублей, а В = 2.

Если оставить существующий запас паллет (50), то за 100 дней со склада мы отгрузим (см. Таблицу №1) 2311 паллет и будем иметь доход

2311 х 5000 = 11 555 000 рублей.

При этом заплатим за аренду паллетомест

50 х 2 000х 100 = 10 000 000 .

Прибыль склада составит 1 555 000 рублей.

Для определения оптимального запаса паллет необходимо вычислить значение С

С = = 5 000 / (5 000 + 2 000) = 0,714

Используя полученный результат вычисляем по таблице №1 величину оптимального запаса, который равен 36 паллетам.

Если ежедневно запас паллет на складе будет равен 36, тогда стоимость аренды за 100 дней составит

36 х 2000 х 100 = 7 200 000 рублей.

А доход

1826 х 5000 = 9 130 000 рублей.

Прибыль склада будет равна 1 930 000 рублей

Не трудно посчитать что ожидаемый экономический эффект может составить 355 000 рублей. Закончив свои рассуждения наш герой гордо идет к работодателю, и начинает свей разговор словами: «Какая будет у меня прибавки к жалованию, если я предложу ………». Не будем мешать их разговору, тем более обсуждение заработной платы сугубо личное дело.

В заключении хочу еще раз отметить, что рассмотренная задача очень проста и вряд ли встретится на современных складах в таком виде, она только определяет позицию, с которой нужно подходитьк расчету оптимального запаса.

Грейбо С.В.

Оптимизация складских запасов позволяет существенно повысить эффективность коммерческой деятельности.

Складской запас — один из важнейших активов компании. Причем актив динамичный. Его динамика во многом влияет на финансовый успех организации, поскольку от этого напрямую зависит, насколько быстро средства, вложенные в хранимые товары, превратятся в осязаемую прибыль.

В качестве основного показателя, описывающего оборачиваемость запасов, принято использовать так называемый коэффициент ликвидности (оборачиваемости). Этот коэффициент может быть рассчитан по различным параметрам (стоимости, количеству и т. д.), для разных временных периодов (день, неделя, месяц и проч.), а также отдельных наименований товаров или их групп. В связи с этим важно понимать, что, во-первых, сравнение между собой товаров неидентичных товарных групп не даст адекватной информации. Расходные материалы (всевозможные метизы, тормозные колодки, масла, фильтры и проч.) по определению обладают несравненно большей ликвидностью, чем сложные технические узлы и их элементы (дифференциация спроса). Например, детали цилиндропоршневой группы или же электронные компоненты. Поэтому объективные выводы о корректировке запаса той или иной складской позиции можно делать только на основе анализа ее оборачиваемости в неразрывной связке с аналогичными позициями.

Во-вторых, не имеет никакого смысла включать в расчеты товары и партии товаров, реализованные по заранее заключенным целевым договорам. Такие случаи нередки, они являются следствием выигранных тендеров на поставку или сотрудничество с крупным потребителем — как правило, юридическим лицом. Под такие договора обычно закупаются определенные изделия, практически не задерживающиеся на складе. В силу того что это именно целевая поставка предварительно проданного товара, учитывать ее при стремлении оптимизировать складские запасы совершенно некорректно.

Ну и в-третьих, все подсчеты следует проводить исключительно в закупочных ценах.

Для того чтобы получить полноценную картину, нужно учитывать несколько видов оборачиваемости запасов:

оборачиваемость каждого товара в количественном выражении (по штукам, объему, массе и т. п.);
оборачиваемость каждого наименования товара по стоимости;
оборачиваемость совокупности наименований или всего запаса в количественном выражении;
оборачиваемость совокупности позиций или всего запаса по стоимости.

Основные формулы

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса по стоимости:

K i = I per /I av ,

где I per — стоимость товара, проданного со склада в течение определенного периода; I av — средние инвестиции за этот же период, замороженные в товарном запасе.

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении:

K v = V per /V av ,

где V per — объем товара, проданного со склада в течение определенного периода; V av — средний за этот же период объем товарного запаса.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции по стоимости:

K j i = I j per /I j av ,

где I j per — суммарная стоимость проданных в течение периода единиц позиции; I j av — средние за период инвестиции, замороженные в запасе по данной позиции.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции в количественном выражении:

K j v = V j per /V j av ,

где V j per — суммарный объем проданных в течение периода единиц позиции; V j av — средний за период объем запаса по данной позиции.

Приведенные формулы являются классическими инструментами, обеспечивающими точный и подробный анализ поведения товарных запасов (по отдельным наименованиям и группам) в течение определенного периода.

Во многих случаях для принятия верных управленческих решений может пригодиться и рекомендуется к использованию показатель периода оборота запасов в днях. Он покажет, сколько дней требуется для продажи имеющегося запаса (Об дн) и даст объективную характеристику эффективности взаимодействия закупок с продажами. Катерина Бузукова, консультант проекта «Супер-Розница», предлагает для этих целей использовать следующую формулу:

Об дн = (Средний товарный запас (ТЗ ср) × Кол-во дней) / Объем продаж, он же товарооборот за это количество дней в денежном выражении.

При этом средний товарный запас можно рассчитать по формуле:

ТЗ ср = (ТЗ1/2 + ТЗ2 + ТЗ3 + …ТЗn/2) / (n - 1),

где ТЗ1, ТЗ2…ТЗn — величина товарного запаса на отдельные дни анализируемого периода (в любой валюте); n — количество дней в периоде.

На основе полученных данных можно вывести «оборачиваемость в разах» (Об раз) — сколько оборотов делает товар за определенный период. По мнению Катерины Бузуковой, чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребности в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Об раз = Кол-во дней / Об дн или Об раз = Объем продаж, он же товарооборот за период в денежном выражении / ТЗ ср.

Пригодится и такой показатель, как уровень запасов продукции (УТЗ). Он характеризует обеспеченность организации (магазина, склада и т. д.) запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит данного запаса.

УТЗ = (Товарный запас на конец анализируемого периода × Кол-во дней) / Товарооборот за период

Грамотно подсчитав оборачиваемость, руководство магазина (склада) может легко определить те товары, которые обладают наиболее длительным или наиболее коротким периодом хранения (повторимся: сравнивать можно только аналогичные товары в рамках одной товарной группы). На основании чего не составит труда принять решение об их дальнейшей судьбе в рамках организации — продолжать закупку конкретных изделий или нет. То есть уменьшение коэффициента оборачиваемости говорит о том, что происходит затоваривание склада. Наоборот, слишком бурный его рост или стабильно высокое значение свидетельствует о чрезвычайной популярности позиции, работе «с колес», которая в один прекрасный момент грозит привести к отсутствию товара на складе.

Однако единственно верных, однозначно утвержденных и рекомендованных к повсеместному применению значений коэффициент оборачиваемости не имеет. Прежде всего это связано с уникальностью каждой присутствующей на рынке компании, индивидуальностью ее деятельности, быстротечностью ситуации и многими другими объективными и субъективными факторами. Но мы можем оперировать так называемыми нормами оборачиваемости, персонифицированными для фирмы.

Чаще всего российские специалисты по финансовому анализу адаптируют интересные западные модели для использования в нашей стране. В частности, Евгений Добронравин, к. э. н., преподаватель кафедры «Управление и предпринимательство» Ярославского государственного университета, директор фирмы SIMPLESOFT, в одной из своих публикаций пишет: «Обычно торговцы промышленными товарами на западных предприятиях имеют значение коэффициента оборачиваемости 6, если прибыльность 20—30 %. Если прибыльность составляет 15 %, число оборотов приблизительно 8. Если прибыльность 40 %, то солидная прибыль может быть получена 3 оборотами за год. Однако из этого не следует, что если 6 оборотов хорошо, то 8 или 10 оборотов лучше. Эти данные являются ориентировочными при планировании обобщающих показателей». А Генри Ассэль в книге «Маркетинг: принципы и стратегия» указывает: «Для того чтобы предприятия работали с прибылью, их запасы должны оборачиваться 25—30 раз в год».

Евгений Добронравин предлагает следующую методику подсчета норматива оборачиваемости, основанную на передовых зарубежных разработках: «Какое количество оборотов запасов является оптимальным, которое можно закладывать в план конкретного предприятия? Ответ на этот вопрос довольно сложен, так как существует множество факторов, влияющих на ответ. Частота, с которой заказывается товар, время транспортировки, надежность поставки, минимальные размеры заказа, необходимость хранить определенные объемы — все эти факторы влияют на итоговое решение. К тому же накладывает большой отпечаток используемая прикладная программа по управлению запасами. Чарльзом Боденстабом было проанализировано большое количество компаний, использующих одну из систем SIC в управлении запасами. Результаты эмпирического исследования были обобщены в следующей формуле:

Ожидаемое количество оборотов = 12 / (f × (OF + 0,2 × L)),

где OF — средняя частота заказа в месяцах (т. е. временной интервал между размещением заказов поставщику); L — средний период доставки в месяцах (т. е. время между размещением заказа и получением товара); f — коэффициент, который обобщает действие прочих факторов, влияющих на теоретическое количество оборотов. Эти факторы следующие:

ширина ассортимента в хранении, т. е. необходимость хранения медленно оборачивающихся запасов в целях маркетинга;
бóльшие, чем требуется, покупки в целях получения скидок за объем;
требования минимальной партии закупки;
ненадежность поставщика;
факторы политики экономичного размера заказа;
затоваривание в целях промоушен;
использование поставки в две стадии.

Если эти факторы на обычном уровне, то коэффициент должен быть около 1,5. Если один или несколько факторов имеют негативный, экстремальный уровень, то коэффициент принимает значение 2,0. К тому же принимается допущение при использовании этой формулы: неизбежные „мертвые запасы“, которые создаются только из-за предполагаемого сезонного спроса, не берутся в расчет.

Ниже приведены таблицы, которые иллюстрируют значения этой формулы для серий различных значений периодов заказа и доставки, используя факторы 1,5 и 2,0».

Принимая во внимание указанные нормативы, следует все-таки избегать непродуманно строгого следования им. Понятно, например, что у предприятия, ориентированного на конечного потребителя, оборачиваемость товаров будет выше, чем у того, кто работает с оптовиками из-за самой специфики такой деятельности. Региональный фактор также имеет значение.

Поэтому, если организация не вписывается в какое-либо из обозначенных значений, не следует необдуманно резко снижать товарный запас. Следствием этого может быть возникновение дефицита и неудовлетворенный спрос.

В общем, как говорит Катерина Бузукова: «Норма является общим показателем. Следует реагировать и принимать меры, только когда обнаруживается какая-то негативная тенденция: например, рост запасов опережает рост продаж, и одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов.

Тогда нужно оценить все товарные товары внутри категории (возможно, какие-то отдельные наименования закупаются с избытком) и принять взвешенные решения. Либо искать новых поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки, или стимулировать продажи по этому виду товара, или выделить ему приоритетное место в зале, или обучить продавцов консультировать покупателей именно по этому товару, или заменить на другой, более известный бренд и т. д.».

Для осуществления бесперебойного производственного процесса, а также на случай резкого скачка спроса на предприятиях создают запасы сырья и готовых изделий.

Однако без рационального управления количеством и хранением этих запасов невозможно представить успешно развивающуюся фирму.

Сведение количества хранимых запасов к минимально необходимому ускоряет оборачиваемость товарно-материальных ценностей и дает возможность ощутимо повысить рентабельность фирмы.

Эффективная оптимизация складских запасов прежде всего четко отдавать себе отчет в том, какие .

Разновидности складских запасов

Существуют различные критерии, согласно которым подразделяются данные товары.

Относительно торговли либо процесса производства существуют следующие виды запасов:
Подготовительные. Для их использования в деятельности фирмы (будь-то торговля или производство) нужна предварительная подготовка.
Переходящие с конца одного периода отчета на следующий. Они обеспечивают безостановочность производственного цикла до приобретения следующей партии сырья.
Запасы, во время производимого учета находящиеся на стадии доставки.
Неликвидные запасы в течении долгого времени не применяются.

Относительно периода использования складируемые товары бывают:

Сезонные. Возникают в определенное время года, обусловлены временным повышенным спросом на товар в это время и, соответственно, запуском производства или торговли в этот период.
Страховые. Существуют на случай форс-мажорных ситуаций и гарантируют работу предприятия даже в это время без остановки.
Текущие. Основной вид запасов, служит для бесперебойной работы фирмы в промежутке времени от одной поставки до другой.

Согласно назначению запасы делятся на:

Товарные, то есть готовая продукция, ожидающая либо уже на стадии отправки потребителю.
Производственные запасы, предназначенные для внутреннего производственного потребления.

С целью отслеживания динамики колебания уровня складских запасов, выяснения причин, увеличения их числа и разработки стратегии по приведению запасов к необходимому уровню проводится анализ склада.

Его последовательность такова:

Сортировка по себестоимости, марке и наличию востребованных позиций товара.
Определение запасов, долгое время не пользующихся спросом потребителей. Расчет их себестоимости.
Расчет себестоимости завышенных запасов, как отношение количества запасов в наличии к числу проданных позиций за последние полгода.

Прогнозирование спроса на определенный вид товара (как и срок выполнения заказа)– трудная и неблагодарная задача. Выполнить ее качественно в силу тех или иных причин удается крайне редко. Для этих случаев и предусмотрены запасы товаров.

Проанализируем предпосылки возникновения излишних запасов на складе:

Приобретение предпринимателем заведомо превосходящего необходимое количества товара в связи с риском неполной доставки или задержки в пути.
Наличие привлекательных акционных цен на оптовые партии товаров
Экономия на транспортных расходах: намного дешевле обходится привезти один раз большую партию, чем несколько раз мелкие.

Восполнение запасов влечет за собой финансовые вложения. Но как достичь оптимального соотношения между необходимым уровнем запасов и затратами? Для этих целей вычисляют экономический размер заказа (economic order quantity) по формуле:

EOQ = 2AD/vr, где:

D –уровень спроса, A –производственные расходы, r – складские расходы, v– величина удельных производственных затрат.

Кроме того, нужно учесть такие факторы:

Скачкообразное увеличение товарного спроса в ходе всего срока его реализации.
Непостоянство сроков восполнения запасов.
Политика, проводимая данной фирмой в отношении обслуживания своих клиентов.

Помимо управления количеством запасов необходима рационализация и самих .

Анализ причин неудовлетворительной работы склада

Возможные недостатки функционирования склада:

Срыв срока заказа: затрудненный или даже невозможный поиск нужного товара вследствие неупорядоченной системы складирования.
Недостаток площади склада, угроза затоваривания неликвидом.
Несоблюдение сроков хранения товаров, условий транспортировки и загрузки.
Несовершенная , выдающая ошибочные данные относительно количества и наличия товаров.
Отсутствие механизации, зонирования склада.

Последовательность оптимизации складских процессов

Оптимизация складских процессов осуществляется в следующем порядке.
Анализ конкретного склада с целью выяснения его «уязвимых мест». Имеются в виду такие недостатки, как игнорирование принципов уплотнения и консолидации при малой площади помещения, отсутствие отдельного помещения для карантинного товара, позднее списание уже отгруженного товара, отсутствие учета приходования и доступной каждому работнику картины расположения товаров на складе и др.)

Анализ взаимодействия складского и смежных с ним процессов (сбыт, закупки, доставка, информационное обеспечение) позволяет выявить проблемы и ранжировать их по значимости, подобрав наиболее оптимальный способ их устранения.

Перепроектирование работы складского помещения

Цель– повышение качества и снижение затрат на поддержание функционирования склада. Реализуется с помощью:

Зонирования склада.
Механизации и автоматизации складских процессов.
Внедрение технологических карт, отчетной документации, .
Оптимизация использования пространства внутри склада (размещение достаточного количества стеллажей, полок, удобство доступа к ним).

Заключается в создании административно-управленческой структуры и разделении между персоналом зон .

Тем самым обеспечивается большая прозрачность складских процессов, увеличивается производительность и эффективность труда работников, а также уменьшаются затраты на складскую обработку товаров.

Финальный этап подразумевает практическое применение решений по оптимизации технологии складирования товаров.

Происходит тестирование вновь созданной системы и, при необходимости, ее корректировка. Создаются инструкции по работе на складе для персонала, осуществляется надзор в ходе пробной эксплуатации.

Таким образом, оптимизация складских процессов и, непосредственно, количества и видов товаров является неизбежной составляющей складской логистики на пути совершенствования и увеличения согласованности в работе всего предприятия в целом.